Тренинг «Мотивационный менеджмент». Мотивация и стимулирование Мотивация – это внутреннее побуждение человека делать что-либо, обусловленное существующими. - презентация

1 Тренинг «Мотивационный менеджмент»

2 Мотивация и стимулирование Мотивация – это внутреннее побуждение человека делать что-либо, обусловленное существующими у него потребностями и наличием реальных возможностей их удовлетворения Стимулирование – это внешнее поощрение деятельности человека, его побуждение к выполнению действий, необходимых для достижения поставленных целей

3 Иерархия потребностей по А.Маслоу Иерархия потребностей по А.Маслоу Физиологические потребности – необходимы для выживания Физиологические потребности – необходимы для выживания Потребности в безопасности – защита от психических и физиологических опасностей со стороны окружающего мира Потребности в безопасности – защита от психических и физиологических опасностей со стороны окружающего мира Социальные потребности – чувство принадлежности к чему или кому- либо, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки Социальные потребности – чувство принадлежности к чему или кому- либо, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки Потребности в уважении – самоуважение, уважение личных достижений, компетентность, признание Потребности в уважении – самоуважение, уважение личных достижений, компетентность, признание Потребность самовыражения – реализация своих потенциальных возможностей и рост как личность Потребность самовыражения – реализация своих потенциальных возможностей и рост как личность

4 Концепция потребностей МакКлелланда 1. Потребность власти Выражается как желание воздействовать на других людей Выражается как желание воздействовать на других людей Свойственна откровенным и энергичным людям, не боящимся конфронтации Свойственна откровенным и энергичным людям, не боящимся конфронтации Реализуется через управление другими людьми Реализуется через управление другими людьми 2. Потребность успеха Удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения Удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения Характерен умеренный риск, склонность к ситуациям, в которых можно взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы Характерен умеренный риск, склонность к ситуациям, в которых можно взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы 3. Потребность в причастности Проявляется в возможности социального общения и налаживании контактов Проявляется в возможности социального общения и налаживании контактов Характерна заинтересованность в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим Характерна заинтересованность в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим

5 Концепция внутренней мотивации Хакман и Олдхем сформулировали модель рабочей мотивации, основанную на ключевых характеристиках работы: Хакман и Олдхем сформулировали модель рабочей мотивации, основанную на ключевых характеристиках работы: Разнообразие умений степень, в которой работа требует разнообразных видов активности, подразумевающих использование ряда различных умений и способностей личности Разнообразие умений степень, в которой работа требует разнообразных видов активности, подразумевающих использование ряда различных умений и способностей личности Идентифицируемость задания степень, в которой работа требует завершения определенной задачи или ее этапа от начала и до конца с видимым результатом Идентифицируемость задания степень, в которой работа требует завершения определенной задачи или ее этапа от начала и до конца с видимым результатом Значимость задания степень, в которой задание имеет существенное влияние на жизнь или работу других людей Значимость задания степень, в которой задание имеет существенное влияние на жизнь или работу других людей Автономность степень, в которой работа предоставляет реальную свободу и независимость Автономность степень, в которой работа предоставляет реальную свободу и независимость Обратная связь степень, в которой выполнение рабочих заданий сопровождается получением прямой и ясной информации относительности эффективности работы Обратная связь степень, в которой выполнение рабочих заданий сопровождается получением прямой и ясной информации относительности эффективности работы

6 Концепция И. Адизеса Каждый этап жизненного цикла компании, предопределяет, когда и какими способами необходимо мотивировать сотрудников Каждый этап жизненного цикла компании, предопределяет, когда и какими способами необходимо мотивировать сотрудников У одного и того же сотрудника мотиваторы могут меняться с течением времени У одного и того же сотрудника мотиваторы могут меняться с течением времени Изменение мотиваторов может меняться как стихийно, так и в результате целенаправленных действий руководителя Изменение мотиваторов может меняться как стихийно, так и в результате целенаправленных действий руководителя Любая мотивационная потребность имеет свой период роста, пик и период спада Любая мотивационная потребность имеет свой период роста, пик и период спада

7 Двухфакторная концепция Герцберга Гигиенические факторы: Связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа Связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа Сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо Сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо При отсутствии или недостаточной степени присутствия вызывают неудовлетворение работой При отсутствии или недостаточной степени присутствия вызывают неудовлетворение работойМотивации: Связаны с характером и сущностью работы Связаны с характером и сущностью работы Отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой Отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой При наличии в полной мере вызывают удовлетворение и мотивируют работников на повышение эффективности деятельности При наличии в полной мере вызывают удовлетворение и мотивируют работников на повышение эффективности деятельности

8 Концепция Портера-Лоулера В модели Лаймана Портера и Эдварда Лоулера фигурирует 5 переменных : Затраченные усилия Затраченные усилия Восприятие Восприятие Полученные результаты Полученные результаты Вознаграждение Вознаграждение Степень удовлетворения Степень удовлетворения Согласно модели Портера-Лоулера: Достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли Достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения Человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты Человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты

