Лекции по курсу Бизнес-администрирование Ядвига Ивановна Аношко – доцент кафедры международного туризма кандидат геолого-минералогических наук. - презентация

1 Лекции по курсу Бизнес-администрирование Ядвига Ивановна Аношко – доцент кафедры международного туризма кандидат геолого-минералогических наук

2 Управление персоналом

3 Персонал – это люди с комплексом индивидуальных качеств, среди которых социально-психологические играют главную роль, это важнейшая часть экономического и инновационного пространства организации. Персонал – это люди с комплексом индивидуальных качеств, среди которых социально-психологические играют главную роль, это важнейшая часть экономического и инновационного пространства организации. Под кадрами понимают совокупность работников организации, которая характеризуется профессионально-квалификационной, социально- психологической, половой, возрастной и другими структурными составляющими. К кадрам относят только работников, ко­торые обладают профессиональной способностью к труду, имеют специальную подготовку. Под кадрами понимают совокупность работников организации, которая характеризуется профессионально-квалификационной, социально- психологической, половой, возрастной и другими структурными составляющими. К кадрам относят только работников, ко­торые обладают профессиональной способностью к труду, имеют специальную подготовку. Управление персоналом – функциональная сфера деятельности, задача которой – обеспечение предприятия кадрами в нужное время, в необходимом количестве и требуемого качества, их правильная расстановка и стимулирование. Концепция управления персоналом несколько лет назад стала логически перерастать в концепцию управления человеческими ресурсами (УЧР) как составной частью производственных ресурсов (наряду с финансовыми, материальными, технологическими). Управление персоналом – функциональная сфера деятельности, задача которой – обеспечение предприятия кадрами в нужное время, в необходимом количестве и требуемого качества, их правильная расстановка и стимулирование. Концепция управления персоналом несколько лет назад стала логически перерастать в концепцию управления человеческими ресурсами (УЧР) как составной частью производственных ресурсов (наряду с финансовыми, материальными, технологическими). В управлении кадрами как составной части менеджмента на предприятии имеются два крайних подхода – технократический и гуманистический. В управлении кадрами как составной части менеджмента на предприятии имеются два крайних подхода – технократический и гуманистический. При технократическом подходе управление кадрами как бы поглощается процессом управления производством и сводится к подбору кадров с соответствующими профессионально-квалификационными характеристиками и их расстановке, исходя из задач организации производства и труда. При технократическом подходе управление кадрами как бы поглощается процессом управления производством и сводится к подбору кадров с соответствующими профессионально-квалификационными характеристиками и их расстановке, исходя из задач организации производства и труда.

4 Гуманистический подход к управлению кадрами подразумевает создание таких условий труда и такое его содержание, которые по­ зволили бы снизить степень отчуждения работника от его трудовой деятельности и от других работников. Гуманистический подход к управлению кадрами подразумевает создание таких условий труда и такое его содержание, которые по­ зволили бы снизить степень отчуждения работника от его трудовой деятельности и от других работников. Под управлением человеческими ресурсами понимаются разработка и применение в организации формальных систем, обеспечивающих эффективное и производительное использование человеческих способностей для достижения организационных целей. Сюда входит вся деятельность по привлечению, развитию и удержанию эффективной рабочей силы. Под управлением человеческими ресурсами понимаются разработка и применение в организации формальных систем, обеспечивающих эффективное и производительное использование человеческих способностей для достижения организационных целей. Сюда входит вся деятельность по привлечению, развитию и удержанию эффективной рабочей силы. В современных организациях активную роль в УЧР играют менеджеры всех специальностей. Ими выполняется многое из того, что раньше считалось прерогативой кадровиков: подбор персонала, разработка программ повышения квалификации и эффективных систем оплаты труда. Таким образом, любой менеджер должен владеть основами управления человеческими ресурсами. В современных организациях активную роль в УЧР играют менеджеры всех специальностей. Ими выполняется многое из того, что раньше считалось прерогативой кадровиков: подбор персонала, разработка программ повышения квалификации и эффективных систем оплаты труда. Таким образом, любой менеджер должен владеть основами управления человеческими ресурсами.

