9/7/2012 1 Организация работы с корпоративными клиентами Принципы классификации и основные подходы Разработал: Е.В.Корнев МОСКВА 2002. - презентация

1 9/7/ Организация работы с корпоративными клиентами Принципы классификации и основные подходы Разработал: Е.В.Корнев МОСКВА 2002

2 9/7/ БАЗОВЫЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ Инфраструктура: –Сети; –Телекоммуникации; –Аппаратное обеспечение. Программное обеспечение: –Операционные системы (ОС), –Системы управления базами данных (СУБД), –Web-технологии, –Автоматизированные системы управления (бизнес- приложения); –Системы управления технологическими процессами (АСУ ТП); –И т. д. Что мы предлагаем клиентам?

3 9/7/ АВТОМАТИЗИРОВАННЫЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ (бизнес-приложения): Финансово-учетные системы (ФУС); Системы планирование и бюджетирование (СБП); Системы управление персоналом (СУП); Электронный документооборот (ЭД). Бизнес – приложения – это отправная точка ИТ - проекта

4 9/7/ ИДЕНТИФИКАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ* (по видам деятельности ) промышленные предприятия; торговые предприятия (оптовая и розничная торговля); промышленно - торговые предприятия (смешанного типа). *Под организацией мы понимаем как отдельное предприятие, так и их совокупность, например, холдинг, корпорация. Какие бывают предприятия по виду деятельности?

5 9/7/ ИДЕНТИФИКАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ (по уровню использования информационных технологий ) Предприятия I типа: полное отсутствие информационных технологий, за исключением компьютеров на отдельных рабочих местах. Предприятия II типа: частичная автоматизация отдельных процессов, в основном, бухгалтерский учет и склады готовой продукции (обычно продуктовая линейка 1С) – «лоскутная» автоматизация. Предприятия III типа: автоматизация основных бизнес-процессов IT-продуктами, но как правило, недостаточно концептуально увязанных в единую информационную инфраструктуру – «лоскутное одеяло». Предприятия IV типа: высокая степень автоматизации всех бизнес-процессов, использование современных систем связи, концептуально увязанных в единую информационную инфраструктуру. Какие бывают предприятия по степени автоматизации?

6 9/7/ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РАБОТЕ С ПРЕДПРИЯТИЯМИ. Предприятия I типа: 1.Описание бизнеса; 2.Описание рабочих мест; 3.Подготовка предложений по компьютеризации в производственном, бухгалтерском, складском учетах; 4.Разработка перспективной модели бизнес-процессов; 5.Разработка технико-коммерческого проекта (ТКП); 6.План организационно-экономических мероприятий перехода к перспективной бизнес-модели и автоматизация рабочих мест; 7.Разработка WED-страницы; 8.Разработка рекомендаций по созданию информационной инфраструктуры.

7 9/7/ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РАБОТЕ С ПРЕДПРИЯТИЯМИ. Предприятия II типа: 1.Постановка задачи; 2.Предпроектный анализ автоматизированных участков; 3.Определение концепции автоматизации и разработка ТКП; 4.Разработка перспективной модели бизнес-процессов; 5.Выбор методов автоматизации и определение продуктовой линейки аппаратного обеспечения; 6. План организационно-экономических мероприятий перехода к перспективной бизнес-модели и Автоматизация функциональных служб и производственных участков и «увязка» их в единую инфраструктуру; 7.Расчет экономических показателей (ТСО)* от внедрения информационных технологий; 8. Успешное завершение проекта; 9. Сопровождение проекта. *ТСО-оценка совокупной стоимости владения информационной системой.

8 9/7/ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РАБОТЕ С ПРЕДПРИЯТИЯМИ. Предприятия III типа: 1.Предпроектный анализ существующей информационной системы; 2.Постановка задачи; 3.Разработка предложений по модернизации и/или замене информационной системы и составление ТКП; 4.Исполнение проекта; 5.Расчет экономических показателей функционирования информационной системы (ТСО); 6.Успешное завершение проекта; 7.Рекомендации по переходу на следующий уровень информационных технологий; 8.Сопровождение проекта.

9 9/7/ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РАБОТЕ С ПРЕДПРИЯТИЯМИ. Предприятия IV типа: 1.Постановка задачи; 2.IT аудит (ТСО); 3.Разработка программы развития* (реструктуризации, реформирования, диверсификации и т.д.) бизнеса; 4.Выбор направлений расширения и/или модернизации корпоративной информационной сети и составление ТКП; 5.Определение генерального подрядчика, поставщиков аппаратного обеспечения субподрядчиков; 6.Расчет ресурсного обеспечения и формирование IT-бюджета; 7.Разработка системы мониторинга жизненного цикла проекта и рекомендаций по его совершенствованию; 8.Успешное завершение проекта; 9.Сопровождение проекта. *При наличии разработанной стратегии.