9 Концепция ожиданий В. Врума Теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: Ожидания в отношении затрат труда результатов (З-Р) – соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами Ожидания в отношении затрат труда результатов (З-Р) – соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами Ожидания в отношении результатов вознаграждений (Р-В) – ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов Ожидания в отношении результатов вознаграждений (Р-В) – ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов Ценность предполагаемая степень относительно го удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения Ценность предполагаемая степень относительно го удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения Мотивация = 3-Р * Р-В * Ц

10 Концепция потребностей К. Альдерфера К. Альдерфер выделил три класса потребностей: Потребности существования – основополагающие физиологические потребности, а также потребности в безопасности Потребности существования – основополагающие физиологические потребности, а также потребности в безопасности Социальные потребности – потребности общения, групповой принадлежности и уважения со стороны других Социальные потребности – потребности общения, групповой принадлежности и уважения со стороны других Потребности личностного роста – потребности в самореализации, в том числе участии в управлении Потребности личностного роста – потребности в самореализации, в том числе участии в управлении В отличие от Маслоу, допускавшего мотивирующее воздействие потребностей лишь при переходе от низшей потребности к высшей, Альдерфер утверждает, что такое воздействие может идти в обоих направлениях В отличие от Маслоу, допускавшего мотивирующее воздействие потребностей лишь при переходе от низшей потребности к высшей, Альдерфер утверждает, что такое воздействие может идти в обоих направлениях

11 Концепция человеческих отношений Концепция человеческих отношений Мотивация к работе определяется в первую очередь существующими в организации социальными нормами, а не физиологическими потребностями и материальными стимулами Мотивация к работе определяется в первую очередь существующими в организации социальными нормами, а не физиологическими потребностями и материальными стимулами Важнейший мотив высокой эффективности деятельности – удовлетворенность работой, которая предполагает хорошую оплату, возможность профессионального роста, интересное содержание и разнообразие Важнейший мотив высокой эффективности деятельности – удовлетворенность работой, которая предполагает хорошую оплату, возможность профессионального роста, интересное содержание и разнообразие Важное значение для мотивации имеют социальное обеспечение и забота о каждом человеке, информирование сотрудников о жизни организации, развитие коммуникации между иерархическими уровнями организации Важное значение для мотивации имеют социальное обеспечение и забота о каждом человеке, информирование сотрудников о жизни организации, развитие коммуникации между иерархическими уровнями организации

12 Концепция Уильяма Оучи 5 основных особенностей управления, которые способствуют мотивации сотрудников: Акцент на движении информации и инициативы снизу вверх Акцент на движении информации и инициативы снизу вверх Превращение высшего руководства из органа, издающего приказы, в орган, способствующий принятию решений Превращение высшего руководства из органа, издающего приказы, в орган, способствующий принятию решений Использование среднего управленческого звена как инициатора и движущей силы решения проблем Использование среднего управленческого звена как инициатора и движущей силы решения проблем Принятие решений на основе консенсуса Принятие решений на основе консенсуса Повышенное внимание к благополучию сотрудников Повышенное внимание к благополучию сотрудников

13 Концепция П. Друкера На уровень мотивации сотрудников в компании больше всего оказывает влияние: Соответствие ценностей сотрудника ценностям компании Соответствие ценностей сотрудника ценностям компании Личная ответственность Личная ответственность Концентрация на сильных сторонах сотрудника Концентрация на сильных сторонах сотрудника Стиль работы Стиль работы

14 Мифы, мешающие разработке и внедрению систем мотивации персонала МифРеальность 1. «Система мотивации – просто модная игрушка» Система мотивации – мощный прикладной инструмент управления персоналом, способный помочь компании и ее сотрудникам добиваться поставленных целей. Однако система эффективно работает только тогда, когда она учитывает интересы и работодателя, и наемных сотрудников

15 Мифы, мешающие разработке и внедрению систем мотивации персонала МифРеальность 2. «Мотивировать – значит манипулировать» Открытость схем стимулирования – необходимое условие мотивации. Если сотрудник знает систему в целом, если он понимает, как мотивируют других, ему легче понять политику компании, оценить ее справедливость. Однако, в данном случае, речь идет о схемах. Обнародовать реальный заработок сотрудников неэтично

16 Мифы, мешающие разработке и внедрению систем мотивации персонала МифРеальность 3. «Мотивировать – значит вынуждать» В определенных корпоративных культурах такая ситуация – это правда жизни, но компании с подобной корпоративной культурой живут «на пороховой бочке», в них всегда есть возможность «вооруженного восстания». Жесткий авторитарный стиль управления требует от руководителей постоянной жесткой «контрразведки» для выявления сотрудников, которые, кулуарно выражая недовольство отношением руководства, будут «раскачивать» остальной персонал

17 Мифы, мешающие разработке и внедрению систем мотивации персонала МифРеальность 4. «Мотивировать – значит повышать зарплату» Компания, нанимающая в качестве сотрудников новичков и молодых специалистов и обучающая их за свой счет, вовсе не обязана платить им ту же зарплату, какую платит компания, нанимающая на должность с аналогичным названием людей с большим опытом, MBA и знанием трех иностранных языков

18 Мифы, мешающие разработке и внедрению систем мотивации персонала МифРеальность 5. «Систему стимулирования можно списать» Система мотивации работает только в том случае, если она внутренне сбалансирована и учитывает все уникальные особенности компании и функциональных обязанностей мотивируемого персонала

