БИРЮКОВА ВЕРА ВИТАЛЬЕВНА кандидат экономических наук доцент www.verbirukova.narod.ru v.v.birukova@mail.ru 2в-202, 3-214. - презентация

1 БИРЮКОВА ВЕРА ВИТАЛЬЕВНА кандидат экономических наук доцент 2в-202, 3-214

2 УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ

3 Накопление рейтинга по дисциплине происходит в соответствии с формулой: Rf= Rr+Rt+Re; где: Rf – фактический рейтинг, полученный по окончании изучении дисциплины, Rr – фактический рейтинг по рубежному контролю (другой работе, выполненной в течение семестра), их может быть несколько, поэтому в формуле показана сумма, Rt – текущий рейтинг, Re – фактический рейтинг семестрового зачета/экзамена.

4 Принцип пересчета рейтинга в оценку по традиционной шкале Нормативный рейтинг по дисциплине Оценки в традиционной 4-балльной шкале 50 баллов100 баллов Фактически набранная сумма баллов (отлично) (хорошо) (удовлетворительно) менее 28менее 55 2 (неудовлетворительно)

5 «Изменение – это условное обозначение открывающихся возможностей, и если Вы способны предвосхищать перемены в бизнесе, перед Вами открываются большие возможности». Фред Смит, основатель и генеральный директор Federal Express

6 Изменения Проблемы - Угрозы Возможности 6 Проблемы -

7 Чем больше перемен, тем больше… … проблем! Изменения Менеджмент Возможности- угрозы и возможностей! 7

8 Когда у нас не будет проблем? Когда мы… Изменения Менеджмент Возможности- угрозы Умрем! 8

9 Выбор? Изменения Менеджмент Возможности- угрозы Снизить темп изменений … или Игнорировать проблемы … или … Управлять ими лучше! 9

10 Изменения Проблемы Решения Жизнь Жизненный цикл 10

11 Изменения и его последствия Проблемы появляются в предсказуемой манере и имеют общие причины Проблемы являются проявлением дезинтеграции, вызванной изменением Роль лидера на любом уровне заключается в том, чтобы обеспечивать непрерывность изменений и в тоже время сохранять единство и целостность

12 authority Authority (полномочия) – формальное право принимать решения, говорить да и говорить нет.

13 power Power (сила) – способность наказывать и/или награждать

14 influence Influence (влияние) – способность добиться определенной реакции от человека без использования полномочий и/или силы.

15 ap=authorized power полномочная сила (власть) Легальное право наказывать или награждать полномочиясила

16 полномочия влияние ia=Influencing authority Признаваемые полномочия Право принимать решение, подкрепленное способностью убедить, что решение верное.

17 влияние сила ip=Indirect power Косвенная сила (власть) Происходит тогда, когда один человек думает, что он оказывает влияние, а другой воспринимает это как применение силы.

18 влияние iaip ap capi сила полномочия Легальное право принимать решение, подкрепленное способностью наказывать или поощрять, а также подкрепленное способностью убеждать в правильности решения.

19 РАЗДЕЛ 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ «Организационные изменения – не цель, а средство для повышения конкурентоспособности организации!»

20 1 ПОНЯТИЕ И ИСТОРИЯ РАЗВИТИЯ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ 1. Характеристики организации 2. Понятие организационного развития 3. История развития теории организационных изменений

21 Организация это социальная целостность, которая направлена на реализацию определенных целей, построена как специально структурированная и координированная система, предназначенная для некоторой деятельности, и связана с окружающей средой.

22 организация как система

23 В соответствии с теорией систем: выживание организации зависит от ее способности адаптироваться к требованиям внешней среды (важность обратной связи); для удовлетворения этих требований цикл вход процесс выход должен находиться в центре внимания руководства организации.

24 Основным объектом в анализе организаций является процесс трансформации Организация состоит из четырех основных компонентов: задачи организации или работа; работники: все формальное организационное обеспечение, которые предназначены для создания мотивации и содействия выполнения задач, стоящих перед организацией; ряд неформальных организационных образований, возникновение которых не планируется, они не регистрируются официально, но формируются со временем.

25 1 ПОНЯТИЕ И ИСТОРИЯ РАЗВИТИЯ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ 1. Характеристики организации 2. Понятие организационного развития 3. История развития теории организационных изменений

26 Организационное развитие это мероприятия в области менеджмента, направленные на осуществление крупных изменений в организациях

27 В 1993 году М. Хаммер и Дж. Чампи сформулировали концепцию реинжиниринга бизнеса Хозяйственный реинжиниринг – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование предприятия и его важнейших процессов. Результатом является резкое (на порядок) улучшение важнейших количественно измеряемых показателей издержек, качества обслуживания и сроков

28 Ключевые понятия определения Фундаментальный. Должны быть получены ответы на ключевые вопросы о деятельности предприятия: Почему мы должны делать то, что мы делаем? Радикальный - отбрасывание всех существующих структур и процедур и воплощения новых способов выполнения работ. Резкий. Реинжиниринг бизнес процессов (РБП) должен применяться только тогда, когда есть нужда во взрывном воздействии. Процессы. Бизнес-процесс - совокупность видов деятельности, которая имеет один или более видов входных потоков и создает выход, имеющий ценность для клиента желаниями и потребностями

29

30 1.1 Размер организации Успешная организация постоянно находится в динамике Организация живой организм, который постоянно движется в направлении роста или спада Все организации направлены на развитие, а значит, их целью является движение только в положительном направлении, в направлении роста живой организм

31 Различия между большими и малыми организациями Большие организацииМалые организации Экономия на масштабахГибкость, быстрая реакция Глобальный охват рынковРегиональный охват рынков Вертикальная иерархия, механистическая структура Плоская, органичная структура Сложная структураПростая структура Стабильный рынокПоиск собственной рыночной ниши «Люди организации»Предпринимательство

32 Для анализа роста организации и происходящих в ней перемен используется концепция жизненного цикла (life cycle): модель Л.Грейнера модель И. Адизеса

33 1.2 Модель жизненного цикла организации Л.Грейнера Л. Грейнер выделяет пять этапов развития организации, для каждого из которых характерны свои кризисы: креативность (+ кризис лидерства); директивное руководство (+ кризис автономии); делегирование (+ кризис контроля); координация (+ кризис волокиты); сотрудничество (+ кризис чего?).

34 Модель жизненного цикла организации организации (по Л. Грейнеру)

35 Этап 1: Творчество Характерные черты: основатель компании обычно обладают какими-либо техническими или предпринимательскими навыками, умениями, способностями, фокусируются на производство и продажу нового «продукта» (услуги). общение между сотрудниками довольно интенсивно и носит скорее неформальный характер. долгие часы работы вознаграждаются сравнительно невысокими зарплатами, в придачу с надеждами или обещаниями будущей выгоды от участия в собственности управление деятельностью подчинено имеющимся капитальным ресурсам и характеризуется постоянной связью с соответствующими рыночными нишами

36 Этап 2: Направленный рост Характерные черты: наличие функциональной организационной структуры с четко определенными ролями и должностными обязанностями; внедрение четкой системы учета и отчетности, в особенности, в отношении закупочных материалов, сырья, полуфабрикатов и т.п.; внедрение систем мониторинга и контроля, планирования бюджета и вырабатывания стандартов качества; коммуникации становятся более формальными и обезличенными; новый менеджер и его/ее ключевые помощники задают направление и берут на себя лидирующие роли, в то время как контролеры более низкого уровня в большей степени выполняют роли функциональных специалистов

37 Этап 3: Рост через делегирование Характерные черты: Менеджеры децентрализованной оргструктуры, обладающие большей властью, способны быстрее отвечать на запросы клиентов, лучше адаптируя к их запросам и развивая свои продукты и качество рабочей среды.

38 Этап 4: Рост через координацию Характерные черты: внедрение и/или серьезный пересмотр формальных процедур планирования; найм (или обучение) специального корпоративного персонала для инициирования программ мониторинга и контроля; Использование процедур тщательного мониторинга капитальных расходов; функционирование групп разработки новых продуктов как «индивидуальных центров затрат»; передача прерогатив обработки данных и других подобных технических функций централизованной структуре; использование возможностей выпуска акций предприятия и участия в его прибылях с целью поощрения и стимулирования развития у сотрудников чувства собственности и своей связи с компанией в целом

39 Этап 5: Рост через сотрудничество Характерные черты: фокус на решение проблем через командное взаимодействие менеджеров; команды комбинируются по кроссфункциональному принципу с целью решения конкретной проблемы (внедрение матричных организационных структур); снижение численности корпоративного персонала с его одновременным перераспределением по принципу комбинирования различных функциональных и специальных областей экспертизы. При этом от корпоративного персонала требуется выполнения функций консультирования, а не указывания; внедрение программ образования, повышения квалификации и саморазвития с целью совершенствования необходимых навыков и умений; информационные системы, работающие в режиме реального времени, внедряются в практику повседневной работы; инновациям и творчеству отдается самый высокий приоритет

40 Организационные практики на этапах эволюции Тип практикиСтадия 1Стадия 2Стадия 3Стадия 4Стадия 5 Приоритет менеджмента Производить и продавать Эффективност ь операций Расширение рынка Консолидация организации Решение проблем и инновац ии Организационн ая структура НеформальнаяЦентрализован ная и функцион альная Децентрализованн ая и построенная по географическ ому признаку Линейно-штабная и продуктовые группы Матрица команд Стиль высшего руководств а Индивидуалис тический и предпринимат ельский ДирективныйДелегирующийСторожевой песПартисипати вный Система контроля Рыночные результат ы Стандарты и центры затрат Отчеты и центры прибыли Планы и центры инвестиций Постановка общих целей Акцент на вознаграж дении менеджмента Участие в собственн ости Оклады и их увеличени е за заслуги Индивидуальные бонусы Участие в прибылях и опционы по акциям Командные бонусы

41 1.3 Модель жизненного цикла организации И.Адизеса Два параметра жизнедеятельности организации: гибкости контролируемости

42 Модель жизненного цикла развития организации И. Адизеса

43 Первая стадия «Ухаживание» (Courtship) Эта стадия предшествует созданию организации, ее физическому появлению на свет. организация существует только как идея у будущего основателя.

44 Вторая стадия «Младенчество» (Infancy) Основные характеристики: ориентация на действия; практическое отсутствие систем, процедур и правил; высокая уязвимость компании, что вызывает, в свою очередь, необходимость в постоянном антикризисном управлении; единоличное принятие решений лидером- основателем и нежелание делегировать полномочия.мация предпринимательской энергии в устойчивые денежные потоки

45 Дикие годы: стадия «Давай- давай» (Go-Go) Давай-давай»-организации это мини-конгломераты нуждается в реструктуризации ориентирована на людей, а не на задачи не в состоянии развить свои административные системы и внедрить элементы регулярного менеджмента

46 Второе рождение фирмы: «Юность» (Adolescence) Z-образная кривая между этапами «Давай-давай» и «Юность» показывает переход от одной стадии к другой. Существуют три основных принципиальных события, которые должны прои­зойти на этой стадии: делегирование полномочий; изменение в руководстве; переориентация целей.

47 «Расцвет»: «Ранний расцвет» и «Поздний расцвет» Характеристики организации на стадии «Ранний расцвет»: разделяемые всеми видение и организационные ценности; контролируемая и развиваемая креативность; изменение приоритетов; функциональные системы и организационная структура; ожидаемое превосходство на рынке; рост как в продажах, так и в прибылях; организационная плодовитость; между- и внутриорганизационное взаимодействие

48 Старение организации: «Аристократизм» (Aristocracy) Характеристики организации: снижение интереса к завоеванию новых рынков; акцент скорее на прошлые достижения, чем на буду­щее видение; подозрительное отношение к любым изменениям; больший интерес к межличностным взаимоотношениям, чем к принятию риска и инновациям; большая забота о том, как делаются вещи, а не о том, зачем они делаются; формализация в одежде, обращении и традициях.