10 9/7/ ВЫБОРОЧНЫЙ ПЕРЕЧЕНЬ «УЗКИХ» МЕСТ И ОТДЕЛЬНЫХ ПРОБЛЕМ ДЛЯ IT-РЕШЕНИЙ ПО НАПРАВЛЕНИЯМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ * управление товарно-материальными запасами; управление производством; управление продажами; учет и управление финансами; управление персоналом; документооборот. *Укрупненно и фрагментарно. Для конкретного предприятия этот перечень должен быть расширен и определен после его обследования.

11 9/7/ Общие потери по системам 36-42%* Распределение по направлениям (от 100%) Управлениетоварно-материальными запасами запасами18-21% Учет и управления финансами финансами14-16% Управлениепроизводством25-27% Управлениеперсоналом7-9% Управлениепродажами17-20% Документооборот5-7% *По данным JC Penney (Даллас, оборот $19млрд.), S.C. Johnson&Son, Watkins Johnson, АйТи, Ланит, Парус, Галактика и др. Экспертные оценки

12 9/7/ УПРАВЛЕНИЕ ТОВАРНО-МАТЕРИАЛЬНЫМИ ЗАПАСАМИ (от 100% общих потерь по направлению): низкая оборачиваемость товарно-материальных запасов («замораживание» оборотных средств): недостаточная корреляция управления ожиданиями, заказами, товарно-материальными запасами и технологией производства; отсутствие системы автоматизированных расчетов вариантов управления разными видами товарно-материальных запасов с целью снижения издержек на их содержание; отсутствие системы управления товарно- материальными запасами в пути (время и сроки доставки, «нехватка» и нерациональное использование погрузочно-разгрузочного оборудования и т.д.); нерациональное использование складских помещений и низкая эффективность складского оборудования % 16-18% 18-21% 29-34% 10-12%

13 9/7/ УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ. ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВА (от 100% общих потерь по направлению): отсутствие системы текущего (1-2 года), перспективного и стратегического планирования (3-5 лет); отсутствие единой системы автоматизированных расчетов при сетевом и календарном планировании; рассогласованность планов и систем постановки задач между производственными подразделениями и обеспечивающими подразделениями; отсутствие мониторинга календарно-плановых нормативов, влияющих на организацию работ по планированию, вычислительную трудоемкость и качество планирования; отсутствие выделенных «реперных» точек по межоперационным заделам и участкам формирования полуфабрикатов, характерных для планирования и прогнозирования объемов и сроков выпуска готовой продукции на конкретный период и на перспективу % 13-15% 38-44% 15-17% 10-11%

14 9/7/ УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ. ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА (от 100% общих потерь по направлению): недостаточная механизация и автоматизация производственных процессов; неритмичный выпуск продукции и нерациональное использование производственных мощностей: затоваривание/недостаточное обеспечение готовой продукцией службы продаж; высокая энергоемкость производства*; отсутствие аттестации рабочих мест и системы автоматических расчетов в текущем режиме их технической оснащенности и организационной обеспеченности: плохая экономическая эффективность низкая производительность труда % 22-25% 13-15% 19-22% 16-18% * Энергоучет ведется после отчетного периода, а не в процессе производства. Не имеется энергопаспорта по предприятию в целом и отдельно по цехам. Невозможность расчета энергобалансов по подразделениям.

15 9/7/ УПРАВЛЕНИЕ ПРОДАЖАМИ (от 100% общих потерь по направлению): отсутствие системы управления персональными продажами, их мониторинга и контроля от отдельных продаж до уровня продаж всей компании: нет единой информационной среды от менеджера по продажам до генерального директора; отсутствие системы формирования ценовой политики и автоматизированной системы передачи обязательных и рекомендуемых цен на региональный уровень (уровень отдельных подразделений); отставание (задержки) прохождения оформления соответствующих документов в бухгалтерии и связанные с этим потери в объемах продаж % 16-18% 53-62%

16 9/7/ УЧЕТ И УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ (от 100% общих потерь по направлению): отсутствие единого интерфейса для работы с учетными регистрами; жесткая структура учета хозяйственных операций и «статичность» аналитических данных; «нестыковка» и дублирование данных бухгалтерского, финансового и управленческого учета; увеличенное количество форм различных видов учета и отсутствие единых форм внутрифирменного учета; значительное расхождение финансовых показателей с нормативными; низкий и нерегулярный контроль за движением денежных средств (ДДС): увеличение дебиторской и кредиторской задолженностей, отсутствие центров формирования прибыли и центров финансовой ответственности % 10-12% 9-11% 12-14% 21-24% 18-21%