19 Мифы, мешающие разработке и внедрению систем мотивации персонала МифРеальность 6. «Лояльность можно купить за деньги» Уровень заработной платы – далеко не единственный фактор удовлетворенности трудом, и этим не следует пренебрегать. Какой бы ни была заработная плата сотрудника, ее через некоторое время окажется мало. Более того, всегда найдется компания, готовая предложить сотруднику больше

20 Типологическая концепция трудовой мотивации В.И. Герчикова Типологическая концепция трудовой мотивации В.И. Герчикова Активное, конструктивное трудовое поведение Мотивация достижения Пассивное, деструктивное трудовое поведение Мотивация избегания ІІІ ІІІ IV

21 Типологическая концепция трудовой мотивации В.И. Герчикова I квадрант Эффективность трудовой деятельности пропорциональна степени удовлетворения мотивационных ожиданий сотрудника II квадрант Эффективность труда сотрудника принципиально ограничена заданием и возможностью руководителя доказать вину сотрудника в случае невыполнения задания III квадрант Уровень деструктивных реакций сотрудника чаще всего сводится к пассивному трудовому поведению и «работе по правилам» III квадрант Если организационные условия работы и система стимулирования идут вразрез с мотивационными ожиданиями сотрудника, повышается вероятность его деструктивного трудового поведения

22 Поведение сотрудников с разной степенью мотивации Мотивированный сотрудник – приводит к практически идентичному запланированному росту производительности труда, которая сохраняется в течение определенного времени Мотивированный сотрудник – приводит к практически идентичному запланированному росту производительности труда, которая сохраняется в течение определенного времени Немотивированный сотрудник – оказывает краткосрочное влияние на рост производительности труда, либо вообще не дает эффекта Немотивированный сотрудник – оказывает краткосрочное влияние на рост производительности труда, либо вообще не дает эффекта Демотивированный сотрудник – сотрудник обеспечивает кратковременный положительный эффект, а дальше его действия становятся протестными Демотивированный сотрудник – сотрудник обеспечивает кратковременный положительный эффект, а дальше его действия становятся протестными

23 Природа мотивации человека Основой возникновения мотивации сотрудника являются его потребности Основой возникновения мотивации сотрудника являются его потребности Каждому сотруднику присущ индивидуальный набор потребностей, соответственно, мотивация является индивидуальной для каждого сотрудника Каждому сотруднику присущ индивидуальный набор потребностей, соответственно, мотивация является индивидуальной для каждого сотрудника Сотрудник демонстрирует высокий уровень мотивации к работе в том случае, если в этой работе он видит реальные возможности удовлетворить свои потребности и достичь своих целей Сотрудник демонстрирует высокий уровень мотивации к работе в том случае, если в этой работе он видит реальные возможности удовлетворить свои потребности и достичь своих целей Мотивация одного и того же сотрудника может со временем изменяться, как и его потребности Мотивация одного и того же сотрудника может со временем изменяться, как и его потребности

24 Виды потребностей Первичные потребности - универсальные необходимые условия для выживания человека Вторичные потребности - потребности, основанные на индивидуальных предпочтениях и устремлениях человека Потребность в воде Потребность в пище Потребность в безопасности Потребность в жилье Потребность в отдыхе Потребность в достижении Потребность в признании Потребность в самовыражении Потребность в реализации Потребность в принадлежности Потребность в созидании Потребность в покровительстве Потребность в доминировании Потребность в автономии Потребность в поддержке Потребность в познании Потребность во впечатлениях

25 Проявление потребностей человека Потребности выражаются в... Типичных поведенческих тенденциях или реакциях Типичных поведенческих тенденциях или реакциях Типичных способах действия Типичных способах действия Поиске благоприятных возможностей и избегании неблагоприятных Поиске благоприятных возможностей и избегании неблагоприятных Характерных эмоциях и чувствах Характерных эмоциях и чувствах Удовлетворении при достижении определенного результата Удовлетворении при достижении определенного результата Неудовлетворенности при неудаче в достижении определенного результата Неудовлетворенности при неудаче в достижении определенного результата

26 Три уровня развития внутренней мотивации Ситуативный. Появление внутренней мотивации определяется способностью деятельности удовлетворить потребности в самодетерминации, компетентности и значимых отношениях Ситуативный. Появление внутренней мотивации определяется способностью деятельности удовлетворить потребности в самодетерминации, компетентности и значимых отношениях Ситуативно-ценностный. Появление внутренней мотивации на этом уровне возможно даже тогда, когда в деятельности удовлетворяются не все названные психологические потребности. Нужно лишь, чтобы деятельность была для человека значимой Ситуативно-ценностный. Появление внутренней мотивации на этом уровне возможно даже тогда, когда в деятельности удовлетворяются не все названные психологические потребности. Нужно лишь, чтобы деятельность была для человека значимой Субъектно-ценностный. Внутренняя мотивация становится личностным свойством. Потребности в самодетерминации, компетентности и значимых отношениях приобретают статус ценностей Субъектно-ценностный. Внутренняя мотивация становится личностным свойством. Потребности в самодетерминации, компетентности и значимых отношениях приобретают статус ценностей