49 Финальное разрушение: «Салем Сити» (Salem City), «Бюрократизация» (Bureaucracy) и «Смерть» (Death) люди фокусируются на том, кто является причиной проблем, а не на том, что делать с этими проблема­ми. Проблемы получают персонализацию, начинается «охота на ведьм»; вместо того чтобы решать организационные проблемы, люди вовлечены в межличностные конфликты, подси­живая и дискредитируя друг друга; «паранойя» замораживает организацию; внутренние войны засасывают каждого, и никто не имеет времени на удовлетворение потребностей вне­шних клиентов

50 «Бюрократизация»: искусственно поддерживаемая жизнь (паралич). Характеристики организации: наличие большого количества процедур, правил, инструкций, уже утративших свою практическую ценность для достижения целей компании; отсутствие чувства контроля у руководства организа­ции; приобретение клиентами вынужденных навыков, по­ зволяющих обходить бюрократические препоны.

51 Различия моделей развития организаций Модель А. АдизесаМодель Л. Грейнера 1. Завершенная модель. Представляет собой 10 стадий от «рождения» до «смерти». Компания может вернуться с нисходящей ветви развития в стадию «Расцвета» 1. Незавершенная модель. Стадий может быть бесконечное количество, но на пройденную компания уже не может вернуться 2. А. Адизес называет оптимальную точку развития это стадия «Расцвет» 2. Л. Грейнер не называет оптимальную точку развития, но отмечает, что поскольку любая стадия не может длиться более 15 лет, то ни на одной стадии компания не может оставаться постоянно 3. Фактор государства (политика протекционизма) следует учитывать при рассмотрении роста и развития организации 3. Не учитывается фактор государства 4. Последовательно рассматриваются все стадии роста организации 4. Стадии «Ухаживание», «Младенчество» и «Давай-давай» сведены в одну - «Креативность»

52 2 ПОНЯТИЕ И ИСТОРИЯ РАЗВИТИЯ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ 1. Подходы к определению организационных изменений 2. История развития теории организационных изменений

53 2.1 Подходы к определению организационных изменений «Организационные изменения» это изменение в том, как организация функционирует, кто ее члены и лидеры, какую форму она принимает и как она распределяет свои ресурсы это преобразование организации между двумя моментами времени».

54 Содержание изменения эмпирическое наблюдение различий в форме, качестве или состоянии какого-либо организационного элемента в течение времени. Организационным элементом может быть работа конкретного сотрудника, рабочая группа, организационная стратегия, программа, продукт пли вся организация в целом

55 Процесс изменения последовательность событий, которые привели к наблюдаемому содержательному изменению в организации, т. е. совокупность причин, вызвавших изменение, и подпроцессов принятия решения об изменении, его детальной проработки и внедрения в организации.

56 2.2 История развития теории организационных изменений 1. Курт Левин в 1951 г. трехэтапная схема «размораживание изменение замораживание» и сегодня остается наиболее распространенным общим «рецептом» по внедрению изменений в организации х гг. -Ватцлавик, Уикланд и Фирш ввели понятия изменений первого и второго порядка.

57 в 1990-х гг. наука все же постепенно начала выходить из замкнутого круга благодаря новой волне исследователей, пытающихся найти новые подходы к изучению организационных изменений

58 В середине 1990-х гг. теория организационных изменений получила «второе дыхание» за счет появления новых теоретических моделей и подходов, доказавших свою эффективность в практике применения известных компаний

59 3 ОСНОВОПОЛАГАЮЩИЕ ИДЕИ И ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ 1. Классификация организационных изменений 2. Компоненты процесса преобразований

60 3.1 Классификация организационных изменений Для достижения стратегического преимущества - четыре типа изменений внутри организации: товары и услуги; стратегия и структура; культура; технология.

61 По мнению Р. М. Кантер, управление изменениями происходит на трех уровнях: Изменение проектов это определенная последовательность действий, нацеленная на решение специфической проблемы или удовлетворение потребности Программы изменений взаимосвязанные проекты, разработанные для оказания совокупного организационного воздействия. Организации проводники изменений - компании, которые способны непрерывно осуществлять нововведения, совершенствоваться и делать это прежде, чем того потребуют внешние обстоятельства

62 3.2 Компоненты процесса преобразований Основные компоненты процесса преобразований: «трехмерное пространство», «штурманская карта», «естественные законы».

63 «Трехмерное пространство» «Сверху вниз» установление руководством основного курса реформ с целью концентрации всеобщего внимания на проблеме повышения эффективности и создания условий для ее решения. «Снизу вверх» движение широких масс сотрудников корпорации, направленное на поиск новых подходов для преодоления возникающих трудностей и обеспечения роста эффективности. «Горизонтальная» (межфункциональная) реорганизация ключевых бизнес-процессов для достижения принципиальных прорывов в таких областях, как затраты, качество и своевременность.

64 Интегрированный подход к реформированию компании

65 Стороны треугольника должны удовлетворять требованиям: сфокусированность, интегрированность, балансированность командная работа.

66 «Штурманская карта» дает менеджерам возможность правильно проложить курс, а также выявить пропущенные повороты, которые могут оказаться причиной замедления в продвижении вперед.

67 Фаза 1. Установление курса Цель - убедить весь персонал корпорации в необходимости срочной трансформации и четко указать новое направление перемен. Главные действия, предпринимаемые в первой фазе: анализ рыночной ситуации и состояния компании реализация программы семинаров и других подобных мероприятий изучение опыта реформирования других компаний

68 Фаза 2. Планирование процесса Цель трансформировать составленное на первом этапе общее видение перемен в специфический набор целевых параметров эффективности и разработать схему процессов, относящихся к трем рассмотренным выше осям, которые обеспечивают достижение требуемых показателей. Главные действия: создание центральной структуры для руководства процессом трансформации; определение специфических целевых параметров эффективности; привязка целевых параметров к определенным организационным подразделениям; разработка методов повышения эффективности.

69 Фаза 3. Повышение эффективности В третьей фазе запланированные на втором этапе шаги осуществляются в реальной жизни и начинают влиять на результаты деятельности компании

70 Фаза 4. Перегруппировка Основные изменения в трех областях: Структура. Функции операционного и административного персонала станут пересматриваться по мере того как менеджеры будут все больше сосредоточиваться на создании стоимости и уточнять свою роль в поддержке реформ. Системы. Информационные системы подвергнутся коренной трансформации в связи с кардинальным изменением объема и содержания информации, доступной для рядовых исполнителей, и по мере того как команды сотрудников смогут лучше определять свои информационные потребности. Персонал. Будут четко сформулированы качества и навыки, которыми должны обладать сотрудники компании. Соответственно, придется пересмотреть требования к принимаемым на работу лицам и условия карьерного продвижения служащих

71 «Естественные законы» Цель реформ, повышение эффективности. Выбор стратегии и реорганизация корпоративной структуры, имеют значение. Команды сотрудников основные строительные элементы. Процесс преобразований основывается на ценностях компании. Преобразования, должны быть эволюционными и основаны на развитии новых навыков. Необходимость концентрации усилий на ограниченном количестве целей

72 4 ПРЕОДОЛЕНИЕ СОПРОТИВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМ 1. Причины сопротивления изменениям 2. Методы преодоления сопротивления изменениям

73 4.1 Причины сопротивления изменениям Диаграмма жизненного цикла большинства процессов преобразований

74 Причины негативного отношения к изменениям и методы их преодоления Типы негативного отношенияСпособы преодоления РАЦИОНАЛЬНЫЙ Непонимание деталей плана, уверенность в том, что перемены не являются необходимыми, неверие в планируемую эффективность перемен, ожидание негативных последствий объяснить план более ясно и подробно; описать, что бы случилось, если бы программа изменений не была начата; вовлекать каждого в команды повышения качества, чтобы продемонстрировать эффективность изменений; создать действующую снизу вверх программу для реорганизации систем и процессов ЛИЧНЫЙ Страх потери работы, беспокойство по поводу будущего, обида на получаемую в ходе осуществления перемен критику, страх вмешательства со стороны руководства сделать акцент на заметное улучшение перспектив работы на будущее для каждого; представить планы, которые люди с большой вероятностью сочтут позитивными и вдохновляющими; принять ответственность за прошлые неудачи; представить сценарий предполагаемых выгод как результат основных изменений ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ Общая склонность к активному или пассивному сопротивлению любым переменам, недостаток вовлеченности, апатия к инициативам, шок, недоверие к мотивам, вызвавшим перемены показать на примерах, почему старые способы больше не работают; организовать серии встреч, чтобы сообщить детали плана перемен; продемонстрировать, что новая политика не является просто «изюминкой» месяца; объяснить причины изменений и пообещать включенность в их процесс; быть полностью искренним и ответить на все вопросы

75 Часто встречающиеся причины сопротивлений изменениям: предсказуемый отрицательный результат. боязнь того, что работы станет больше. необходимость ломать привычки недостаточность информации. неспособность заручиться поддержкой организации как единого целого. мятеж работников.

76 4.2 Методы преодоления сопротивления изменениям Восемь факторов преодоления сопротивления изменениям (по Э.Хьюзу): Фактор 1: учет причин поведения личности в организации: принятие во внимание потребностей, склонностей и надежд тех, кого затрагивают изменения; демонстрация получения индивидуальной выгоды. Фактор 2: значение авторитета руководителя: достаточный авторитет формальный или неформальный достаточность власти и влияния

77 Фактор 3: предоставление информации группе: важная информация, относящаяся к делу. Фактор 4: достижение общего понимания: общее понимание необходимости изменений участие в поиске и трактовке информации. Фактор 5: чувство принадлежности к группе: общее ощущение причастности к изменениям достаточная степень участия.

78 Фактор 6: авторитет группы для ее членов: согласованная групповая работа для снижения противодействия. Фактор 7: поддержка изменений лидером группы: привлечение к процессу изменений лидера из числа сотрудников (без отрыва от основной работы). Фактор 8: информированность членов группы: открытие каналов связи обмен объективной информацией знание достигнутых результатов изменения

79 Методы преодоления сопротивления: «информирование и общение» «участие и вовлеченность «помощь и поддержка» «переговоры и соглашения» «манипуляции и кооптации» «явного и неявного принуждения»

80 Методы преодоления сопротивления изменениям ПодходЭтот подход обычно используется в ситуациях: Преимущества (достоинства) Недостатки Информирова ние и общение При недостаточном объеме информации или неточной информации в анализе Если вам удалось убедить людей, то они будут помогать вам при осуществлении изменений Подход может требовать очень много времени, если вовлекается большое количество людей Участие и вовлеченно сть Когда инициаторы изменения не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменения, и когда другие имеют значительные силы для сопротивления Люди, которые принимают участие, будут испытывать чувство ответственности за осуществление изменения, и любая соответствующая информация, которой они располагают, будет включаться в план изменения Этот подход может потребовать много времени

81 Методы преодоления сопротивления изменениям ПодходЭтот подход обычно используется в ситуациях: Преимущества (достоинства) Недостатки Помощь и поддержк а Когда люди сопротивляются изменениям из-за боязни проблем адаптации к новым условиям Ни один другой подход не срабатывает так хорошо при решении проблем адаптации к новым условиям Подход может быть дорогостоящим, требовать большого количества времени и тем не менее потерпеть неудачу Переговоры и соглашен ия Когда отдельный служащий или группа явно теряют что-либо при осуществлении изменений Иногда это является сравнительно простым (легким) путем избежать сильного сопротивления Подход может стать слишком дорогостоящим, если он ставит целью добиться согласия только путем переговоров

82 Методы преодоления сопротивления изменениям ПодходЭтот подход обычно используется в ситуациях: Преимущества (достоинства)Недостатки Манипуляци и и кооптации Когда другие тактики не срабатывают или являются слишком дорогостоящими Этот подход может быть сравнительно быстрым и недорогим решением проблем сопротивления Этот подход может порождать дополнительные проблемы, если у людей возникнет чувство, что ими манипулируют Явное и неявное принуждение Когда необходимо быстрое осуществление изменений и когда инициаторы изменений обладают значительной силой Этот подход отличается быстротой и позволяет преодолеть любой вид сопротивления Рискованный способ, если люди остаются недовольными инициаторами изменений

83 5 МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ 1. Модель изменений К.Левина 2. Модель управления изменениями Л. Грейнера 3. Теория Е и теория О организационных изменений 4. Модель преобразования бизнеса Ф.Гуияра и Дж. Келли 5. Модель «кривой перемен» Дж. Дак

84 5.1 Модель изменений К.Левина Трехступенчатый подход Курта Левина: - понимание изменений предполагает осознание понятия стабильности. Факторы, которые «подталкивают» к изменениям, и силы, направленные на сохранение стабильности, он назвал, соответственно, «побуждающими» и «ограничивающими» силами. При равенстве этих сил в организации сохраняется устойчивое положение.

