2 ЭТАП - Изменение 1 Проект формирования новых процессов (навыков) 1) Инициирование проекта изменения 2) Планирование проекта 3) Менеджмент проекта изменений. - презентация

1 2 ЭТАП - Изменение 1 Проект формирования новых процессов (навыков) 1) Инициирование проекта изменения 2) Планирование проекта 3) Менеджмент проекта изменений 4) Корректировки и изменения проекта 5) Завершение проекта

2 Проектная концепция управления «80% деятельности по развитию компании является проектной» «Каждой компании необходим прорыв в бизнесе, чтобы выйти на новый уровень получения доходов. Для этого необходимы как минимум две составляющие - наличие проектов изменений и умение их эффективно организовывать…» Неудачное планирование – планирование неудачи. Б. Трейси Закон Лермана : "Любую техническую проблему можно преодолеть, имея достаточно времени и денег Следствие Лермана : "Вам никогда не будет хватать либо времени, либо денег" МП 2

3 ПРОЦЕСС 3 ПРОЦЕСС 2 ПРОЦЕСС 1 ЭТАП 2 ЭТАП 1 ЭТАП 3 ЭТАП 4 МП 3

4 Области применения управления проектами МП 4

5 Проект и его признаки Проект – уникальное предприятие, предполагающее координированное выполнение взаимосвязанных действий, для достижения определенных целей в условиях временных и ресурсных ограничений. Признаки проекта: Уникальность и неповторимость Координированное выполнение взаимосвязанных действий Направленность на достижение конкретных целей Ограниченность во времени (наличие начала и окончания). Ограниченность по ресурсам МП 5

6 Один комплекс целей – один проект

7 Управление процессами и проектами МП 7

8 Что такое управление проектами? Управление проектами или Project management – это наука и искусство управления людскими и материальными ресурсами на протяжении всего жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техник для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта. Управление проектами - это управление изменениями, которые должны быть произведены в результате его осуществления. МП 8

9 Функциональная организация РУКОВОДИТЕЛЬ ПРЕДПРИЯТИЯ Функциональный руководитель Персонал Функциональный руководитель Персонал Функциональный руководитель Персонал Координация проекта МП 9

10 Слабая матричная организация РУКОВОДИТЕЛЬ ПРЕДПРИЯТИЯ Функциональный руководитель Персонал Функциональный руководитель Персонал Функциональный руководитель Персонал Координация проекта МП 10

11 Сбалансированная матричная организация РУКОВОДИТЕЛЬ ПРЕДПРИЯТИЯ Функциональный руководитель Персонал Менеджер проекта Функциональный руководитель Персонал Функциональный руководитель Персонал Координация проекта МП 11

12 Сильная матричная организация РУКОВОДИТЕЛЬ ПРЕДПРИЯТИЯ Функциональный руководитель Персонал Функциональный руководитель Персонал Функциональный руководитель Персонал Руководитель менеджеров проекта Менеджер проекта Менеджер проекта Менеджер проекта Координация проекта

13 Общая схема процесса управления проектом 4. Мониторинг 3. Исполнение 5. Завершение МП 13

14 Этапы процесса управления проектом 1. Инициирование и оценка возможностей 2. Планирование 4. Мониторинг 3. Исполнение 5. Завершение 1. Инициирование, оценка возможностей Требования потребителя Инициативное предложение сотрудников Информация об изделии с рынка Указание маркетингового отдела Приказ (протокол) о запуске подготовки производства или проработки Ответ потребителю Регламент проекта МП 14

15 Этапы процесса управления проектом 1. Инициирован ие и оценка возможностей 2. Планирование 4. Мониторинг 3. Исполнение 5. Завершение ДПП+ГПП потребителя Бизнес-план / указание маркетингового отдела Детальный план-график проекта (корректировки плана) Приказ о запуске проекта Решения о корректировке проекта Индивидуаль- ные задания исполнителям Регламент проекта Приказ об утверждении участников проекта МП 15

16 Шаги планирования проекта (в MS-Project) 1 Определение скелетного состава (Фаз) работ и их результатов (выходов)Определение скелетного состава (Фаз) работ и их результатов (выходов) 2 Декомпозиция работ. Добавление в план подзадач (под проектов)Декомпозиция работ. Добавление в план подзадач (под проектов) 3 Определение длительности выполнения задач Определение длительности выполнения задач 4 Определение взаимосвязей задач Определение взаимосвязей задач 5 Определение ограничений по срокам выполнения работ Определение ограничений по срокам выполнения работ 6 Определение состава ресурсов для проекта и их доступности для проекта Определение состава ресурсов для проекта и их доступности для проекта 7 Назначение ресурсов каждой задаче Назначение ресурсов каждой задаче 8 Уточнение сроков и продолжительности с учетом обеспеченности ресурсами Уточнение сроков и продолжительности с учетом обеспеченности ресурсами МП 16