27 Рекомендации по развитию внутренней мотивации у персонала Обеспечивать успешный опыт Обеспечивать успешный опыт Обеспечивать соответствие поощрения и трудности выполненного дела Обеспечивать соответствие поощрения и трудности выполненного дела Использовать не только материальное, но и словесное поощрение Использовать не только материальное, но и словесное поощрение Включать персонал в разнообразные виды деятельности Включать персонал в разнообразные виды деятельности Вовлекать персонал в процесс принятия решений Вовлекать персонал в процесс принятия решений Ставить перед персоналом реальные цели, соизмеримые с возможностями Ставить перед персоналом реальные цели, соизмеримые с возможностями Помочь человеку выяснить свои сильные и слабые стороны Помочь человеку выяснить свои сильные и слабые стороны Намечать вместе с подчиненным поэтапную стратегию достижения целей Намечать вместе с подчиненным поэтапную стратегию достижения целей

28 Показатели высокой мотивации сотрудников Количество времени, уделяемого работе (Как много работают сотрудники?) Количество времени, уделяемого работе (Как много работают сотрудники?) Прилагаемые усилия (Насколько сотрудники увлечены работой?) Прилагаемые усилия (Насколько сотрудники увлечены работой?) Сосредоточенность (Насколько упорно работают сотрудники?) Сосредоточенность (Насколько упорно работают сотрудники?) Удовлетворение от работы (Насколько сотрудники довольны своей работой?) Удовлетворение от работы (Насколько сотрудники довольны своей работой?) Планы на будущее (Собираются ли сотрудники оставаться в компании?) Планы на будущее (Собираются ли сотрудники оставаться в компании?) Стремление добиться лучших результатов (Работают ли сотрудники на уровне своих способностей?) Стремление добиться лучших результатов (Работают ли сотрудники на уровне своих способностей?) Добровольный вклад в работу (Берут ли сотрудники на себя дополнительные обязанности?) Добровольный вклад в работу (Берут ли сотрудники на себя дополнительные обязанности?)

29 Сотрудники испытывают трудности с мотивацией если… Вам приходится следить за подчиненными, с целью убедиться в том, что они действительно работают Вам приходится следить за подчиненными, с целью убедиться в том, что они действительно работают Ваши люди не заботятся о повышении своего мас­терства и редко делают выводы из своих ошибок Ваши люди не заботятся о повышении своего мас­терства и редко делают выводы из своих ошибок Вы единственный, кто относится серьезно к серьезным проблемам Вы единственный, кто относится серьезно к серьезным проблемам У вас возникает ощущение, что ваши сотрудники думают, будто заслуживают большей оплаты и продвижения только за то, что они являются на работу и выполняют минимум своих обя­занностей У вас возникает ощущение, что ваши сотрудники думают, будто заслуживают большей оплаты и продвижения только за то, что они являются на работу и выполняют минимум своих обя­занностей Ваши сотрудники цинично относятся к большинству способов стимули­ рования, которые применяет ваша компания Ваши сотрудники цинично относятся к большинству способов стимули­ рования, которые применяет ваша компания Ваши подчиненные, по всей видимости, «поддерживают» новые инициативы просто для того, чтобы «порадовать начальство» Ваши подчиненные, по всей видимости, «поддерживают» новые инициативы просто для того, чтобы «порадовать начальство»

30 Факторы демотивации по А. Маслоу Физиологические Отсутствие хороших условий труда Отсутствие хороших условий труда Отсутствие стабильной зарплаты Отсутствие стабильной зарплаты Неудобный режим работы Неудобный режим работы Безопасность Высокие стрессовые нагрузки Высокие стрессовые нагрузки Не оплачиваемый социальный пакет Не оплачиваемый социальный пакет Политика занятости предполагает сокращение штатов Политика занятости предполагает сокращение штатов Отношения принадлежности Конфликтные отношения между коллегами на работе Конфликтные отношения между коллегами на работе Наличие препятствий к неформальной деятельности в рамках компании Наличие препятствий к неформальной деятельности в рамках компании Отсутствие корпоративных традиций Отсутствие корпоративных традиций Самоуважения Непрестижность работы Непрестижность работы Отсутствие продвижения по карьерной лестнице Отсутствие продвижения по карьерной лестнице Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег Самоактуализации Не использование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит Не использование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит Игнорирование инициативы и идей сотрудника Игнорирование инициативы и идей сотрудника Отсутствие профессионального и личностного роста Отсутствие профессионального и личностного роста

31 Стадии снижения мотивации Растерянность – сотрудник перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится Растерянность – сотрудник перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится Раздражение – сотрудник начинает чувствовать раздражение, связанное с ощущением своего бессилия Раздражение – сотрудник начинает чувствовать раздражение, связанное с ощущением своего бессилия Двойная роль (подсознательные надежды) – сотрудник устанавливает руководителя виновником возникших у него трудностей Двойная роль (подсознательные надежды) – сотрудник устанавливает руководителя виновником возникших у него трудностей Разочарование – сотрудник считает, что если будет манкировать своими обязанностями, руководитель обратит на него внимание и попытается ему помочь в возникших трудностях Разочарование – сотрудник считает, что если будет манкировать своими обязанностями, руководитель обратит на него внимание и попытается ему помочь в возникших трудностях Потеря готовности к сотрудничеству – происходит уже не борьба за сохранение интереса к работе, а попытки сохранить самоуважение Потеря готовности к сотрудничеству – происходит уже не борьба за сохранение интереса к работе, а попытки сохранить самоуважение Заключительная – сотрудник либо переходит на другое место, либо начинает относиться к работе как к каторге Заключительная – сотрудник либо переходит на другое место, либо начинает относиться к работе как к каторге