85 Баланс факторов, поддерживающих стабильность положения компании, столкнувшейся с серьезными проблемами

86 Три этапа процесса изменений: «Размораживание». Необходимо что-то предпринять, чтобы сломать существующую практику. Следует обосновать необходимость изменений и подробно рассказать о предлагаемых методах реформ Движение. На этом этапе выполняются запланированные мероприятия для изменения поведения работников или отделов «Замораживание». Проводятся мероприятия, направленные на упрочение новой организационной практики. Следует убедить коллектив организации в эффективности новых методов, пропагандируя выгоды новой системы

87 5.2 Модель управления изменениями Лэрри Грейнера Модель успешного проведения организационных изменений Л. Грейнера

88 руководство должно осознать необходимость изменений Ощущение необходимости перемен может происходить от изменений внутренних факторов, например снижение производительности, чрезмерно возросшие затраты, большая текучесть кадров, дисфункциональный конфликт и большое количество жалоб работников. Этап 1. Давление на высшее руководство

89 Этап 2. Посредничество на высшем уровне руководства Ответственные руководители должны осознать необходимость перемен и истинные причины возникновения этой необходимости. А это часто подразумевает восприятие новых точек зрения.

90 Этап 3. Диагностика проблемной области руководство собирает соответствующую информацию, определяет истинные причины возникновения проблем, которые требуют изменения существующего положения. Определение области проблемы ведет к осознанию конкретных проблем.

91 Этап 4. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению После того как признано существование проблемы, руководство ищет способ исправления ситуации

92 Этап 5. Эксперимент с новым решением Путем эксперимента и выявления отрицательных последствий руководство сможет скорректировать свои планы, чтобы добиться их более высокой эффективности

93 Этап 6. Подкрепление на основе положительных результатов На последнем этапе необходимо мотивировать людей, чтобы они приняли эти изменения

94 1.3 Теория Е и теория О организационных изменений Теория Е исходит из примата финансовых целей и ориентируется на их эффективное достижение, учитывая постоянное давление акционеров компании Теория О рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и в большей степени ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников организации

95 Сравнительные характеристики теорий Е и О организационных изменений ХарактеристикиТеория ЕТеория О Цель измененийУвеличение прибыли (экономические цели) Развитие орган изационных способностей ЛидерствоСверху вниз (автократичное)Участвующее (партисипативное) Объект изменений Структура и системы («жесткие» элементы) Организационная культура («мягкие» элементы) Планирование изменений Программируемые и планируемые изменения Спонтанные изменения (реакция на появляющиеся возможности) Мотивация изменений Финансовые стимулыСочетание разных стимулов Участие консультантов Использование консультантами готовых технологий и решений Вовлечение сотрудников в процесс принятия решений

96 5.4. Модель преобразования бизнеса Ф. Гуияра и Дж. Келли Преобразование бизнеса - организованное перепроектирование генетической архитектуры корпорации, которое достигается в результате одновременной работы, хотя и с разной скоростью, по четырем направлениям (элементам): рефреймингу, реструктуризации, оживлению и обновлению.

97 5.4. Модель преобразования бизнеса Ф. Гуияра и Дж. Келли Биологическая модель преобразования бизнеса состоит из четырех широких «терапевтических» категорий - «четырех R преобразования»: Reframe рефрейминг, Restructure реструктуризация, Revitalize оживление, Renew обновление.

98 Четыре элемента преобразования

99 Четыре элемента преобразования: Рефрейминг сдвиг в представлении корпорации о том, чем она является сейчас и чего может достичь. Этот элемент преобразования обращен к сознанию (мозгу) компании. Реструктуризация важный подготовительный этап, позволяющий компании достичь такого уровня эффективности, который обеспечивает ей конкурентоспособность.

100 Оживление (ревитализация) возбуждение роста посредством установления связи организма корпорации с окружающей средой. Это самый значимый фактор, который четко отличает преобразование от простого сокращения размеров компании. Обновление имеет дело с человеческой стороной процесса преобразования и с духом компании. Оно связано с приобретением людьми новых навыков и постановкой новых целей, что позволяет компании регенерироваться Четыре элемента преобразования:

101 Хромосомы элементов преобразования Биокорпоративный геном определяют 12 «хромосом», по три хромосомы на каждый из четырех элементов преобразования. Каждая хромосома порождает биокорпоративную систему, и каждая глава книги посвящена одной из них Роль команды руководителей заключается в том, чтобы действовать как генетические архитекторы корпорации. Каждая хромосома и биокорпоративная система соответствует задаче высшего руководства компании.

102 Три хромосомы рефрейминга Достижение мобилизации это процесс накопления умственной энергии, необходимой для поддержки процесса преобразования. Выработка видения перспективы. Мобилизация создает потенциал внутри организации как основу для построения лучшего будущего. Видение перспективы создает чувство цели, определяет смысл существования. Построение системы показателей. Когда компания мобилизована и вооружена вдохновляющим всех видением перспективы, необходим набор показателей и определение действий для их достижения. Можно сказать, что система показателей создает чувство преданности

103 Три хромосомы реструктуризации Построение экономической модели действие, означающее систематический нисходящий анализ корпорации с финансовой точки зрения: от рассмотрения соображений, касающихся акционерной стоимости корпорации, до расчета издержек по видам деятельности и определения уровня обслуживания. Упорядочение физической инфраструктуры. Перепроектирование физической инфраструктуры корпорации - корпоративный эквивалент скелета человека. Перепроектирование архитектуры работ. В компании работа выполняется посредством сложной сети процессов, которая называется архитектурой работ

104 Три системы оживления (ревитализации) Концентрация на потребностях рынка Рынок для корпорации это то же, что чувства для человеческого организма; ориентация на рынок связывает корпоративный мозг и тело с окружающей средой. Изобретение новых видов бизнеса. Создание новых направлений бизнеса дает корпорации новую жизнь, поэтому рассматривается как корпоративный эквивалент человеческой репродуктивной системы. Информационные технологии меняют правила. Технология во многих случаях может стать основой для новых способов ведения конкурентной борьбы.

105 Три системы обновления Разработка системы вознаграждения. Структура вознаграждения порождает чувство удовлетворения, благодарности. Организация индивидуального научения. Компании должны взять на себя заботу о развитии работающих у них людей, поощряя приобретение ими новых навыков и культивируя взаимное обучение. Развитие организации. Корпорациям необходимо ориентироваться на обучение, чтобы они могли постоянно адаптироваться к меняющейся окружающей среде.

106 5.5. Модель «кривой перемен» Дж. Дак Процесс изменений включает в себя последовательность предсказуемых и управляемых событий динамических фаз - кривая перемен

107 Фазы «кривой перемен»: застой подготовка реализация проверка на прочность достижение цели

108 По мнению Дак организационные изменения могут иметь успех только в том случае, если эмоциональным и поведенческим аспектам уделяется внимания не меньше, чем производственным

109 РАЗДЕЛ 2. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ Мы не проводим изменений ради изменений, но мы всегда изменяем тот или другой процесс, как только будет доказано, что новый способ лучше старого; мы считаем нашей обязанностью убирать все препятствия, мешающие прогрессу. Генри Форд

110 6 СТРАТЕГИИ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ 1. Общие принципы стратегического менеджмента Общие принципы стратегического менеджмента 2. Виды стратегий изменений Виды стратегий изменений 3. Модель «переходного периода» Модель «переходного периода» 4. Модель «постепенного наращивания» Модель «постепенного наращивания» 5. Модель «EASIER» Модель «EASIER» 6. Мониторинг и контроль процесса изменений Мониторинг и контроль процесса изменений

111 6.1 Общие принципы стратегического менеджмента Стратегическое планирование ориентировано на взаимоотношения организации с внешним миром и направлено на разрешение проблем, основное внимание при этом сосредоточено на «жестких» аспектах окружающей среды

112 Принципы стратегического менеджмента: 1. Высший менеджмент должен искренне желать использовать принципы стратегического менеджмента и превращать это желание в позитивные действия. 2. Все решения должны приниматься объективно после того, как были приняты во внимание все доступные данные.

113 Принципы стратегического менеджмента: 4. Eсли оценка проводится должным образом, результаты должны быть зафиксированы 5. Планирование процесса коммуникации 6. Распространение подходов планирования в рамках компании должно быть всеобъемлющим

114 Подход «применение власти» с целью осуществления преобразований подразумевает использование принуждения. Использование власти как проявление автократического лидерства в целом не пользуется уважением в современных организациях Подход «применение разумных расчетов» основан на распространении информации до предполагаемого преобразования. В основе лежит предположение, что как только разум будет преобладать, участники преобразований сделают рациональный выбор Подход «переподготовка специалистов» представляет собой компромисс между двумя вышеописанными методами. Компромисс подразумевает определенный комплекс мероприятий, исключающих возможность как власти, так и разума осуществить желаемые преобразования. Организация осуществляет переподготовку специалистов для улучшения своего функционирования

115 6.2 Виды стратегий изменений Подход к осуществлению изменений при реализации стратегии может зависеть от нескольких факторов: темп осуществления изменения; степень управления со стороны менеджеров; использование внешних структур, например, консалтинговых; центральное или местное сосредоточение сил.

116 Действия со стороны менеджеров, которые зависят от выбранной степени вовлеченности

117 Стратегии изменений СтратегииПодходСпособы реализации Директивная стратегия Навязывание изменений со стороны менеджера, который по второстепенным вопросам может «торговаться» Навязывание соглашений по оплате, изменение порядка работы (например, норм, расценок, расписания работы) в приказном порядке Стратегия, основанная на переговорах Признание законности интересов других участвующих в изменениях сторон, возможность уступок Соглашения по производительности, соглашение с поставщиками по вопросам качества Нормативная стратегия Выяснение общего отношения к изменению, частое использование внешних агентов по изменениям Ответственность за качество, программа новых ценностей, работа в команде, новая культура, ответственность служащего Аналитическая стратегия Подход, основанный на четком определении проблемы; сбор, изучение информации, использование экспертов Проектная работа, например: по новым системам оплаты; по использованию станков; по новым информационным системам Стратегия, ориентированная на действия Общее определение проблемы, попытка найти решение, которое модифицируется в свете полученных результатов, большее вовлечение заинтересованных людей, чем при аналитической стратегии Программа мер по снижению количества прогулов и некоторые подходы к вопросам качества

118 Модели перемен: «модель переходного периода» и «модель постепенного наращивания»

119 Модель переходного периода может быть очень эффективна для таких организаций, где руководство имеет видение будущего положения организации готово к активным действиям относительно внешнего мира

120 6.4 Модель «постепенного наращивания» Организация предпринимает некоторые пробные, экспериментальные шаги, освещая подробно каждый сделанный шаг. Используя свежую информацию для совершения следующего шага, организация продолжает работать по подобной схеме до момента, когда желаемая модель была бы окончательно спроектирована и модель переходного периода (прорыва) стала бы возможной для реализации.