5 Стратегическое управление человеческими ресурсами Три основные цели УЧР – это привлечение эффективной рабочей силы, развитие ее потенциала и ее долгосрочная поддержка. Достижение этих целей требует применения навыков планирования, прогнозирования, обучения, оценки результатов выполнения рабочих заданий, осуществления административного управления ставками заработной платы и окладами, программами дополнительных льгот и увольнениями. Три основные цели УЧР – это привлечение эффективной рабочей силы, развитие ее потенциала и ее долгосрочная поддержка. Достижение этих целей требует применения навыков планирования, прогнозирования, обучения, оценки результатов выполнения рабочих заданий, осуществления административного управления ставками заработной платы и окладами, программами дополнительных льгот и увольнениями.

6 Стратегическое управление человеческими ресурсами Привлечение эффективной рабочей силы Планирование УЧР Анализ содержания рабочих зданий Прогнозирование Подбор персонала Отбор Подготовка эффективной рабочей силы Обучение Повышение квалификации Аттестация Поддержание эффективной рабочей силы Ставки заработной платы и оклады Льготы Трудовые отношения Увольнения Внешняя среда УЧР Законодательство Тенденции общественного развития Международные события Технологический прогресс Стратегия компании

7 Лидерство и руководство Лидерство (руководство) можно определить как способность индивида влиять на других людей для достижения организационных целей. Лидерство (руководство) можно определить как способность индивида влиять на других людей для достижения организационных целей. Лидерство двусторонний процесс, протекающий между людьми. Руководство это «работа с людьми», в отличие от административной бумажной работы или деятельности по решению проблем. Руководство динамично и включает в себя использование власти. Лидерство двусторонний процесс, протекающий между людьми. Руководство это «работа с людьми», в отличие от административной бумажной работы или деятельности по решению проблем. Руководство динамично и включает в себя использование власти. Стили руководства Стиль руководства в контексте управления, как уже отмечалось, – это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи – все это отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера. Стиль руководства в контексте управления, как уже отмечалось, – это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи – все это отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера. По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке. По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке. Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным. Демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

8 Системы стиля лидерства (по Р. Лайкерту) Система 1 Система 2 Система 3 Система 4 Эксплуататарско-авторитарнаяБлагосклонно-авторитарнаяКонсультативно-демократическая Основанная на участии участии Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа. Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях – наказанием.

9 Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными. Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными. Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Р. Лайкерта, она – самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двустороннее и нетрадиционное. Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу. Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Р. Лайкерта, она – самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двустороннее и нетрадиционное. Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.

10 Лидерство и менеджмент Качества лидера и качества менеджера КАЧЕСТВА ЛИДЕРА КАЧЕСТВА МЕНЕДЖЕРА ДУШАРАЗУМ МечтательностьРациональность Неравнодушие Склонность давать советы ТворчествоНастойчивость Гибкость Умение решать проблемы Умение вдохновить людей Трезвость мышления Новаторство Аналитический склад ума Решительность Применение структурного подхода ВоображениеОсторожность Склонность к экспериментам Властность Инициатива в осуществлении перемен Умение стабилизировать ситуацию Личная власть Должностная власть

11 Одно из главных различий между руководителем и менеджером относится к источникам их власти и во многом зависящему от них уровню подчинения сотрудников. Власть это потенциальная способность индивида влиять на поведение других людей. Источником власти менеджера является его должность в организации. Так как эта власть берет начало в организационной структуре, она направлена на поддержание стабильности, порядка и решение проблем в структуре. Власть лидера, с другой стороны, исходит из личностных источников, которые хоть и используются на благо организации, все же остаются «собственностью» субъекта. Это такие источники, как личные интересы, цели, ценности. Власть лидера направлена на развитие видения, креативности, осуществление изменений. Одно из главных различий между руководителем и менеджером относится к источникам их власти и во многом зависящему от них уровню подчинения сотрудников. Власть это потенциальная способность индивида влиять на поведение других людей. Источником власти менеджера является его должность в организации. Так как эта власть берет начало в организационной структуре, она направлена на поддержание стабильности, порядка и решение проблем в структуре. Власть лидера, с другой стороны, исходит из личностных источников, которые хоть и используются на благо организации, все же остаются «собственностью» субъекта. Это такие источники, как личные интересы, цели, ценности. Власть лидера направлена на развитие видения, креативности, осуществление изменений.