32 Признаки лояльности сотрудников к компании Помощь другим коллегам во время их отсутствия Помощь другим коллегам во время их отсутствия Добровольное согласие выполнять занятия, не входящие в круг должностных обязанностей Добровольное согласие выполнять занятия, не входящие в круг должностных обязанностей Помощь другим сотрудникам, если их рабочая нагрузка возрастает Помощь другим сотрудникам, если их рабочая нагрузка возрастает Предоставление личных ресурсов в пользование коллегам (контакты, знакомства, связи, ресурсы и т.д.) Предоставление личных ресурсов в пользование коллегам (контакты, знакомства, связи, ресурсы и т.д.) Внесение рационализаторских предложений с целью улучшения качества работы всего отдела Внесение рационализаторских предложений с целью улучшения качества работы всего отдела Пунктуальность, высокое качество работы Пунктуальность, высокое качество работы Проявление заботы об имиджи компании Проявление заботы об имиджи компании Уважение прав других людей Уважение прав других людей Сотрудник не злоупотребляет своими правами и привилегиями Сотрудник не злоупотребляет своими правами и привилегиями

33 Типы лояльности Лояльность своей рабочей группе. Желание работать здесь и сейчас с этой командой Лояльность своей рабочей группе. Желание работать здесь и сейчас с этой командой Лояльность своему руководству и менеджерам высшего звена. Доверие, безусловная поддержка руководителя Лояльность своему руководству и менеджерам высшего звена. Доверие, безусловная поддержка руководителя Лояльность своей функциональной деятельности. Четкая мотивация выполнять выбранную профессиональную функцию Лояльность своей функциональной деятельности. Четкая мотивация выполнять выбранную профессиональную функцию Преданность профессии. Психологическая способность отождествлять себя со своей профессией Преданность профессии. Психологическая способность отождествлять себя со своей профессией Лояльность компании в целом. Абсолютная идентификация себя с компанией, ее брендом, участие в ее работе Лояльность компании в целом. Абсолютная идентификация себя с компанией, ее брендом, участие в ее работе Лояльность к инвестициям. Сотрудники вкладывают в компанию свой труд и знания Лояльность к инвестициям. Сотрудники вкладывают в компанию свой труд и знания Лояльность к ценностям или целям. Сотрудники чувствуют полное совпадение их личных целей или ценностей с целями и ценностями компании Лояльность к ценностям или целям. Сотрудники чувствуют полное совпадение их личных целей или ценностей с целями и ценностями компании

34 Мифы и факты лояльности МифФакт Поведение сотрудников можно трактовать однозначно – например, если имеет место высокая критичность, цинизм и негативизм по отношению к коллегам, мы можем говорить про демотивацию Отсутствие признаков демотивации и отстраненности не свидетельствует о лояльности, так же как отсутствие тех или иных критериев преданности не свидетельствует о нелояльности Чем сотрудник дольше работает в компании, тем выше уровень его лояльности В компаниях на длительной основе могут работать сотрудники, просто зарабатывающие деньги Наиболее лояльны молодые сотрудники, связывающие свое будущее с компанией Более лояльны сотрудники старшего возраста

35 Мифы и факты лояльности МифФакт Лояльность компании и «внутренний маркетинг» для сотрудников стоит на последнем месте по влиянию на лояльность работников То, как сотрудники воспринимают преданность организации по отношению к ним, напрямую влияет на их удовлетворенность и приверженность компании Поддерживать необходимо только на этапе адаптации, после сотрудник не нуждается в какой-либо опеке Чем большую поддержку ощущают сотрудники со стороны руководства и коллег, тем большую преданность они проявляют

36 Мифы и факты лояльности МифФакт Чем разносторонней деятельность, тем интересней сотруднику работать, следовательно, он более лоялен к компании Чем более разнообразные и разнотипные задания выполняют сотрудники, тем ниже их преданность В вопросе лояльности гендерные различия не играют никакой роли Чем больше женщин входит в команду, тем ниже уровень преданности среди мужчин, чем больше мужчин входят в группу, тем выше уровень преданности женщин

37 Формы лояльности Эмоциональная лояльность Познавательная лояльность Идет от сердца и связана с такими инстинктами, как преданность семье, старым друзьям или религиозным традициям Идет от сердца и связана с такими инстинктами, как преданность семье, старым друзьям или религиозным традициям Сотрудник оценивает не только то, что ему придется делать в компании, но и обращает внимание на то, как он будет это делать Сотрудник оценивает не только то, что ему придется делать в компании, но и обращает внимание на то, как он будет это делать Возникает, как правило, достаточно рано, на этапе отбора, а также в течение нескольких первых месяцев работы Возникает, как правило, достаточно рано, на этапе отбора, а также в течение нескольких первых месяцев работы Приходит со временем, опытом и умением давать логическую оценку событиям Приходит со временем, опытом и умением давать логическую оценку событиям Сотрудник оценивает, насколько компания удовлетворяет его основные потребности и способствует профессиональному росту и развитию Сотрудник оценивает, насколько компания удовлетворяет его основные потребности и способствует профессиональному росту и развитию Возникает тогда, когда у сотрудника появляется возможность применить свои личные навыки и таланты Возникает тогда, когда у сотрудника появляется возможность применить свои личные навыки и таланты