17 9/7/ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ: организация управления персоналом (УП) по административному принципу (оргштатная структура). Управление осуществляется менеджерами по персоналу (по издержкам и административной эффективности). Недостатки: большие административные расходы на персонал (зарплата, налоги, и др.) при малой отдаче от сотрудников (низкая производительность труда, дублирование функций сотрудников и большой объем рутинных работ и т.п.). Автоматизация неэффективна и сводится к введению электронного документооборота. Организация управления человеческими ресурсами (УЧР). Управление осуществляют топ-менеджеры и линейные менеджеры (адаптивная рабочая сила и максимальная полезность). Информационное системы и автоматизированные расчеты, обеспечивают процессы интеграции кадровой политики в бизнес стратегию компании: работа по подготовке, переподготовке и повышению квалификации персонала; работа с резервом на выдвижение и рост по «горизонтали»; организация системы мотивации и материального стимулирования. Автоматизация эффективна и дает снижение общего уровня издержек на 7-9%.

18 9/7/ ДОКУМЕНТООБОРОТ (от 100% общих потерь по направлению): недостаточный и малоэффективный контроль за исполнением распорядительных документов; увеличенные сроки прохождения документов; возможность утери отдельных документов; излишнее дублирование процедур документооборота и отдельных документов; ввиду большого количества различных документов и форм не ведется сквозной учет по видам документооборота (распорядительный, организационный и нормативный) по каждому из подразделений и по предприятию в целом % 17-20% 13-15% 17-20% 26-30%

19 9/7/ П Р И Л О Ж Е Н И Я

20 9/7/ ОБЩИЕ ПОДХОДЫ К РЕШЕНИЮ IT- ЗАДАЧ. 1.1.УПРАВЛЕНИЕ ТОВАРНО-МАТЕРИАЛЬНЫМИ ЗАПАСАМИ И ПРОИЗВОДСТВОМ* Управление материальным распределением обеспечением Сырье Узлы Изделия собственного производства Запасные части промышленного производства Упаковочные материалы Готовая продукция (заводской склад) Товарно-материальные запасы Незавер- шенное производ- ство Готовая продукция Потребитель или конечный пользователь Посредник Клиент Маркетинговая Продукция логистика потоки материалов информационные потоки

21 9/7/ Организационная схема управления сбытом (технология продаж ) I уровень планирования сбытовой деятельности 1.Автоматизированная система планирования продаж 1.1.Подсистема стратегического планирования 1.2.Подсистема формирования оперативных планов 1.3.Подсистема текущего перераспределения продаж Целевая программа Сбыта (на 6-12мес.) Оперативные планы продаж на месяц и декаду Ежедневные отгрузки 1.2.УПРАВЛЕНИЕ ПРОДАЖАМИ

22 9/7/ II уровень анализа состояния и прогноза динамики сегментов рынков сбыта Рынок основной продукции Рынок базовых продуктов (изделий, узлов) I уровня Рынок производных продуктов (запасных частей и комплектующих) Рынок отдельных продуктов (деталей) Результаты прогноза Формирование видов продаж Расчетные задачи УПРАВЛЕНИЕ ПРОДАЖАМИ: II уровень

23 9/7/ III уровень учета и хранения информации 3.Информационно-учетная система (текущее состояние продаж ) 3.1.Основная продукция 3.2. Рынок базовых продуктов I уровня Рынок производных продуктов Рынок отдельных продуктов Баланс Ежедневные поступления УПРАВЛЕНИЕ ПРОДАЖАМИ: III уровень

24 9/7/ УЧЕТ И УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ Первичные данные в «бумажном» виде АБС* Представление первичных данных в АБС Стандартная отчетность Представление стандартной отчетности в АБС 1.Методика в части описания исходных данных 3.Методика в части формирования исходных данных Исходные данные для анализа 3.Методика в части анализа данных *АБС-Автоматизированные бухгалтерски системы

25 9/7/ ПРИМЕРЫ КОМПЛЕКСНЫХ IT- РЕШЕНИЙ МИКРОТЕСТ. 2.1.Схема мультисервисной сети крупного холдинга* *Создается единое телефонное пространство холдинга.Становится возможным объединение информационных систем предприятий холдинга.При этом достигаются: производительность до 120 телефонных разговоров одновременно; масштабируемость: по наращиванию пропускной способности сети, подключению новых узлов и цифровых АТС; надежность: «горячая» замена модулей, резервные источники питания, установка дополнительных маршрутизаторов; безопасность: централизованное управление политикой безопасности, контроль над доступом из внешних сетей, шифрование трафика.

26 9/7/ Схема подключения КВП МПС РФ к СПД и взаимодействия с пользователями* *В данном решении реализуются программный интерфейс между процессами сервера «Службы контроля» и КВП. На сервере «Службы контроля» запускаются процессы «сервер приложений» и «сервер контроля безопасности». Через ПАК «Щит АС» они взаимодействуют с процессами, запущенными на КВП, реализуя механизмы обновления и восстановления данных и реагируют на попытки несанкционированного доступа в отношении КВП.