121 Преимущества модели «постепенного наращивания»: позволяет избежать очень многих ошибок при проведении перемен. Изменения происходят поэтапно, поэтому каждое изменение подвергается тщательному анализу, и все возникшие проблемы и ошибки устраняются в процессе анализа. руководителям и менеджерам легче преодолеть или снизить возникающее как следствие изменений противостояние и сопротивление со стороны сотрудников. позволяет сократить риски принятия решений. Действия осуществляются последовательно в несколько шагов. На каждом шаге можно провести коррекцию планов действий и стратегии изменений с учетом изменения окружающей среды. позволяет осуществить прорыв наиболее эффективным способом, с наименьшими негативными последствиями для руководства, персонала и организации в целом. дает возможность выработать цели, которым должна следовать организация, и создать видение будущего положения организации.

122 6.5 Модель «EASIER» EASIER переводится с английского как «проще», а как аббревиатура расшифровывается следующим образом: Envisioning создание видения Activating активация Supporting поддержка Implementing внедрение Ensuring –обеспечение Recognizing одобрение, признание Поведенческ ие элементы системные и процессные элементы Системные и процессные элементы

123 6.6 Мониторинг и контроль процесса изменений Для проведения мониторинга можно проводить собрания Руководители могут образовывать временные группы также могут быть использованы для вмешательства Кружки качества - небольшие группы, образованные на добровольной основе, с равным участием всех членов. Постановка целей - способ вмешательства для оказания содействия в проведении изменений Инструктирование и дача рекомендаций.

124 7 УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ 1. Основные подходы к принятию управленческого решения 2. Типы и формы управленческих решений

125 7.1 Основные подходы к принятию управленческого решения подход на основе теории управления модель Карнеги модель инкрементального процесса принятия решения модель «мусорного ящика»

126 Подход на основе теории управления Теория управления отличный инструмент для принятия решений в организации тогда, когда проблемы поддаются анализу и переменные могут быть идентифицированы и измерены

127 Модель Карнеги Суть: К решениям на уровне организации подключаются многие менеджеры, окончательный выбор решения менеджеры могут сделать только в коалиции Коалиция - альянс между несколькими менеджерами, одинаково представляющими себе цели организации и приоритеты проблемы. Создавать коалиции при принятии решений необходимо так как: нередко бывает так, что цели организации не определены, а оперативные задачи подразделений противоречивы создание коалиций способствует выработке решения, которое поддерживается всеми заинтересованными сторонами.

128 Модель Карнеги

129 Модель инкрементального процесса принятия решений акцентирует внимание на структурной последовательности действий, предпринятых на протяжении всего процесса с момента обнаружения проблемы до момента ее решения

130 Модель инкрементального процесса принятия решений Схема принятия решений в модели инкрементального процесса

131 Модель мусорного ящика разработана с целью объяснения схемы принятия решений в организациях, чья деятельность является в высшей степени неопределенной Решения в модели - результат независимых потоков событий, происходящих внутри организации

132 Виды потоков событий, имеющих отношение к процессу принятия решений в организациях: Проблемы это моменты неудовлетворенности текущей деятельностью и выполнением работы Решение - чья-либо идея, предложенная к принятию Участники принятия решения это служащие, которые пришли в организацию и проходят сквозь нее Благоприятные возможности для выбора это, как правило, случаи, когда организация принимает решение

133 Схема модели «мусорного ящика»

134 7.2 Схема модели «мусорного ящика» по характеру целей: по количеству рассматриваемых целей по характеру задач и содержанию: по причинам возникновения : по функциональному содержанию: по уровням иерархии : ­ операционные, тактические, стратегические; ­ ­ одноцелевые и многоцелевые; ­ экономические, организационные, технологические, экологические, политические и т. д.; ­ ситуационные, программные, инициативные, по предписанию, эпизодические, периодические; ­ плановые, организационные, контролирующие, прогнозные, регулирующие, учетные, аналитические, мотивационные; ­ решения высшего, среднего, первого уровня менеджмента

135 Формы разработки управленческих решений: Указ – решение главы государства, утвержденное парламентом. Указание – решение, носящее методический, технологический характер и реализуемое в форме наставления или разъяснения. Закон – решение высшей государственной власти, носящее общеобязательный и непреложный характер. Акт – решение широкого круга государственных и общественных организаций. Приказ (письменный или устный) – это решение руководителя, облеченного властью в организации или крупном ее под­ разделении. Распоряжение – это решение руководителя, не наделенного административными функциями. Протокол – решение об отражении каких-либо событий, обстоятельств, правил.

136 Формы разработки управленческих решений: Инструкция – решение, устанавливающее порядок и способ выполнения каких-либо действий. Договор – решение о проведении совместных работ с указанием взаимных прав и обязательств в коммерческих и некоммерческих сферах деятельности. Соглашение – решение, формирующее общую позитивную инфраструктуру для какой-либо деятельности. План – решение, отражающее цели и конкретные задачи деятельности, средства, методы и время их реализации. Контракт – решение, обычно коммерческого характера, о проведении совместных работ с указанием взаимных прав и обязательств. Положение – решение, представляющее собой набор законов, правил и инструкций, регламентирующих какую-либо деятельность. Правила – решения, учитывающие традиции организации и представляющие набор предлагаемых для исполнения устояв­ шихся норм поведения и деятельности определенных групп работников и др.

137 Формы реализации управленческих решений: Предписание – официальное извещение какому-либо долж­ ностному лицу об обязательном выполнении приведенного ре­шения в установленный срок. Деловая беседа – специально организованная руководителем встреча с подчиненным, группой подчиненных или приглашен­ными специалистами для обмена мнениями по альтернативам разрешения проблемной ситуации. Убеждение – деловая беседа, проводимая руководителем с целью добиться у подчиненного требуемых прочных взглядов или понятий по содержанию управленческого решения для его выполнения. Разъяснение – деловая беседа, проводимая руководителем с целью объяснить, сделать более понятным суть и содержание управленческого решения. Принуждение – деловая беседа, проводимая руководителем с целью осознанно заставить работника выполнить управленческое решение путем уг­роз или повышенного вознаграждения.

138 Формы реализации управленческих решений: Наставление – деловая беседа, проводимая руководителем с целью научить, передать опыт для успешного выполнения управленческого решения. Сообщение – деловая беседа, проводимая руководителем с целью передачи дополнительной информации, необходимой для выполнения управленческого решения. Личный пример – действия руководителя в среде подчинен­ных по заранее подготовленному сценарию для развития у них эффекта подражания авторитетам в технике выполнения управленческого решения. Обучение – деловая беседа, проводимая руководителем с це­лью дать новые знания или информацию для выполнения управленческого решения. Совет – деловая беседа, проводимая руководителем с це­лью поделиться собственными взглядами на пути выполнения управленческого решения. Отчет (письменный и устный) – решение специалиста о результатах индивидуаль­ной или коллективной проделанной работы по выполнению управленческого решения и др.

139 8 ФОРМИРОВАНИЕ КОМАНДЫ ДЛЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ИЗМЕНЕНИЙ 1. Принципы создания команд Принципы создания команд 2. Эффективность работы команды Эффективность работы команды 3. Лидер команды стратегических изменений Лидер команды стратегических изменений 4. Основные этапы развития команды стратегических изменений Основные этапы развития команды стратегических изменений

140 8.1 Принципы создания команд Команда - группу людей, имеющих высокую квалификацию в определенной области и максимально преданных общей цели деятельности своей организации, для достижения которой они действуют сообща, взаимно согласовывая свою работу

141 ГруппыПараметрКоманды индивидуального вклада в работу Производительнос ть зависит от… индивидуального и группового вклада индивидуальнаяОценка результатов труда: индивидуальная и групповая достижении поставленных целей Члены заинтересованы в… формулировании и достижении целей целями, поставленными вышестоящими руководителями Работа определяется… общими целями и обязательствами

142 Варианты работы в группах и командах Предпочтительнее работа в одиночку или в группах Предпочтительнее работа в командах Для решения простых задач или «головоломок» Для решения сложных задач или «проблем» Когда кооперация удовлетворительнаКогда для принятия решения необходим консенсус Когда разнообразие мнений ограниченоКогда присутствует неопределенность и множественность вариантов решения Когда задачу необходимо решить срочноКогда необходима высокая самоотдача Когда достаточно узкого диапазона компетентности Когда требуется широкий диапазон компетентности Когда организация предпочитает работу с частными лицами Когда организация предполагает использовать результаты командной работы для разработки стратегии и видения Когда необходим оптимальный результатКогда необходим разносторонний подход (однако при этом следует помнить о групповом мышлении)

143 Процесс формирования команды задание, требующее высокой управленческой компетенции Стадии создания команды (Таблица 2.4): Подготовка Создание рабочих условий Формирование и построение команды Содействие в работе

144 Характеристика стадии создания команды 1. Подготовка2. Создание рабочих условий 3. Формирование и построение команды 4. Содействие в работе Решить, какую работу необходимо выполнить Решить, нужна ли команда для выполнения задания Решить, какую структуру управления должна иметь команда Определить цели команды Обеспечить команду всеми необходимыми материалами и оборудованием для выполнения работы Удостовериться, что команда состоит из людей, действительно необходимых для выполнения работы Установить границы: кто является, и кто не является членом команды Прийти к соглашению относительно процесса выполнения заданий Определить правила поведения, которые должны соблюдать все члены команды Вмешиваться для устранения проблем Пополнять команды материальными ресурсами Замещать тех, кто покинул команду

145 8.2. Эффективность работы команды Команды наиболее эффективны в случаях: разработки стратегий в условиях высокой неопределенности среды; размытости и множественности критериев отбора стратегических вариантов; одновременной реализации нескольких стратегий; необходимости координации сложных работ; большого разброса во мнениях экспертов относительно оценки стратегических альтернатив; конфликта интересов заинтересованных сторон; высокой степени сопротивления стратегическим изменениям

146 Чем неопределеннее задача, тем более эффективен командный подход ! Командная работа неэффективная в случае, если: команды могут выработать всех устраивающие, а не оптимальные варианты решения проблем; решения могут зависеть от уровня инновационности мышления членов команды; командная работа может оказаться неприемлемой в случаях, когда требуется найти решение быстро.