12 Индивидуальные качества лидеров ФизическиехарактеристикиОсобенностихарактераХарактеристики, связанные с участием в процессе труда Энергичность Уверенность в себе Стремление к достижению результата, к превосходству Выносливость Честность и прямота Добросовестность в достижении целей Энтузиазм Способность работать невзирая на трудности, упорство Желание руководить Независимость УмственныеспособностиСоциальныехарактеристикиСоциальныепредпосылки Интеллект, когнитивная способность Общительность, навыки межличностного общения Образование Знания Способность привлекать к сотрудничеству других людей Мобильность Рассудительность,решительность Умение работать в коллективе Тактичность, дипломатичность

13 Виды власти Должностная власть Традиционные управленческие полномочия исходят от организации. Сама должность дает менеджеру право поощрять или наказывать подчиненных с целью воздействия на их поведение. Формы должностной власти, используемой менеджерами для изменения поведения сотрудников законная власть, право на вознаграждение, право на принуждение. Традиционные управленческие полномочия исходят от организации. Сама должность дает менеджеру право поощрять или наказывать подчиненных с целью воздействия на их поведение. Формы должностной власти, используемой менеджерами для изменения поведения сотрудников законная власть, право на вознаграждение, право на принуждение. Законная власть. Власть, вытекающая из официальной должности менеджера, и полученные в связи с должностью полномочия называются законной (легитимной) властью. Законная власть. Власть, вытекающая из официальной должности менеджера, и полученные в связи с должностью полномочия называются законной (легитимной) властью. Власть, основанная на поощрении. Источник этой власти – предоставленная менеджеру возможность официально поощрять подчиненных (повышение зарплаты, выдвижение на повышение в должности, похвала, благодарность, проявление внимания, признание). Власть, основанная на поощрении. Источник этой власти – предоставленная менеджеру возможность официально поощрять подчиненных (повышение зарплаты, выдвижение на повышение в должности, похвала, благодарность, проявление внимания, признание). Власть, основанная на принуждении. Противоположностью права на вознаграждение является власть, основанная на принуждении, т. е. возможность применить (рекомендовать применить) наказание (полномочия увольнять или понижать в должности работника, критиковать его действия или налагать материальное взыскание). Власть, основанная на принуждении. Противоположностью права на вознаграждение является власть, основанная на принуждении, т. е. возможность применить (рекомендовать применить) наказание (полномочия увольнять или понижать в должности работника, критиковать его действия или налагать материальное взыскание).

14 Личная власть Личная власть – один из важнейших инструментов руководителя. Подчиненные поддерживают менеджера, потому что уважают лидера, восхищаются им, чувствуют его заботу о них. Значение личной власти возрастает, так как все большее число компаний переходит от иерархических структур к командам работников, а команды, как известно, менее толерантны к авторитарному стилю менеджмента. Различают два типа личной власти: экспертную и референтную. Личная власть – один из важнейших инструментов руководителя. Подчиненные поддерживают менеджера, потому что уважают лидера, восхищаются им, чувствуют его заботу о них. Значение личной власти возрастает, так как все большее число компаний переходит от иерархических структур к командам работников, а команды, как известно, менее толерантны к авторитарному стилю менеджмента. Различают два типа личной власти: экспертную и референтную. Экспертная власть - полномочия, возникающие вследствие высоких профессиональных знаний руководителя, его компетенции. Экспертная власть - полномочия, возникающие вследствие высоких профессиональных знаний руководителя, его компетенции. Референтная власть возникает вследствие личных качеств руководителя, благодаря которым его выделяют и уважают, восхищаются им, хотят быть на него похожим. Референтная власть возникает вследствие личных качеств руководителя, благодаря которым его выделяют и уважают, восхищаются им, хотят быть на него похожим.

15 Основные этапы принятия управленческих решений Процесс принятия решения 1.Осознание потребности в решении 2.Диагности- ка и анализ ситуации 3. Разра- ботка вариантов решения 4. Выбор наилучшего решения 5. Реали- зация решений 6. Оценка результатов и обратная связь