38 Классификация сотрудников в соответствии с их мотивационным уровнем Сотрудник МотивированныйСтимулированный Опытный Неопытный Личностно зрелый Личностно незрелый Личностно зрелый Личностно незрелый Личностно зрелый Личностно незрелый Личностно зрелый Личностно незрелый

39 Поведение мотивированных и стимулированных сотрудников Поведение мотивированных сотрудников Поведение стимулированных сотрудников Проактивны, стремятся взять ситуацию в свои руки, а не ждать, пока их об этом попросят Реактивны, позволяют другим людям и ситуациям решать за себя Нацелены на получение выдающихся результатов и обладают репутацией людей, умеющих достигать цели Стремятся сохранить статус-кво и не заинтересованы в том, чтобы делать больше, чем от них требуется Способны работать при любом стиле руководства, в разной атмосфере и условиях, во многих и в разных компаниях, благодаря чему добиваются успеха на любой должности Могут добиться успеха в некоторых подразделениях компании, но вряд ли могут быть успешными при различных стилях руководства

40 Поведение мотивированных и стимулированных сотрудников Поведение мотивированных сотрудников Поведение стимулированных сотрудников Успешно работают в команде, могут быть заинтересованы в успехе команды больше, чем в своем личном Не командные игроки, так как сосредоточены, в первую очередь, на себе Постоянно развиваются и самосовершенствуются с целью обеспечить себе больше возможностей Не выполняют целенаправленных действий для собственного развития и самосовершенствования Постоянно стремятся совершенствовать продукцию или процессы Выполняют действия, которые выгодны для их собственной карьеры и согласуются с их личными требованиями Стремятся развивать других людей и выявлять лучшее в них Не проявляют заинтересованности в том, чтобы развивать других людей

41 Поведение опытных и неопытных сотрудников ОпытныеНеопытные Достигают целей самостоятельно Нуждаются в постоянной поддержке на пути к достижению цели Используют эффективные способы достижения результата Экспериментируют со способами и методами достижения результата, для определения наиболее эффективных из них Совершают минимум ошибок, стандартные процессы надежны Могут допускать ошибки даже при выполнении стандартных процессов

42 Поведение опытных и неопытных сотрудников ОпытныеНеопытные Обладают большим объемом практических навыков в своей области деятельности, благодаря которым могут формировать собственные теоретические знания Обладают, в лучшем случае, только теоретическими знаниями, на основании которых пытаются выстраивать практические действия Способны консультировать и обучать других сотрудников Нуждаются в консультировании и обучении другими сотрудниками Стремятся совершенствовать процессы по ходу их выполнения Стремятся совершенствовать свои умения для качественного выполнения процессов

43 Поведение зрелых и незрелых сотрудников ЗрелыеНезрелые Стремятся обладать большой степенью свободы для того, чтобы лично отвечать за то, чем занимаются Опасаются большой степени свободы и слишком большой ответственности Готовы нести полную ответственность за свои успехи и ошибки, причины неудач ищут, в первую очередь, сами в себе Склонны перекладывать или «размывать» ответственность, искать причины своих неудач в других людях или обстоятельствах Точно знают, что для них лучше, а что излишне, куда следует направить свои усилия, а что лучше отпустить на самотек Хаотичны в выборе интересов и приоритетов, не до конца понимают свою зону влияния и возможностей

44 Поведение зрелых и незрелых сотрудников ЗрелыеНезрелые Уверены в своих возможностях и точно знают свои ограничения, адекватны в самооценке Зачастую демонстрируют искаженное представление о своих сильных и слабых сторонах, имеют неадекватную самооценку Стремятся к получению обратной связи от других людей как инструмента развития, в большей степени заинтересованы в получении критики, чем похвалы Опасаются критики, не всегда адекватно на нее реагируют, нуждаются в постоянной похвале и поддержке Принимают решения и оценивают себя на основании своих собственных критериев Оценивают себя и принимают решения на основании критериев и мнений других людей

45 Поведение зрелых и незрелых сотрудников ЗрелыеНезрелые Способны прямо и открыто выражать свое мнение, уверенны и убедительны при отстаивании своей позиции Склонны к замалчиванию, завуалированности и неконкретности при выражении мыслей, в спорных ситуациях могут проявлять агрессию или, наоборот, пассивность Четко отделяют межличностные отношения от рабочих результатов Качество рабочих результатов коллег влияет на отношение к ним и наоборот Знают свои цели и живут в согласии с собственными ценностями Не имеют долгосрочных целей, склонны к двойным стандартам

46 Работа со стимулированными сотрудниками Зрелые / Опытные Наиболее выраженная потребность – вознаграждения Зрелые / Неопытные Наиболее выраженная потребность – интерес, безопасность Незрелые / Опытные Наиболее выраженная потребность – признание, уважение, статус Незрелые / Неопытные Наиболее выраженная потребность – принадлежности, установления контактов