147 Внутренние элементы эффективности команды

148 Эффективность работы команды стратегических изменений зависит от: управления количественным составом команды; управления функциональными обязанностями членов команды; распределения функциональных и командных ролей

149 Командные роли Мыслитель Исполнитель Доводчик Оценщик Исследователь ресурсов Формировщик Коллективист Председатель Специалист

150 8.3 Лидер команды стратегических изменений Выдвижение предложений и инициатив Предложение идей и способов действия, относящихся к выполняемой задаче Подведение итогов суммирование Развитие идей, выдвинутых другими «Функции привратника» «Открытие ворот» стремление втянуть остальных в дискуссию; «закрытие ворот» стремление к сдерживанию или прекращению общения других Диагностика Анализ недостатков или их причин в конкретной ситуации Поощрение Проявление дружеского расположения, отзывчивости к другим, поддержки вербальными и невербальными способами Поиск и передачаПоиск и предоставление нужной информации

151 8.3 Лидер команды стратегических изменений Выдвижение предложений и инициатив Предложение идей и способов действия, относящихся к выполняемой задаче Поиск и передачаПоиск и предоставление нужной информации Разрешение конфликтовГотовность признать конфликт и разобраться в нем ОцениваниеОценка достоинства предложений и их результативности Высказывание мнений Высказывание соответствующих суждений о вкладе каждого Обращение к чувствамПризнание и понимание чувств людей Удовлетворение физических потребностей Удовлетворение потребностей в удобствах, помещении, отдыхе Принятие решений Участие в принятии решений по какому-либо предложению или способу действий

152 Эгоистические типы поведения Тип поведенияХарактеристика поведения Атака-защита Агрессия или отрицание других, забота об укреплении собственных позиций Блокирование или создание трудностей Создание препятствий или трудностей на пути предложений или идей других, без выдвижения альтернативных предложений или разумных аргументов Отвлечение Способствование уходу дискуссии от вопросов, в которых позиция уязвима или слаба Навязывание одобрения или признания Стремление заставить других жалеть себя, тем самым, вынуждая их поддерживать лидера или активно навязывать одобрительное мнение о ценности его вклада в работу группы УстранениеОтказ от участия в общей работе Набор очков Стремление «переиграть по очкам» других для укрепления собственного статуса Злоупотребление положением Монополизация дискуссии в группе, использование групповых процессов для удовлетворения личных управленческих и властных амбиций Принижение- растворение Заострение внимания на несущественных недостатках в предложениях или вкладе других с целью подрыва их позиций

153 8.4 Основные этапы развития команды стратегических изменений Основные этапы развития команды

154 Для развития эффективной команды необходимо выполнять следующую работу: оценку; сокращенный инструктаж; разрешение конфликтов; постановку целей; обратную связь; развитую коммуникацию; поощрение; выслушивание; хорошую организацию внутренних

155 9 ПОСТРОЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР 1. Основные принципы построения организационных структур 2. Методы построения организационных структур 3. Этапы разработки «Положения об организационной структуре» компании 4. Разработка должностных инструкций

156 9.1 Основные принципы построения организационных структур Основным критерием эффективности организационной структуры является степень достижения целей предприятия при заданных ограничениях по ресурсам и срокам

157 Основные принципы создания эффективных оргструктур Структурные блоки должны быть ориентированы на товары, рынок или покупателя, а не на выполнение функций. Базовыми блоками любой структуры должны быть целевые группы специалистов и команды, а не функции и отделы. Необходимо ориентироваться на минимальное число уровней управления и широкую зону контроля. Сопряженность подразделений структуры по целям, решаемым проблемам и задачам. Каждый работник должен нести ответственность и иметь возможность для проявления инициативы.

158 Изменение в структурах управления обязательно преследует цели расширения полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышения производственно- хозяйственной самостоятельности Важнейший фактор, влияющим на выбор типа организационной структуры управления и её формирования, является норма управляемости

159 Норма управляемости - допустимое число исполнителей, подчиненных одному руководителю Подходы определения нормы управляемости: - опытно-статистический, основанный на методе аналогий - расчетно-аналитические методы на основе таких факторах, как характер работ, затрат рабочего времени, объема информации, количества взаимосвязей

160 Тип работ в зависимости от характера: творческий (эвристический), заключающийся в выработке и принятии решений; административно- организационный, состоящий из распорядительных, координационных и контрольно-оценочных операций; исполнительский (операторный), заключающийся в выполнении работ, предусматриваемых служебными инструкциями.

161 Объем работы, выполняемой персоналом выражается в нормо- часах При нормировании затрат рабочего времени используется метод фотохронометражных наблюдений

162 Метод Монте-Карло (метод статистических испытаний) - определение норм управляемости измерением объема информации Этот способ применим только для определения нормативной численности персонала, связанного с переработкой информации, и для своего осуществления требует значительных затрат времени. Его точность зависит от числа произведенных проб.

163 Метод В. Грейкунас норма управляемости определяется количеством контролируемых взаимоотношений, взаимосвязей в организации Три вида связей: взаимоотношения руководителя с отдельными работниками, общие взаимоотношения, взаимоотношения между подчиненными. C = N( 2n/2 + N - 1 ), где С - количество связей, N - число подчиненных

164 Нормы управляемости линейных руководителей Уровень руководс- тва Тип производства продукции массовое и крупносерий -ное серийноеИндивидуаль- ное и мелкосерийно е массово е и крупно- серийно е серийноеИндиви- дуальное и мелкосерий -ное особо сложная продукцияСложная и простая продукция Нормы управляемости высший низший

165 Нормы управляемости: для руководителей организаций и их первых заместителей - не более человек (подразделений); для функциональных отделов - не менее 7-10 человек; для функциональных бюро - не менее 4-6 человек; для конструкторских и технологических отделов человек; для конструкторских и технологических бюро человек. Заместители руководителей структурных подразделений вводятся при превышении нормы управляемости в 1,5 раза

166 Введение норм управляемости для линейных руководителей: создает научно обоснованную базу для правильного планирования их численности; создает равные по напряженности условия их труда; позволяет выявить резервы их численности; обеспечивает рациональную управляемость персоналом.

167 9.2 Методы построения организационных структур Разделение по функциям Разделение по производимой продукции Разделение по группам потребителей Разделение по этапам производства Разделение по рабочим сменам Разделение по географическому положению Комбинированное разделение

168 1. Метод разделения по функциям формирование управленческой единицы осуществляется по функциям предприятия. Т.е. для таких функций, как снабжение, производство, маркетинг, кадровые и финансовые вопросы и т. д., существует своя управленческая единица

169 Преимущества метода: выделение относительной важности каждой управленческой функции; использование специализации и её преимуществ; высокая степень согласованности и контроля в пределах одной определенной функции и возможность единого подхода к решению какой-либо проблемы, связанной с данной функцией

170 Недостатки метода: усложнение согласованности и координации между различными функциональными управлениями; затруднение централизованного контроля за управленческими функциями, особенно если они распределены по различным географическим районам; расширение сфер управленческой функции затрудняет подбор соответствующего руководителя, так как он должен обладать широкой специализацией, что, в свою очередь, затруднит его служебное продвижение.

171 Все структурные подразделения органа управления объединяются в цепь основных групп (блоков) Первая - структурные подразделения, ведающие объектами управления. Главная проблема при этом - не превысить масштаб управляемости, с одной стороны, и не создавать карликовые подразделения для руководства небольшим количеством объектов - с другой. Вторая - основные функциональные структурные подразделения (по планированию, контролю). Третья - группа подразделений, ведающих межотраслевыми хозяйственными функциями (снабжение, сбыт, капитальное строительство, научно-технический прогресс, труд и кадры, финансы и т. д.). Четвертая - вспомогательные и обслуживающие подразделения (канцелярия, архив и т. д.). Пятая - руководство (руководитель органа), его заместители, различные руководящие подразделения органа: коллегия, президиум, совет и т. д.

172 2. Метод разделения по производимой продукции Преимущества метода - это эффективное выполнение и качество производства, координация, слаженность и использование преимуществ специализации. Недостатки метода: независимость одной единицы от других ведет к дублированию функций и затрудняет координацию их деятельности; не используются преимущества специализации на уровне всего предприятия; узкая специализация руководителя управленческой единицы усложняет управление различными функциями единицы.

173 3. Метод разделения по группам (категориям) потребителей Преимущества метода: обеспечивает эффективный сбыт готовой продукции предприятия, позволяет набирать специалистов и планировать их работу в соответствии с требованиями какой-либо группы потребителей, координировать действия в пределах одной единицы Недостатки метода: затруднение координации деятельности различных управленческих единиц невозможность использования преимуществ одной функции возникновение различного рода противоречий.

174 4. Метод разделения по этапам производства Преимущества метода: позволяет наиболее полно использовать возможности работников, оборудования, станков, совершенствовать процесс производства и координировать деятельность в пределах какого-то этапа достигается высокая степень непосредственного контроля Недостатки метода: затруднение координации деятельности управленческих единиц различных этапов из-за взаимонезависимости этапов друг от друга узкая специализация руководителя единицы усложняет для него управление всеми функциями.

175 9.3 Этапы разработки «Положения об организационной структуре» компании 1. Виды деятельности, продукты и услуги, бизнесы. 2. Перечень обеспечивающих функций. 3. Перечень функций менеджмента. 4. Перечень организационных (структурных) звеньев. 5. Закрепление видов деятельности, обеспечивающих функций, функций менеджмента за структурными звеньями. 6. Организационная структурная схема.

176 Порядок разработки «Положения об организационной структуре»

177 9.4 Разработка должностных инструкций При «организационном программировании» сначала описываются стратегии, цели и функции компании, которые затем распределяются по исполнительным звеньям вплоть до конкретных сотрудников Главная цель организационного программирования довести функции, поддерживаемые в компании, до конкретного человека

178 Пирамида организационного программирования

179 Разделы должностной инструкции: 1. Точное наименование должности и место сотрудника в компании 2. Целевое назначение должности 3. Функциональные обязанности 4. Средства рабочее место, технологическое и коммуникационное оборудование, средства передвижения, оргтехника и т. д., предоставляемые сотруднику для выполнения своих функциональных обязанностей. 5. Права, которые предоставляются сотруднику на доступ к ресурсам компании (чему-либо, кому-либо), и полномочия 6. Ответственность 7. Регламенты документы, которыми сотрудник должен руководствоваться в своей текущей деятельности.

180 10 РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ 1. Понятие реструктуризации. Подходы к построению организационных структур 2. Организационный анализ компании 3. Связь модели стратегии и модели организационной структуры 4. Подходы к реструктуризации управления компанией

181 10.1 Понятие реструктуризации. Подходы к построению организационных структур Реструктуризация это изменение структуры системы если под структурой понимается организационная структура, то реструктуризация это изменение организационной структуры если рассматривается структура бизнес-процессов, то реструктуризация это изменение бизнес-процессов

182 Подходы к разработке структуры организации: функциональный дивизиональный матричный командный сетевой.

183 Организационная структура - альтернатива штатному расписанию, структурному срезу по персоналу, хорошо знакомому старшему поколению руководителей российских компаний Руководитель издает приказ или «Положение об организационной структуре компании» - основные структурные звенья - направления их деятельности - задачи, которые они решают - права и обязанности

184 10.2 Организационный анализ компании Модели организационного анализа: Модель организационной структуры Матрицы организационных проекций Метод организационного анализа ИНТРОСПЕКТ Метод анализа снизу вверх

185 Основные компоненты модели организационной структуры

186 Модель организационной структуры включает иерархический перечень продуктов и услуг, предоставляемых компанией; иерархический перечень функций, поддерживающих производство и предоставление продуктов и услуг; иерархический перечень исполнительных звеньев, обеспечивающих реализацию функций; матрицу организационных проекций, описывающую закрепление функций за исполнительными звеньями

187 Построение модели организационной структуры «как есть»: предшествует проектированию модели организационной структуры «как нужно»; поддерживает проведение стратегического анализа, построение и перепроектирование моделей бизнес-процессов.

188 Матрицы организационных проекций в компактной форме фиксирует информацию о том, кто и что делает в компании

189 Алгоритм разработки и адаптации «Положения об организационной структуре»

190 ИНТРОСПЕКТ ("заглядывать в себя", "самоанализ") - подход "сверху вниз«, сжатый организационный анализ и конкретные постановки личных целей и задач перед исполнителями Алгоритм действий: задачи предприятия, стратегия, цели, функциональная организация, должности, работники, их цели и задачи.