17 Диаграмма Ганта Диаграмма Ганта (англ. Gantt chart, также ленточная диаграмма, график Ганта) это популярный тип столбчатых диаграмм, который используется для иллюстрации плана, графика работ по какому-либо проекту. Является одним из методов планирования проектов.англ. проекту Первый формат диаграммы был разработан Генри Л. Гантом (Henry L. Gantt, ) в 1910 году.Генри Л. Гантом Диаграмма Ганта представляет собой отрезки (графические плашки), размещенные на горизонтальной шкале времени. Каждый отрезок соответствует отдельной задаче или подзадаче. Задачи и подзадачи, составляющие план, размещаются по вертикали. Начало, конец и длина отрезка на шкале времени соответствуют началу, концу и длительности задачи. На некоторых диаграммах Ганта также показывается зависимость между задачами. Диаграмма может использоваться для представления текущего состояния выполнения работ: часть прямоугольника, отвечающего задаче, заштриховывается, отмечая процент выполнения задачи; показывается вертикальная линия, отвечающая моменту «сегодня».отрезки МП 17

18 Контрольные точки проекта Контрольные точки (вехи, milestones) определяют ключевые события проекта, их даты и результаты, которые должны быть получены по состоянию на эти даты. Список контрольных точек включает конкретные события, связанные с подготовкой производства, например, с испытаниями продукции, производственной оснасткой, производственной калибровкой, монтажом производственного оборудования и т.п. Все специальные контрольные точки должны соответствовать контрольным точкам проекта потребителя (RENAULT-NISSAN). Таким образом, контрольные точки (вехи) дают возможность разделить проект на несколько этапов, делая проект более структурированным, или сделать акцент на какие-то значимые для проекта события. Например, вехой может быть «Завершение этапа планирования проекта» или «Верификация изготовленной оснастки». Вид «контрольной точки на диаграмме Ганта Задачи с нулевой длительностью отражаются на графике как контрольные точки МП 18

19 Глубина декомпозиции 1. По мере разбиения работ на более мелкие составляющие с все более детальным описанием, улучшается способность планировать, контролировать работу и управлять ею. 2. Чрезмерная декомпозиция может привести к непродуктивной управленческой трудоемкости, неэффективному использованию ресурсов и снижению эффективности при выполнении работы. 3. Команда проекта должна найти баланс между слишком малой и слишком большой детализацией планирования. МП 19

20 Связывание задач Предшественник это задача, дата начала или завершения которой определяет дату начала или окончания задачи-последователя. Последователь это задача, дата начала или завершения которой определяется задачей-предшественником. Характер связи между задачей-предшественником и задачей-последователем определяет тип используемой зависимости задач. МП 20

21 ОКОНЧАНИЕ – НАЧАЛО (ОН) Когда работа задачи 2 может начаться только после завершения всей работы задачи 1, задачи связаны зависимостью «окончание-начало» (ОН). Задача 1 является предшественником задачи 2, а задача 2 является последователем задачи 1. Например: рабочую технологическую документацию можно начать тиражировать только после того, как она разработана. Зависимость ОН создается по умолчанию, когда в Project связываются две задачи. Порядком, в котором выбираются задачи, определяется, что первая задача будет предшественником, а вторая последователем. Если есть какие-либо сомнения относительно связи между двумя задачами, рекомендуется создать зависимость ОН. Если позже станет ясно, что задачи имеют другую взаимосвязь, можно будет изменить тип зависимости. Задача 1 должна завершиться, прежде чем может начаться задача 2 эти задачи связаны зависимостью «окончание-начало». МП 21

22 В реальности зависимости НН обычно возникают, когда требуется, чтобы работы по двум задачам перекрывались. Например: « Исследование пригодности производственного процесса (SPC) » (задача 2) не может начаться, пока не начнётся « Изготовление опытной партии » (задача 1). Если для выполнения задачи 1 требуется 10 дней, а для выполнения задачи 2 5 дней, то при использовании зависимости « окончание-начало » общее время выполнения двух задач составит 15 дней. При использовании зависимости НН общее время выполнения двух задач составит лишь 10 дней (время, необходимое для выполнения задачи 1). Перекрытие работ помогает также уменьшить общую продолжительность проекта. Если для двух задач, которые могут быть совмещены или выполнены параллельно, используется зависимость ОН, подумайте об изменении типа зависимости на НН для сокращения общей продолжительности проекта. НАЧАЛО – НАЧАЛО (НН) Если работа задачи 2 не может начаться до тех пор, пока не начнётся задача 1, задачи связаны зависимостью «начало-начало» (НН). МП 22