47 Работа с мотивированными сотрудниками Зрелые / Опытные Наиболее выраженная потребность – самореализации и самовыражения Зрелые / Неопытные Наиболее выраженная потребность – достижений Незрелые / Опытные Наиболее выраженная потребность – признания и уважения Незрелые / Неопытные Наиболее выраженная потребность – принадлежности, установления контактов, признания и поддержки

48 «Мотивационные карты» «Мотивационная карта» – это определенный набор факторов, который повышает эффективность работы человека, способствует росту его удовлетворенности от работы за счет того, что организация рабочей деятельности соответствует его внутренним потребностям или мотивам, которые в настоящий момент не удовлетворены или требуют удовлетворения «Мотивационная карта» – это определенный набор факторов, который повышает эффективность работы человека, способствует росту его удовлетворенности от работы за счет того, что организация рабочей деятельности соответствует его внутренним потребностям или мотивам, которые в настоящий момент не удовлетворены или требуют удовлетворения

49 Преимущества «мотивационных карт» Помогают оценить соответствие сотрудника требованиям должности и политике компании Помогают оценить соответствие сотрудника требованиям должности и политике компании Оптимизируют использование человеческих ресурсов Оптимизируют использование человеческих ресурсов Создают конкурентное преимущество Создают конкурентное преимущество Повышают эффективности деятельности персонала и компании в целом Повышают эффективности деятельности персонала и компании в целом Содействуют повышению лояльности сотрудников к компании Содействуют повышению лояльности сотрудников к компании

50 Динамичность иерархии мотивов Мотивационная сфера является достаточно динамичной : значение и влияние отдельных мотивов меняется со временем и возрастом (в зависимости от обстоятельств и влияния людей) Мотивационная сфера является достаточно динамичной : значение и влияние отдельных мотивов меняется со временем и возрастом (в зависимости от обстоятельств и влияния людей) Деятельность побуждается не одним, а несколькими мотивами : чем больше мотивов детерминируют деятельность, тем выше общий уровень мотивации Деятельность побуждается не одним, а несколькими мотивами : чем больше мотивов детерминируют деятельность, тем выше общий уровень мотивации Многое зависит от побуждающей силы каждого мотива: иногда сила одного какого-либо мотива преобладает над влиянием нескольких мотивов. В большинстве случаев, однако, чем больше мотивов актуализируется, тем сильнее мотивация Многое зависит от побуждающей силы каждого мотива: иногда сила одного какого-либо мотива преобладает над влиянием нескольких мотивов. В большинстве случаев, однако, чем больше мотивов актуализируется, тем сильнее мотивация

51 Динамичность иерархии мотивов Общий уровень мотивации зависит от… Количества мотивов, которые побуждают к деятельности Актуализации ситуативных факторов Побуждающей силы каждого из этих мотивов

52 Методы выявления мотиваторов сотрудников Психодиагностика – тесты, определяющие трудовую мотивацию Психодиагностика – тесты, определяющие трудовую мотивацию Техника S.T.A.R. (Situation, Task, Action, Result) – построение открытых вопросов, которые дают следующую информацию: какова ситуация или задача, с которой столкнулся сотрудник, какие предприняты действия, что получено в результате этих действий Техника S.T.A.R. (Situation, Task, Action, Result) – построение открытых вопросов, которые дают следующую информацию: какова ситуация или задача, с которой столкнулся сотрудник, какие предприняты действия, что получено в результате этих действий Проективные вопросы – вопросы, построенные таким образом, что предлагают сотруднику оценить не себя, а какого-то персонажа или людей вообще Проективные вопросы – вопросы, построенные таким образом, что предлагают сотруднику оценить не себя, а какого-то персонажа или людей вообще Кейсы – построение определенных ситуаций, после чего сотруднику предлагается описать модель своего поведения или решения ситуации Кейсы – построение определенных ситуаций, после чего сотруднику предлагается описать модель своего поведения или решения ситуации Анкетирование – самооценка кандидатом своих ведущих мотиваторов Анкетирование – самооценка кандидатом своих ведущих мотиваторов

53 Формирование систем материальных поощрений сотрудников с различными типами мотивации Тип мотивации ОписаниеОсобенности оплаты Инструментальная Работа рассматривается только как источник заработка и других благ Сдельная, по достигнутым результатам, с учетом качества выполненной работы Профессиональная Сотрудник ценит в работе ее содержание, возможность проявить себя Повременная, основанная на точном учете различий в уровне квалификации работников или в особенностях выполняемой работы (должности)

54 Формирование систем материальных поощрений сотрудников с различными типами мотивации Тип мотивации ОписаниеОсобенности оплаты Патриотическая Основана на убеждении сотрудника в своей нужности для компании Основанная на учете трудового вклада сотрудника в общие результаты работы подразделения и компании в целом Хозяйская Принятие сотрудником на себя ответственности за выполняемую работу Сдельная или повременная оплата по результатам индивидуальным или команды постоянного состава

55 Формирование систем материальных поощрений сотрудников с различными типами мотивации Тип мотивации ОписаниеОсобенности оплаты Патриотическая Основана на убеждении сотрудника в своей нужности для компании Повременная с зависимостью зарплаты от затрат труда, но лучше от общих результатов работы подразделения или всей компании