191 Управление по целям - "снизу вверх" - позволяет связывать работу каждого сотрудника с целями предприятия, его стратегией и главной задачей

192 10.3 Связь модели стратегии и модели организационной структуры разработка стратегии предопределяет разработку не только проекта организационной структуры, но и построение программы изменений и реструктуризацию бизнес-процессов.

193 Обобщенная схема стратегического планирования и управления

194 Первый этап: качественный анализ бизнеса по его результатам формируется: список приоритетов развития список объектов реформирования, разрабатываются операции по нейтрализации слабых сторон компании и усилению ее преимуществ

195 Второй этап: моделировании бизнеса будущего - система управления: разрабатываются основные бизнес- процессы логистику для обеспечения выпуска намеченной продукции ответственные за менеджмент расчет человеческих, финансовых и информационных ресурсы

196 Второй этап: разработка функциональной программы развития: продуктовая программа, программа бизнес-процессов, программа менеджмента, ресурсная программа.

197 Основной результат стратегического анализа и планирования является продуктовая стратегия Продуктовая стратегия может быть преобразована в продуктовую модель компании Функциональная структура компании при учете прочих условий и ограничений должна обеспечивать реализацию продуктовой стратегии Структурная модель компании через необходимые исполнительные звенья и связанный с ними функционал должны обеспечивать реализацию продуктовой стратегии компании.

198 Т.о. устанавливается следующая цепочка зависимостей: стратегический анализ – стратегия – продуктовая стратегия – функциональная структура – структурная схема исполнительной системы – организационная структура («как нужно») для обслуживания стратегии

199 10.4 Подходы к реструктуризации управления компанией Реструктуризация управления компанией проводится в следующих ситуациях: организационный анализ выявил недостатки существующей организационной структуры; изменилась стратегия компании; перераспределяется ответственность подразделений; происходит сокращение (увеличение) компании; компания переходит из линейно-функциональной в дивизиональную структуру (и наоборот); компания развивается, в результате чего появляются новые функции; осуществляется реинжиниринг бизнес-процессов; внедряется регулярный менеджмент; компания готовится к внедрению информационно-управляющей системы.

200 Программа изменений формулируется в следующих терминах: убрать (добавить) продукт или услугу; убрать (добавить) функцию; убрать (добавить) исполнительное звено; изменить функциональную структурную схему; изменить организационную структурную схему; изменить соответствие функций и звеньев.

201 Методы проведения работ по совершенствованию орг. структур: Экспертный метод - предварительное исследование действующей структуры управления, выявлении её узких мест Метод сравнения и аналогий - использование при совершенствовании элементов механизма управления, организационных форм и решений, которые оправдали себя на практике на предприятиях со сходными условиями Метод структуризации целей основан на представлении производственно-хозяйственной организации как многоцелевой системы Методы организационного моделирования основаны на использовании определенных формализованных представлений (моделей) объекта и системы управления

202 11 ВСЕОБЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ: (TQM) И СТАНДАРТЫ СЕРИИ ISO 9000 КАК СТРАТЕГИЯ ИЗМЕНЕНИЙ 1. Становление концепции Всеобщего управления качеством (TQM). 2. Основные положения TQM. 3. Проекция TQM на российскую практику. 4. Стандарты серии ISO 9000 как инструмент организационных изменений.

203 11.1. Становление концепции Всеобщего управления качеством (TQM) Total quality management система действий, направленных на достижение удовлетворения и восхищения потребителей (клиентов), рост возможностей работников, более высокие, долговременные доходы и меньшие затраты

204 Этапы становления и развития концепции TQM: 1 этап. Появление первых исследований в области качества и разработка аналитических методов по его контролю в США ( гг.). 2 этап. Зарождение концепции TQM: миграция идей в Японию и их дальнейшее там развитие ( гг.). 3 этап. Постепенное распространение японских инноваций в области качества, соединившие в себе американские разработки и японский опыт, в США и Европе (начало так называемого «движения за качество») (конец 1970 середина 1990 гг.). 4 этап. Институциализация концепции TQM (с середины 1990-х гг. по настоящее время).

205 11.2. Основные положения TQM 1. Вовлеченность высшего руководства в менеджмент качества Основные принципы TQM

206 2. Ориентация на процессы 3. Концентрация внимания на потребителях 4.Цепочки «поставщик потребитель» 5.Персонал как ценность номер один 6.Ориентация на факты 7.Ориентация на акционеров (собственников) и инвесторов 8.Постоянное непрерывное улучшение

207 11.3 Проекция TQM на российскую практику По отношению к собственному персоналу предприятий выдвигаются две задачи: создание системы мотивации к работе по правилам спроектированной и документированной системы качества; создание системы обучения и подготовки персонала.

208 Для того чтобы спроектированная и документированная система качества заработала необходимо: создать соответствующую систему мотивации персонала; обучить персонал как профессиональным методам деятельности, так и методам менеджмента качества; выстроить правильные отношения с потребителями; научиться так управлять поставщиками, чтобы вовремя получать от них необходимую продукцию заранее установленного качества по приемлемой цене, последовательно, шаг за шагом улучшая качество и снижая цены.

209 Основные этапы внедрения системы качества: 1 этап. Получение поддержки всего высшего менеджмента в части необходимости перемен и изменения базовых принципов менеджмента качества. 2 этап. Приглашение квалифицированных консультантов, лучше российских, хорошо знающих зарубежный опыт. Возможны смешанные команды, включающие как российских, так и зарубежных консультантов. 3 этап. Создание команды высших менеджеров, которая будет разрабатывать основные направления действий и коллективно осуществлять основные преобразования. 4 этап. Разработка новых политики и философии качества, отражающие принципы менеджмента качества, соответствующие парадигме TQM. 5 этап. Определение базовых стандартов систем качества и моделей, которым ваша система качества должна соответствовать.

210 6 этап. Организация обучения персонала методам статистического управления процессами, групповой работы. Первостепенное внимание уделяется повышению знаний и уровню интеллекта компании, созданию «обучающейся организации». 7 этап. Организация групп качества и групп совершенствования разработки проекта, решение задач по улучшению качества процессов и продукции. 8 этап. Изменение системы оплаты труда и системы мотивации персонала. Материальное стимулирование следует применять только за достигнутые улучшения качества. 9 этап. Введение управления на основе бизнес-процессов. Каждый процесс должен иметь «хозяина», или «владельца»9. 10 этап. Создание информационной системы, сбор информации о реальном качестве процессов, своевременное доведение информации до конструкторов и технологов. 11 этап. Вовлечение персонала в процессы улучшения качества. Создание процедур рассмотрения и внедрения рационализаторских предложений.

211 11.4. Стандарты серии ISO 9000 как инструмент организационных изменений Стандарты серии ISO 9000 это пакет документов по созданию системы качества и обеспечению качества, подготовленный членами международной организации, известной как ISO/Технический Комитет 176 (ISO/TC 176).

212 Основная мотивация получения сертификата для большинства компаний внешнее давление со стороны потребителей Серия стандартов ISO 9000 рассматривается как одно из условий ведения бизнеса.

213 Причины получения сертификата по уровню важности Причина получения сертификатаУровень важности, балл Удержание/увеличение доли рынка4,08 Повышение эффективности4,07 Участие в тендерах3,98 Маркетинговые выгоды3,96 Создание основы для TQM3,66 Изменение корпоративной культуры3,22

214 Типы стратегии качества на пути к получению сертификата соответствия ISO 9000: 1. Минималистский подход (вынужденное прохождение сертификации, TQM не рассматривается) 2. Вынужденное прохождение сертификации рассматривается как возможность и основа для разработки TQM. 3. Добровольное получение сертификата соответствия ISO Сертификация ISO 9000 и внедрение TQM проводятся одновременно 5. Акцент на TQM - осознанное желание и приверженность философии качества

215 12 СОЗДАНИЕ ОБУЧАЮЩЕЙСЯ ОРГАНИЗАЦИИ 1. Концепция «обучающейся организации». 2. Индивидуальное и организационное обучение. 3. Теория создания организационного знания И. Нонаки и X. Такеучи. 4. Лидерство в процессе изменений и создании обучающейся организации.

216 12.1 Концепция «обучающейся организации» Признаки обучающихся организаций: Формирование общего видения это коллективная дисциплина. Индивидуальное мастерство. Общее видение следует из индивидуального видения. Интеллектуальные (ментальные) модели. Постоянное размышление о внутренних картинах мира, их обсуждение и оценка помогают людям с большей определенностью управлять своими действиями и решениями. Командное обучение это дисциплина взаимодействия в коллективе. Системное мышление эта дисциплина дает возможность людям лучше осознать свою взаимосвязанность в ситуациях стабильности и изменений, учит управлять силами, определяющими последствия их действий.

217 Обучающаяся организация представляет собой наивысшую ступень развития организации Первая стадия это традиционная иерархия, в которой высшие менеджеры контролируют все направления организационной деятельности, разработку и реализацию стратегии, включая взаимосвязи с потребителями и внешним окружением На второй стадии развития высшие менеджеры наделяют определенной властью сотрудников – горизонтальная или сетевая организация Основной критерий возникновения обучающейся организации участие сотрудников в установлении стратегического направления компании

218 12.2. Индивидуальное и организационное обучение Слово «обучение» имеет два смысла обретение знания обретение навыка

219 Колесо обучения

220 12.3. Теория создания организационного знания И.Нонаки и Х.Такеучи Самый современный подход к созданию организационного знания предложили Икуджиро Нонака и Хиротака Такеучи: организационное знание создается посредством взаимодействия неформализованного и формализованного знания

221 Неформализованное знание (или неявное) личное и зависящее от ситуации и поэтому с трудом поддающееся формализации и распространению. Формализованное, или кодифицируемое, знание может быть передано средствами формального, систематического языка.

222 Способы трансформации формализованного и неформализованного знания в организации: 1) социализация из неформализованного в неформализованное; 2) экстернализация из неформализованного в формализованное; 3) комбинация из формализованного в формализованное; 4) интернализация из формализованного в неформализованное. Четыре модели трансформации знания

223 Создание организационного знания это непрерывное динамическое взаимодействие неформализованного и формализованного знаний. В процессе этого взаимодействия можно использовать различные формы трансформации знания, причем выбор определяется различными пусковыми механизмами Спираль знания

224 Содержание знания, созданного четырьмя способами Таким образом, при помощи комбинации создается новый продукт, услуга или система управления. Обучение на практике стимулирует интернализацию, содержание знания, созданного различными способами трансформации знания, будет различным

225 Спираль создания знания организацией Организационное знание создается по спирали, начиная с индивидуального уровня, и при расширении взаимодействия проходит уровни секции, отдела, сектора и организации

226 12.4. Лидерство в процессе изменений и создании обучающейся организации Лидерство - единственный из доступных менеджерам инструментов превращения компании в обучающуюся организацию Главная задача лидера создание творческого напряжения

227 Особенности лидеров преобразований: способность к установлению системообразующих связей; умение влиять на выше- и нижестоящих сотрудников; талант изобретения новых инструментов; способность к изменению стиля лидерства

228 13 ИНСТРУМЕНТЫ ПРОВЕДЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ 1. Бенчмаркинг. Этапы бенчмаркингового проекта. 2. Концепция «Шесть сигм» как инструмент управления изменениями

229 Бенчмаркинг (от англ. benchmark начало отсчета, зарубка) это механизм сравнительного анализа эффективности работы одной компании с показателями других, более успешных фирм.