23 Например: задача « Приемка закупленного оборудования » (задача 2) не может быть закончена до завершения задачи « Монтаж и пробный запуск оборудования » (задача 1). Зависимости ОО, как и зависимости НН, сокращают общее время выполнения двух задач, если работы могут быть совмещены или выполнены параллельно. Если для выполнения задачи 1 требуется 10 дней, а для выполнения задачи 2 5 дней, то при использовании зависимости « окончание-начало » общее время выполнения двух задач составит 15 дней. При использовании зависимости ОО общее время выполнения двух задач составит лишь 10 дней (время, необходимое для выполнения задачи 1). Если для двух задач, которые могут быть совмещены или выполнены параллельно, используется зависимость ОН, подумайте об изменении типа зависимости на ОО для сокращения общей продолжительности проекта. ОКОНЧАНИЕ – ОКОНЧАНИЕ (ОО) Если дата окончания задачи 1 определяет дату окончания задачи 2, значит, они имеют зависимость типа « окончание- окончание » (ОО). МП 23

24 Этот тип зависимости используется в программе Project для планирования оперативных (точно в срок) задач. Например: задача «Отгрузка опытной партии комплектующих» (Задача 1) должна начаться в конкретную дату, в этом случае Задача «Изготовления опытной партии» (Задача 2) должна завершиться к указанной дате. Т.о. если связанная задача должна быть закончена до даты окончания этапа или проекта, причем неважно, когда именно, и если нельзя допустить, чтобы слишком позднее ее окончание повлияло на выполнение оперативной задачи, можно создать зависимость типа НО между оперативной задачей (предшественником) и связанной с ней задачей (последователем). В реальном мире зависимость НО встречается реже, чем зависимости других типов. НАЧАЛО – ОКОНЧАНИЕ (НО) Если дата начала задачи 1 определяет дату окончания задачи 2, значит, они имеют зависимость типа «начало-окончание» (НО). МП 24

25 Связывание задач 1. Определив две задачи, зависящие друг от друга, определите ту из них, которая должна быть задачей-предшественником. Затем выделите эту задачу - предшественник, щелкнув её идентификатор. После этого нажмите клавишу CTRL и выберите задачу, которая должна быть последователем выбранной задачи. Затем нажмите кнопку Связать задачи на панели инструментов Стандартная. В результате между задачами будет создана зависимость «окончание-начало» (ОН). Задача-предшественник должна быть завершена до начала задачи- последователя. 2. Чтобы удалить зависимость, выполните следующие действия: Выделите связанные задачи. Порядок выбора не имеет значения. Нажмите кнопку Разорвать связь задач на панели инструментов Стандартная. МП 25

26 Связывание задач Предположим, вам требуется установить зависимости между задачами, расположенными далеко друг от друга в плане проекта. Программа Project предоставляет простое решение: можно ввести зависимость непосредственно в столбец «Предшественники». 1. Сначала определите идентификатор задачи-предшественника. Затем выполните прокрутку к задаче, которая станет последователем. В поле «Предшественники» задачи-последователя введите идентификатор задачи-предшественника и сокращение соответствующей зависимости: НН, ОО, ОН или НО. Например, если ввести 10НН,125НН (запятая обязательна) в поле «Предшественники» задачи 235, программа Project установит зависимость «начало-начало» между задачами 10 и 235 и задачами 125 и 235. Если ввести в столбец «Предшественники» только идентификатор задачи, программа Project создаст зависимость «окончание-начало». Совет: Не требуется вводить идентификаторы задач в каком-либо определенном порядке, однако необходимо разделять их запятыми. Чтобы удалить зависимость из столбца «Предшественники», выберите идентификатор задачи-предшественника и нажмите клавишу DELETE. МП 26

27 Этапы управления проектом 1. Инициирование и оценка возможностей 2. Планирование 4. Мониторинг 3. Исполнение 5. Завершение Регламент проекта Индивидуаль- ные задания исполнителям Отчеты руководителей групп и участников проекта Детальный план-график проекта (корректировки плана) Приказ об утверждении участников проекта Результаты (выходы) проекта Проектные материалы для архива МП 27

28 Этапы управления проектом 1. Инициирование и оценка возможностей 2. Планирование 4. Мониторинг 3. Исполнение 5. Завершение Регламент проекта Предложения и решения о корректировке проекта Детальный план-график проекта (корректировки плана) Отчеты руководителей групп и участников проекта Отчеты руководству и потребителю о ходе проекта Результаты (выходы) проекта Решение о закрытии (завершении) проекта Предложения и решения о поощрении (наказании) участников МП 28