16 Пять стилей принятия решений Самостоятельное решение Индивидуальные консультации Групповая консультация ПомощьДелегирование Руководитель принимает решение самостоятельно либо в приказном, либо в убеждающем порядке. Он может получить у группы и других лиц информацию, которую сам сочтет нужной.Руководительпредставляетпроблему подчиненным в индивидуальном порядке, узнает их предложения и принимаетрешение.Руководительпредставляет проблему группе подчиненных на общем собрании, знакомится с их предложениями и принимает решение. Руководительпредставляет проблему группе подчиненных на общем собрании, выступает в роли председателя:определяет проблему и проблему и границы для границы для принятия решения. принятия решения. Его задача – Его задача – достижение достижение согласованного согласованного решения. Кроме решения. Кроме того, он показывает, того, он показывает, что его точка что его точка зрения имеет точно зрения имеет точно такой же вес, как и такой же вес, как и мнения, мнения, высказываемые высказываемые другими. другими.Руководитель позволяет группе принять решение, соблюдая заранее определенные рамки. Группа рамки. Группа идентифицирует и идентифицирует и диагностирует диагностирует проблему, проблему, вырабатывает вырабатывает различные различные варианты ее варианты ее решения и выбирает решения и выбирает один или один или несколько. несколько. Руководитель Руководитель принимает принимает непосредственное непосредственное участие в этом участие в этом процессе только по процессе только по просьбе группы. просьбе группы. Его главная задача Его главная задача состоит в состоит в предоставлении предоставлении группе группе необходимых необходимых ресурсов и ресурсов и мотивации. мотивации.

17 Основные личные стили принятия решений 1. Директивный стиль характерен для индивидов, предпочитающих простые, четко очерченные решения проблем. Чаще всего менеджеры, предпочитающие данный стиль, принимают решения быстро, так как не любят анализировать большие объемы информации. Во многих случаях они рассматривают всего один-два варианта решения. Такие люди отличаются продуктивностью и рациональностью, предпочитают отталкиваться от существующих правил и процедур. 1. Директивный стиль характерен для индивидов, предпочитающих простые, четко очерченные решения проблем. Чаще всего менеджеры, предпочитающие данный стиль, принимают решения быстро, так как не любят анализировать большие объемы информации. Во многих случаях они рассматривают всего один-два варианта решения. Такие люди отличаются продуктивностью и рациональностью, предпочитают отталкиваться от существующих правил и процедур. 2. Менеджеры с аналитическим стилем любят находить комплексные решения, причем их суждения основываются на исчерпывающем объеме информации. Они внимательно изучают варианты решений и чаще всего исходят из объективных, рациональных фактов и данных, полученных из управленческих контрольных систем и других источников. 2. Менеджеры с аналитическим стилем любят находить комплексные решения, причем их суждения основываются на исчерпывающем объеме информации. Они внимательно изучают варианты решений и чаще всего исходят из объективных, рациональных фактов и данных, полученных из управленческих контрольных систем и других источников. 3. Склоняющиеся к концептуальному стилю принятия решений индивиды предпочитают анализировать широкий спектр информации. Однако они в большей степени, чем приверженцы аналитического стиля, социально ориентированы, любят обсуждать проблему и возможные пути решения с другими людьми. Предпочитающие концептуальный стиль менеджеры рассматривают разноплановые варианты, используют информацию, поступающую как из управленческих систем, так и от других людей, стремятся найти творческое решение проблемы. 3. Склоняющиеся к концептуальному стилю принятия решений индивиды предпочитают анализировать широкий спектр информации. Однако они в большей степени, чем приверженцы аналитического стиля, социально ориентированы, любят обсуждать проблему и возможные пути решения с другими людьми. Предпочитающие концептуальный стиль менеджеры рассматривают разноплановые варианты, используют информацию, поступающую как из управленческих систем, так и от других людей, стремятся найти творческое решение проблемы. 4. Поведенческий стиль обычно свойственен менеджерам с собственным чувством ответственности за других людей. Такие менеджеры не могут не обсудить проблему лично, чтобы узнать чувства людей и то, как решение может повлиять на них. Менеджеры с поведенческим стилем принятия решений обычно уделяют внимание персональному развитию окружающих и могут принимать решения, способствующие достижению другими людьми их собственных целей. 4. Поведенческий стиль обычно свойственен менеджерам с собственным чувством ответственности за других людей. Такие менеджеры не могут не обсудить проблему лично, чтобы узнать чувства людей и то, как решение может повлиять на них. Менеджеры с поведенческим стилем принятия решений обычно уделяют внимание персональному развитию окружающих и могут принимать решения, способствующие достижению другими людьми их собственных целей.

18 Концептуальная модель влияния методов управления человеческими ресурсами на результаты деятельности фирм Оценка Обучение и развитие навыков Вознаграждение Карьерное продвижение Коммуникации Способности сотрудников Мотивация сотрудников Результаты работы Контрольные переменные: размер компании возраст компании сфера деятельности