230 Основные этапы бенчмаркинга

231 Подходы к бенчмаркингу: конкурентный функциональный общий внутренний

232 Методы изучения западных аналогов

233 Этапы реализации бенчмаркингового проекта:

234 13.2 Концепция «Шесть сигм» как инструмент управления изменениями это подход к совершенствованию бизнеса, который стремится найти и исключить причины ошибок или дефектов в бизнес-процессах путем сосредоточения на тех выходных параметрах, какие оказываются критически важными для потребителя

235 «Шесть сигм» это: 1. Статистический показатель качества процесса или продукта. 2. Цель в области совершенствования деятельности, которая стремится к совершенству. 3. Система менеджмента, направленная на достижение устойчивого лидерства в бизнесе и на производство товаров мирового уровня качества.

236 Показатель «сигма» используется для того, чтобы увидеть, насколько хорошо или плохо выполняется процесс, а также для выработки единого критерия качества процессов.

237 Влияние воспроизводимости процессов на конкурентоспособность организаций Расстояние между центром распределени я и границей допуска Число дефектов на миллион Стоимость низкого качества, % от объема продаж Уровень конкурентосп особности 6G3,4

238 Основные понятия: Объект это продукт, который поставляется потребителю. На основании анализа требований определяется, хорош или плох объект с точки зрения потребителя. Общее число требований (или возможностей появления дефектов) для каждого объекта.

239 ПРИМЕР: Допустим, что из 500 пицц 25 были доставлены с опозданием, 10 оказались остывшими, 7 повреждены и 16 содержали не те ингредиенты, что были заказаны. Чтобы подсчитать уровень сигм, берем общее число дефектов и делим на общее число доставленных пицц, умноженное на число требований: ( ) /(500.4)= 58 : 2000 = 0,029.

240 Данный показатель 0,029 называется DPO (Defects Per Opportunity) число дефектов на одну возможность. Обычно рассматривается 1 млн возможностей для появления дефектов. Поэтому результат нужно умножить на 1 млн, и мы получим дефектов на миллион возможностей (DPMO Defects Per Million Opportunities).

241 Эффекты, которые влекут процессы с низким уровнем сигм: Неудовлетворенный потребитель сообщает о своем неудачном опыте девяти-десяти другим людям. Тот же самый потребитель расскажет о проблеме только пятерым, если она будет успешно решена. 31% потребителей, сталкивающихся с проблемами сервиса, никогда не регистрируют свои жалобы, потому что это «слишком сложно», поскольку отсутствует простой канал обратной связи или они полагают, что это никого не волнует. Из этих 31% только 9% в дальнейшем будут иметь дело с данной компанией.

242 14 ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ 1. Эффективность: основные понятия, подходы, методы определения, типы 2. Эффективное управление: выбор показателей 3. Анализ и оценка организационной структуры и организационной структуры управления 4. Применение частных методик оценки эффективности отдельных управленческих мероприятий 5. Применение сбалансированной системы показателей для оценки эффектив

243 14.1 Эффективность: основные понятия, подходы, методы определения, типы Эффективность управления – это относительная характеристика результативности деятельности конкретной управляющей системы, отражающаяся в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности (субъекта управления), имеющих как количественные, так и качественные характеристики

244 Основными понятиями эффективности управления являются: эффективность труда работников аппарата управления; эффективность процесса управления (функций, коммуникаций, выработки и реализации управленческого решения); эффективность системы управления (с учетом иерархии управления); эффективность механизма управления (структурно-функционального, финансового, производственного, маркетингового и др.).

245 Сравнительная оценка эффективности управления Эу: - соотношение результативности управления Ру и удельных управленческих затрат Уз

246 Метод определения показателя эффективности коллективного управленческого труда: где В – объем конечной продукции, руб.; Зпл – затраты на оплату работников, руб.; Фоб – текущие затраты на оборотные фонды, руб.; Фос – стоимость основных промышленно- производственных фондов, руб.; Е – коэффициент эффективности производственных фондов (может использоваться нормативный).

247 Виды эффективности: Индивидуальная эффективность – базовый уровень, который отражает степень и качество выполнения задач конкретными служащими или чле­нами организации, так как подлежащие выполнению задачи являются частью рабочего процесса или должностных обязанностей в организации

248 Групповая эффективность – члены организаций редко работают в одиночку, в изоляции от остальных ее участников, но в некоторых случаях групповая эффективность представляет собой простую сумму вкладов всех членов группы, а в других случаях эффективность представляет собой нечто большее, чем сумма отдельных вкладов, проявляется синергетический эффект

249 Организационная эффективность - факт достижения организационных целей меньшим числом работников или за меньшее время, она включает в себя индивидуальную и групповую эффективность, но за счет синергетических эффектов превышает их сумму.

250 Три вида эффективности Индивидуальна я эффективность Индивидуальна я эффективность Индивидуальна я эффективность Индивидуальна я эффективность Индивидуальна я эффективность Индивид уальная эффекти вность Индивид уальная эффекти вность Индивид уальная эффекти вность Синерг етичес кий эффек т Групповая эффективность Индивид уальная эффекти вность Индивид уальная эффекти вность Синерг етичес кий эффек т Групповая эффективность Групповая эффективность Синергетический эффект Организационная эффективность

251 Экономическая эффективность – соотношение стоимости прибавочного продукта, полученного в результате реализации конкретного решения, и затрат на его разработку и реализацию; Социальная эффективность – факт достижения социальных целей для большего количества человек и общества за более короткое время меньшим числом работников, с меньшими финансовыми затратами; Технологическая эффективность – факт достижения опре­ деленных результатов (отраслевого, национального или миро­вого технологического уровня производства), запланированных в бизнес- плане, за более короткое время или с меньшими финан­совыми затратами; Психологическая эффективность – факт достижения психологических целей для большего числа работников или населения за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами;

252 Правовая эффективность – степень достижения правовых целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами; Экологическая эффективность – факт достижения экологических целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами; Этическая эффективность – факт достижения нравственных целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами; Политическая эффективность – факт достижения политических целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансо­выми затратами.

253 Формула эффективного руководства В.А. Трапезникова - четыре требования к руководителю: «знает» – «может» – «хочет» – «успевает»

254 Требования к руководителю: компетентность достоинство и высшая ответственность во всех делах чувство нового и умение рисковать чувствительность и подвижность высокая работоспособность, постоянное стремление быть лучшим и делать все наилучшим образом и проч.

255 14.2 Эффективное управление: выбор показателей Выбор показателей эффективности функционирования подсистем организации производится таким образом, чтобы: обеспечить выполнение плановых нормативов необходимое и достаточное количество показателей обеспечило охват задач, решаемых в каждой подсистеме; не увеличивать отчетность служб организации, установленную контактными контролирующими организациями; максимально использовать имеющиеся методики расчета единичных показателей эффективности; разработанные показатели по каждой подсистеме имели количественное выражение и возможность планирования и т. д.

256 Система показателей эффективности А. Ф. Баранникова: Общие показатели эффективности: 1) эффективность производства: уровень рентабельности; величина прибыли; 2) эффективность функционирования организации: уровень организованности; показатель общей ликвидности; 3) эффективность функционирования системы управления: эффективность процесса управления эффективность распорядительных органов

257 Двуракусный подход: в широком смысле – эффективность управления отождествляется с эффективностью функционирования системы в целом; в узком смысле – эффективность отражает результативность собственно управленческой деятельности.

258 Оценка экономической эффективности управления в широком смысле: Обобщающие показатели: на государственном уровне – национальный доход на уровне отрасли – показатель производительности труда; на уровне предприятия – прибыль; Частные показатели: рентабельность, оборачиваемость, окупаемость капиталовложений, фондоемкость, фондоотдача, производительность труда, соотношение роста заработной платы и производительности труда и т. д.

259 Оценка социальной эффективности управления в широком смысле: Обобщающие показатели: степень выполнения заказов потребителей; доля объема продаж фирмы на рынке и др.; Частные показатели: своевременность выполнения заказа; полнота выполнения заказа; оказание дополнительных услуг; послепродажный сервис и др.

260 Оценка экономической эффективности управления в узком смысле: Обобщающий показатель: Доходы затраты на содержание организации / аппарата управления Частные показатели: доля административно-управленческих расходов в общей сумме затрат организации; доля численности управленческих работников в общей численности работающих в организации; норма управляемости; снижение трудоемкости обработки управленческой информации; сокращение управленческого персонала; сокращение потерь рабочего времени управленческого персонала за счет улучшения организации труда, механизации и автоматизации трудоемких операций в сфере управления и др.

261 Оценка социальной эффективности управления в узком смысле: Обобщающие показатели: доля решений, принятых по предложе­нию работников трудового коллектива; количество работников, привлеченных к разработке управленческого решения и др.; Частные показатели: степень технической оснащенности управленческого труда; текучесть работников аппарата управления; квалификационный уровень кадров и др.

262 14.3. Анализ и оценка организационной структуры и организационной структуры управления Анализ и оценка организационной структуры Графическое моделировани е организационн ой структуры Выявление формальных количествен ных оценок организацио нной структуры Определение первичных количествен ных характеристи к организацио нной структуры Определение качественны х характеристи к с использован ием экспертных оценок Оценка соответствия организацион ной структуры системе целей, технологии, размерам организации, состоянию внешней среды

263 I этап. Графическое моделирование организационной структуры Модель организационной структуры управления - символическое изображение и/или текстовое описание реально существующих, существенно значимых для исследования составляющих частей сложившейся организационной структуры предприятия, их взаимосвязи, а также их качественные и количественные характеристики

264 II этап. Выявление формальных количественных оценок организационной структуры

265 Таблица формальных количественных оценок организационной структуры Структурный коэффициент централизации К сц = N цп / N оп N цп – количество структурных подразделений, управляемых из единого центра; N оп – общее количество структурных подразделений одного уровня Количественный коэффициент централизации К кц = N цч / N оч N цч – численность работников подразделений, управляемых из единого центра; N оч – общая численность работников Объемный коэффициент централизаци и К ок = О ц / О о О ц – объем работ, выполняемый централизованными подразделениями; О о – общий объем работ компании Коэффициент централизации управления К цу = N уц / N уо N уц – количество работников центрального управления N уо – общее количество работников управления Коэффициент централизации функций К цф = Ч цц / (Ч цц + Ч цп ) Ч цц – численность работников по централизованной функции в центральном аппарате; Ч цп – то же, в аппарате подразде­лений и филиалов

266 Коэффициент централизации отдельных функций Кц = ТТ / (Т Т + Тц) Т Т – затраты труда работников аппарата управления по данным функциям, чел.-дн.; ТТ + Тц – суммарные затраты труда То же, в среднем по всем функциям

267 Радиус администрирования AR – годовой объем работ в уда­ленном филиале, представительст­ве, подразделении (на объекте); R – расстояние до филиала (объекта)

268 Плотность управления (средняя) Плотность управления (абсолютная) AR – годовой объем работ на удаленной территории S – площадь административного района, находящегося в зоне действия организации

269 Уровень специализации Yспец = Nспец / N Nспец – число специализированных подразделений (бизнес-единиц); N – общее число подразделений Коэффициент использования организационных резервов Kн = ХФ / Хн ХФ, Хн – фактическое и нормативное значения определенного параметра структуры управления То же, обобщающий

270 Уровень специализации Yспец = Nспец / N Nспец – число специализированных подразделений (бизнес-единиц); N – общее число подразделений Коэффициент использования организационных резервов Kн = ХФ / Хн ХФ, Хн – фактическое и нормативное значения определенного параметра структуры управления То же, обобщающий