29 Критический путь Метод критического пути эффективный инструмент планирования расписания и управления сроками проекта. планированияуправления сроками проекта В основе метода лежит определение наиболее длительной последовательности задач от начала проекта до его окончания с учетом их взаимосвязи.задачпроекта Задачи лежащие на критическом пути (критические задачи) имеют нулевой резерв времени выполнения и в случае изменения их длительности изменяются сроки всего проекта. В связи с этим при выполнении проекта критические задачи требуют более тщательного контроля, в частности, своевременного выявления проблем и рисков, влияющих на сроки их выполнения и, следовательно, на сроки выполнения проекта в целом. В процессе выполнения проекта критический путь проекта может меняться, так как при изменении длительности задач некоторые из них могут оказаться на критическом пути. МП 29

30 Отслеживание критического пути Выберите в меню Вид команду Отслеживание диаграмм Ганта. В этом представлении отрезки диаграммы Ганта для задач критического пути выделяются красным цветом. Чтобы критический путь выделялся еще заметнее, можно настроить представление. Чтобы отформатировать названия задач критического пути и их отрезки на диаграмме Ганта Выберите в меню Формат команду Мастер диаграмм Ганта. Нажмите кнопку Далее, выберите Критический путь и нажмите кнопку Готово. Нажмите кнопку Форматировать и затем кнопку Выход из мастера. Выберите в меню Формат команду Стили текста. В группе Изменяемый элемент выберите Критические задачи. В группе Цвет выберите Красный и нажмите кнопку ОК. Это представление отформатировано так, чтобы названия задач критического пути и их отрезки на диаграмме Ганта выделялись красным цветом. МП 30

31 Виды мониторингаПРОСТОЙ Используемый принцип: «ВЫПОЛНЕНО- НЕВЫПОЛНЕНО» Преимущества: прост, не требует от исполнителя никаких оценок, объективен. Недостатки: Требует более детальной декомпозиции проекта. Используется когда: период мониторинга дольше, чем само выполнение задачи нижнего уровня; квалификация исполнителей невысока; доверие к исполнителям невысокое; существует возможность построения детального дерева задач по проекту МП 31

32 Виды мониторингаДЕТАЛЬНЫЙ Используемый принцип: Оценивается процент выполнения работ. Преимущества: не требует детальной декомпозиции работ проекта. Недостатки: Сложен; требует дополнительных прогнозных оценок; субъективен. Используется когда: квалификация исполнителей высокая; доверие к исполнителям высокое; не существует возможности построения детального дерева задач по проекту. МП 32

33 Методы управления длительностью проекта Сжатие – назначение дополнительных ресурсов на операцию (обычно ведет к увеличению стоимости проекта) Сжатие длительности следует применять сначала к работам критического пути; Необходимо выявлять изменения критического пути вызванные сжатием. Быстрый проход – исполнение последовательных работ параллельно (обычно ведет к возрастанию рисков качества, а затем и сроков) МП 33

34 Этапы управления проектом 1. Инициирование и оценка возможностей 2. Планирование 4. Мониторинг 3. Исполнение 5. Завершение Регламент проекта Приказ о закрытии проекта и назначении ответственного за процесс АКТ о завершении освоения производства Приказ о распределении мотивационного фонда Сформирован ное Дело проекта освоения (подготовки) производства Сформирован ное Дело проекта освоения (подготовки) производства Решение о закрытии (завершении) проекта МП 34

35 Отчет о завершении проекта. Содержание Содержание проекта Управление рисками Управление расписанием Стоимость проекта Управление командой проекта Взаимодействие с подрядчиками (поставщиками). Управление коммуникациями Управление качеством Извлеченные уроки проекта и рекомендации МП 35

36 Команда и руководитель проекта МП 36

37 Командный подход Для проведения процесса на предприятии должна быть создана межфункциональная команда. За каждым участником команды закрепляются ответственность и полномочия в отношении определенных работ. Целью команды является планирование и координация всех действий по выполнению процесса для гарантированного обеспечения качества будущей серийной продукции. ЭТАП 2 ЭТАП 1 ЭТАП 3 ЭТАП 4 МП 37

38 МП 38

39 Структура проектного управления на крупном предприятии МП 39

40 Структура команды проекта МП 40

41 Межфункциональный подход Межфункциональный подход (командный подход) – метод организации деятельности по планированию, разработке и утверждению проектов (под проектов), в реализации которых задействуется персонал, состоящий из сотрудников разных специализаций. Конструктор Технолог Инженер-механик Производственный мастер Специалист ОТК Наладчик, оператор Оператор Специалист по закупкам Представитель потребителя МП 41

42 Руководитель проекта В команде проекта должен быть определен лидер, которым может быть любой из членов команды, признаваемый остальными. В зависимости от решаемых задач по этапам процесса может производиться ротация лидера. МП 42

43 Зависимость компетенции РП от количества участников проекта Размер проекта (кол-во участников) Функции РП DO MANAGE LEAD PM-эксперт PM-менеджер PM-ЛИДЕР МП 43