27 9/7/ Применение технологии «Щит – почта Интернет»* *Комплекс «Щит-почта Интернет», строится на базе двух почтовых серверов с разделяемым дисковым массивом. Один почтовый сервер включается в сегмент внутренней сети, а второй в Интернет. При этом отсутствует сетевое взаимодействие между внутренним и внешним серверами. Вот почему любая атака извне может представлять опасность только для почтового сервера, включенного в Интернет. Возможность прорыва во внутреннюю сеть при использовании «Щит-почты Интернет» исключена.

28 9/7/ ЗАКЛЮЧЕНИЕ Реализация клиентоориентированных стратегий позволяет (по данным опрошенных топ-менеджеров IT*): увеличить количество повторных заказов на реализацию новых проектов и модернизацию внедренных систем до 66%; снизить операционные затраты до 81%; привлечь новых клиентов в 51% случаев; повысить продуктивность и отдачу на один проект до 81%; ускорить вывод новых продуктов на рынок и снизить риски на 46%; снизить риски потери клиентов вследствие ухода менеджеров по работе с клиентами на 76%. *Источник: Новиченко В.А. (интернет)

29 9/7/ РЕКОМЕНДАЦИИ Рекомендуемые стратегии: Главной целью маркетинга ориентированного на клиента является его клиента, установление и поддержание доверительных отношений с ним в течение всего жизненного цикла проекта или услуги. При этом задачами менеджера по работе с корпоративными клиентами являются: проявление личной инициативы и установлении дружеских долгосрочных отношений с клиентом; изучить и узнать как можно больше о конкретном потребители, применимых к нему производимых продуктов и оказываемых услуг компанией; сообщать только то, что хочет знать конкретный клиент и не заваливать его массой раздражающей рекламы; при повторном обращении клиента эффективно и быстро вспомнить всю Историю взаимоотношений компании и клиента; периодически возобновлять отношения; привлекать клиента к процессу организации проекта и создания продукта, на всем их жизненном цикле; построить профиль своей целевой аудитории, в целом и персонализировано.

30 9/7/ C П Р А В О Ч Н Ы Е Д А Н Н Ы Е

31 9/7/ Аппаратное обеспечение Программное обеспечение Внешние IT- услуги Расходы на внутренний IT- персонал Расходы на теле- коммуникации Консалтинг Разработка и интеграция Обучение Управление IT (IT-аутсорсинг) Управление бизнес- процессами (аутсорсинг бизнес- процессов) Поддержка аппаратного обеспечения Поддержка программного обеспечения IT-бюджет предприятия Услуги по подержке продуктов Профеcсиональные услуги Сегментация IT - рынка и IT - услуг Источник: Gartner

32 9/7/ Структура расходов на предприятиях в Москве и других крупных городах России 0% 20% 40% 60% 80% 100% 18,918,6 22,620,9 Москва Другие города Источник: Market –Visio 2002 Аппаратное обеспечение Программное обеспечение Услуги по передаче данных и интернет-услуги Собственный IT - персонал Внешние IT - услуги

33 9/7/ Структура расходов на IT – услуги в компаниях России и Западной Европы 0% 20% 40% 60% 80% 100% Западная Европа Россия Услуги по поддержанию продуктов Профессиональные услуги Источник: Market-Visio & Gartner

34 9/7/ IT-бюджет западных компаний % от оборота 2,4 2,0 1,89 2,25 1,68 0,86 0% 1% 2% 3% $ тыс. 9 Tыс.$ на одного сотрудника >5000 Оборот компании ($ млн) Источник: Gartner 1,6 2,5 3,4 3,9 3,0 2,2

35 9/7/ IT – бюджет российских компаний 0% 0,5% 1,0% 1,5% %от оборота $ на одного работающего $ ,0 0,9 0,6 1,0 1, , Обороты компании ($ млн) Источник: iOne

36 9/7/ Уровень автоматизации российских компаний в зависимости от оборота ( по 5 бальной системе) Обороты компании ($ млн) Источник: iOne 2,9 2,5 2,75 2,9 3,2 3,35

37 9/7/ Средний IT – бюджет по отраслям России ОтрасльСредний по отрасли IT - бюджет % от оборота Средний по отрасли IT – бюджет на одного сотрудника $/чел Машиностроение 0,83 90,7 Металлургия 0, Розничная торговля 0, Теллекоммуникации 3, Производство ТНП 1,0 347 ТЭК 1,6 940 Транспорт 1,1 546 Финансы (фондовый рынок, страхование) 3, Лесная и целлюлозно- бумажная 0,7 155 Источник: iOne