271 Коэффициент структурной напряженности Kсн = N / d d – удельный вес работников аппарата уп- равления в % от общей численности работников; N – общее число подразделений, находящихся в подчинении данному аппарату управления

272 Коэффициент соблюдения норм управляемости Kупр = Чф / Чн Чф, Чн – соответственно фактическая и нормативная численность работников, подчиненных одному руководителю Критерий эффективности – приведенные затраты Z = (С + Ен К) С – текущие затраты на управление; Ен – нормативный коэффициент эффективности инвестиций; К – единовременные затраты на управление (инвестиции)

273 Коэффициент соответствия должности Kсд = Чс / Чау Чс – численность работников аппарата управления, соответствующих должности по результатам аттестации; Чау – общая численность аппарата управления

274 Соотношение численности линейного и функционально­го персонала аппарата управления Коэффициент соответствия должности Kсд = Чс / Чау Чс – численность работников аппарата управления, соответствующих должности по результатам аттестации; Чау – общая численность аппарата управления

275 Коэффициент структурной напряженности

276 Анализ соответствия оргструктуры целям организации с помощью матрицы распределения ответственности Переч ень целей или мероп рияти й Первое управлениеВторое управлениеТретье управление Первый отдел Второй отдел Третий отдел Первый отдел Второй отдел Третий отдел Первый отдел Второй отдел Третий отдел 1ИИС 2–О 3И 4 5 Матрица распределения ответственности

277 Матрица распределения ответственности с некоторыми дополнительными информационными связями Пе реч ень цел ей или мер опр ият ий Первое управлениеВторое управлениеТретье управление Первый отдел Второй отдел Третий отдел Первый отдел Второй отдел Третий отдел Первый отдел Второй отдел Третий отдел 1ЕАС 2S 3S 4 5

278 Выявляются: цели, которые не имеют организационного обеспечения (нет ответственных) или имеют недостаточное обеспечение (не хватает исполнителей); цели, имеющие нечеткую систему ответственности, – ответственный ис­полнитель должен быть только один; цели, не имеющие системы контроля их достижения или нечеткую систему контроля, – субъект контроля должен быть выше по уровням управления, нежели объект контроля, и находиться в том же звене; цели, которые закреплены за несоответствующими по специализации структурными подразделениями.

279 III этап. Определение первичных количественных характеристик организационной структуры Статистическая таблица зависимости структурной напряженности от количества подразделений и удельного веса управленцев в общей численности работников

280 Экспертная оценка оргструктуры может быть проведена с помощью анкет на первом этапе специалистам должны проранжировать предложенные характеристики по степени их важности На основе этих рангов получается вес характеристик, то есть их относительная значимость Экспертам для оценки предлагаются возможные варианты организационной структуры (возможные варианты в любом количестве)

281 Экспертная оценка организационных структур Характеристика Слабая матрица Вариант организационной структуры Функционал ьная Слабая матрица Сильная матрица Инновационность и гибкость по отношению к изменяющимся условиям внешней среды 3365 Эффективность в увеличении конкурентоспособности 2634 Возможности выявления и культивирования талантов 2357 Оперативность принятия решения 1367 Степень централизации финансовых ресурсов 1863 Возможности диверсификации без существенной потери контроля за деятельностью Общая оценка варианта организационной структуры (взвешенная средняя) (3*3+6*2+ 3*2+3*1+8 *1+4*1)/10 = 4,2 5,25,0

282 По общим оценкам вариантов организационных структур всех экспертов получается итоговая оценка Расчет итоговой экспертной оценки организационных структур Эксперт Общая оценка вариантов оргструктур Функцион альная Слабая матрица Сильная матрица 14,25,25,0 23,14,55,1 35,04,97,2 44,85,95,5 55,15,96,3 Итоговая оценка (простая средняя) 4,445,285,82

283 5 этап. Оценка соответствия организационной структуры системе целей, технологии, размерам организации, состоянию внешней среды Структура влияния внешней среды на организационную структуру

284 Укрупненный анализ соответствия оргструктуры применяемым технологиям – подход Вудворта Зависимость некоторых характеристик организационной структуры от типа применяемой технологии

285 При сравнении организационной структуры и размеров организации следует иметь в виду, что: чем больше организация, тем более формальная структура управления необходима; чем больше организация, тем менее централизованной она должна быть; чем больше организация, тем в большей степени необходимо использовать автоматизацию

286 Зависимость некоторых характеристик оргструктуры от размеров организации и неопределенности деятельности Работы ОпределенныеНеопределенные Разм ер орга низа ции Боль шой Бюрократическая организация, формальные процедуры и компьютеризация управления Дифференциальная (гибридная) адаптивная структура Малы й Сильная персонально централизованная структура, небольшое количество формальных процедур Органистическая (гибридная) адаптивная структура

287 При анализе функционирования различных оргструктур полезно учитывать следующее : чем больше уровней управления, тем жестче структура; чем меньше уровней управления, тем организация адаптивней, гибче, тем больше у нее способностей реагировать на нестандартные ситуации, но тем сложнее ею управлять; организационная структура и принципы ее структуризации должны соответствовать системе целей организации (дереву целей); тип оргструктуры должен соответствовать общим принципам технологии основной производственно-хозяйственной деятельности организации

288 14.4 Применение частных методик оценки эффективности отдельных управленческих мероприятий метод цепных подстановок – выявление влия­ния отдельных факторов на конечную величину показателя при условии, что связь между ними имеет выраженный функциональный характер; корреляционно-регрессионный анализ – определение тесноты и конкретного вида связи между показателями, не на­ходящимися в функциональной зависимости; применение аналогий – использование принципа сходства между отдельными объектами, т. е. если предметы сходны в одних определенных признаках, то они могут быть сходны и в других; экспертные оценки – метод применяется, как правило, в тех случаях, когда оценка или анализ не могут быть выполнены на основе точных расчетов или когда выполнение подобных расчетов нецелесообраз­ но в связи с низкой эффективностью, про­стое распространение прежнего или иного опыта, ранее существовавших закономерностей неприемлемо.

289 14.4 Применение частных методик оценки эффективности отдельных управленческих мероприятий графическое моделирование – организация изображается как совокупность элементов и взаимосвязей между ними; применение относительных и средних величин – при диагностике организационной структуры посредством таких вели­чин необходима качественная однородность совокупности данных, для которых они исчисляются; группировка – отбор явлений и процессов по определенным признакам и их классификация, множество единиц объекта наблюдения расчленяется на однородные группы по основаниям группировки, которые могут быть качественными или количественными; сравнение – сопоставление однородных величин для выявления существующего между ними различия

290 Оценка эффективности основных компонентов управления – функций и технологий по функции планирования оценивается степень достижения поставленных целей (плановых задач); по функции организации – оснащенность предприятия современным технологическим оборудованием, текучесть кадров; по функции мотивации – используемые методы воздействия на коллектив (поощрения, наказания, их сочетание); по функции контроля – количество нарушений трудовой, технологической дисциплины и др.

291 Управленческие мероприятия: мероприятия, связанные с ростом результата деятельности организации; мероприятия, связанные со снижением затрат ресурсов (ресурсосбережение, снижение затрат организации).

292 Эффективность мероприятия по совершенствованию управления: экономическая социальная

293 Коэффициент эффективности совершенствования управления: где Эгод – годовой экономический эффект, полученный в результате проведения мероприятий; Зу – затраты на мероприятия по совершенствованию управления.

294 Коэффициент общей эффективности используется для ориентировочной оценки эффективности проводимых мероприятий по совершенствованию управления: где ΔЭ – общая экономия, получаемая в результате реализации мероприятий по совершенствованию управления, руб.; З – общие затраты на совершенствование управления.

295 Экономическая эффективность мероприятий по НОУТ где Э – общая экономия, достигнутая за счет всех мероприятий по совершенствованию организации труда, руб.; Эв – экономия, достигаемая за счет высвобождения численности, руб.; Эдс – экономия, достигнутая за счет изменений должностной структуры управленческих работников в функциональных и производственных службах, руб.; Эт – экономия, полученная за счет более широкого и рационального использования средств оргтехники, экономии канцелярских и других материалов, руб.; З – сумма средств, затраченных на осуществление мероприятий по совершенствованию организации труда, руб.

296 Расчет экономии Эв где – численность высвобождаемых работников, чел.; ЗП – среднегодовая заработная плата одного работника с начислениями, руб.

297 Затраты (З) на осуществление мероприятий НОУТ в расчете на год включают: Зм – затраты на механизацию труда; Зс – затраты на стимулирование работников; Зп – затраты на проведение исследо­ваний и прочие затраты.

298 14.5 Применение сбалансированной системы показателей для оценки эффективности организационных изменений Структура сбалансированной системы показателей

299 Цепочка формирования ценности компании

300 Цепочка призвана дать ответы на четыре важнейших для предприятия вопроса: Как должна выглядеть преуспевающая компания в глазах своих акционеров (финансовые перспективы)? Какой имидж должна иметь компания в глазах потребителей, чтобы преуспеть в реализации своей миссии (перспективы удовлетворения клиентов)? В организации каких внутренних бизнес- процессов компания должна преуспеть, чтобы оправдать ожидания акционеров и потребителей (перспективы развития организации бизнеса или внутрифирменный аспект)? Каким образом компания должна действовать, чтобы реализовать свою миссию (перспективы инноваций, обучения и роста)?

301 Сбалансированная система показателей подразделения по производству программного обеспечения Стратегическая цельПоказательЗначение 1234 Финансы: положени е компании с позиции инвесторо в Достижение нормы прибыли на используемый капитал выше средней по отрасли Обеспечение темпов роста продаж выше рыночных Увеличение притока наличности Прибыль на используемый капитал Прирост продаж Дисконтированная норма поступления наличности Не менее 24% Свыше 13% Прирост 15% в год Клиент: Положени е компании с позиции клиента Поддержание имиджа компании как новатора Улучшение соотношения цены и качества товаров и услуг Положение приоритетного поставщика Доля новых товаров и услуг Оценка клиента Доля продаж постоянным клиентам Доля продукции моложе двух лет свыше 60% 1-е место с точки зрения не менее 60% клиентов Свыше 50%

302 Сбалансированная система показателей подразделения по производству программного обеспечения Стратегическая цельПоказательЗначение Процессы: хозяйственные процессы для достижения максимальных результатов Заблаговременное влияние на потребности клиента Развитие регионального рынка А Быстрое налаживание аппаратного обеспечения Резкое улучшение управления проектами Консультационные часы до начала предложения продукции Количество новых клиентов в регионе А Рабочие дни между выдачей заказа и наладкой компьютера Доля проектов без просрочки Прирост 5% в год Прирост 30% в год 90% менее 10 дней 90% Персонал: обучение, сохранение гибкости и возможности улучшения положения компании Постоянное улучшение Повышение удовлетворенности сотрудников Значение индекса периода «полураспада» стоимости предприятия Индекс удовлетворенности сотрудников. Количество предложений по улучшению на одного сотрудника Ежегодное улучшение на 10% Более 80% Более 20 предложени й на человека

303 Алгоритм внедрения сбалансированной системы показателей: 1. определение характерных особенностей и путей развития отрасли, роли компании в ней; 2. разработка и подтверждение миссии компании; 3. определение ключевых аспектов деятельности компании; 4. детализация миссии компании для ключевых аспектов деятельности и определение стратегических целей; 5. определение ключевых факторов успеха; 6. разработка системы показателей, выявление причинно- следственных связей, согласование краткосрочных и долгосрочных целей; 7. разработка корпоративной стратегической карты; 8. разработка формата и системы показателей для стратегических карт отдельных подразделений; 9. определение конкретных целей; 10. разработка плана мероприятий; 11. внедрение стратегических карт.

304