56 Три факта о материальном поощрении сотрудников Материальное поощрение «срабатывает» не всегда: например, молодые сотрудники, не имеющие своей семьи и профессионально не определившиеся, могут больше высокого заработка ценить возможность иметь свободное время Материальное поощрение «срабатывает» не всегда: например, молодые сотрудники, не имеющие своей семьи и профессионально не определившиеся, могут больше высокого заработка ценить возможность иметь свободное время Удовлетворенность заработной платой зависит не от размера, а от социальной справедливости: уравниловка в оплате препятствие сохранению и усилению трудовой мотивации Удовлетворенность заработной платой зависит не от размера, а от социальной справедливости: уравниловка в оплате препятствие сохранению и усилению трудовой мотивации Зарплата не является значимым фактором, влияющим на комплексное отношение сотрудника к компании: большинство людей отдают предпочтение компании, в которой действуют многочисленные льготы, чем компании, где больше платят Зарплата не является значимым фактором, влияющим на комплексное отношение сотрудника к компании: большинство людей отдают предпочтение компании, в которой действуют многочисленные льготы, чем компании, где больше платят

57 Способы нематериального стимулирования Льготы, связанные с графиком работы Льготы, связанные с графиком работы Материальные нефинансовые вознаграждения Материальные нефинансовые вознаграждения Корпоративные мероприятия Корпоративные мероприятия Признательность Признательность Изменение статуса Изменение статуса Движение информации в компании Движение информации в компании

58 Особые функции системы льгот как стимулирующего механизма Определение статусов сотрудников : каждому статусу «положены» определенные льготы Определение статусов сотрудников : каждому статусу «положены» определенные льготы Поддерживание ожиданий : льготы и привилегии выступают как ожидаемые личные цели сотрудника. Но удовлетворенные ожидания приводят к потере социальной активности, поэтому важным инструментом является поддержание ожиданий Поддерживание ожиданий : льготы и привилегии выступают как ожидаемые личные цели сотрудника. Но удовлетворенные ожидания приводят к потере социальной активности, поэтому важным инструментом является поддержание ожиданий Сохранение состояния зависимости : зависимость вытекает из ожиданий. Чем сильнее ожидание члена коллектива, которое может удовлетворить руководитель, тем выше его зависимость, а значит и авторитет руководителя Сохранение состояния зависимости : зависимость вытекает из ожиданий. Чем сильнее ожидание члена коллектива, которое может удовлетворить руководитель, тем выше его зависимость, а значит и авторитет руководителя

59 Принципы использования психологических стимулов При использовании психологических стимулов следует исходить из целей и задач компании : подбирая те или иные способы стимулирования, следует акцентировать внимание именно на тех, которые будут стимулировать необходимое поведение сотрудника При использовании психологических стимулов следует исходить из целей и задач компании : подбирая те или иные способы стимулирования, следует акцентировать внимание именно на тех, которые будут стимулировать необходимое поведение сотрудника Необходимо понимать, что отсутствие психологического стимулирования со стороны руководителя в большинстве случаев подчиненными в оспринимается негативно, т.к. после нескольких раз получения психологических стимулов они начинают восприниматься как должное Необходимо понимать, что отсутствие психологического стимулирования со стороны руководителя в большинстве случаев подчиненными в оспринимается негативно, т.к. после нескольких раз получения психологических стимулов они начинают восприниматься как должное Руководитель должен четко осознавать, что использование психологического стимулирования во многом расходует его личностный ресурс, следовательно, необходимо понимать, в какой ситуации можно позволить использовать это, а в какой нет Руководитель должен четко осознавать, что использование психологического стимулирования во многом расходует его личностный ресурс, следовательно, необходимо понимать, в какой ситуации можно позволить использовать это, а в какой нет

60 Принципы использования психологических стимулов Применяя психологическое стимулирование, необходимо учитывать готовность сотрудника адекватно воспринять предлагаемый руководителем стимул Применяя психологическое стимулирование, необходимо учитывать готовность сотрудника адекватно воспринять предлагаемый руководителем стимул Важно отдавать себе отчет, что если руководитель использует психологическое стимулирование в присутствии других сотрудников, возможны ситуации сравнения, в которых один сотрудник может испытать дискомфорт, к примеру, от того, что его работа не заслужила похвалы руководителя Важно отдавать себе отчет, что если руководитель использует психологическое стимулирование в присутствии других сотрудников, возможны ситуации сравнения, в которых один сотрудник может испытать дискомфорт, к примеру, от того, что его работа не заслужила похвалы руководителя Руководителю не стоит проецировать на своих подчиненных свои потребности относительно психологического стимулирования Руководителю не стоит проецировать на своих подчиненных свои потребности относительно психологического стимулирования

61 Алгоритм создания позитивной мотивации Представьте ситуации, которые вы хотите сделать мотивирующими, сенсорно очевидными: тем, что наглядно видимо, слышимо, ощущаемо и осязаемо Представьте ситуации, которые вы хотите сделать мотивирующими, сенсорно очевидными: тем, что наглядно видимо, слышимо, ощущаемо и осязаемо Используйте в речи больше картинок и ил­люстраций: тезис иллюстрация Используйте в речи больше картинок и ил­люстраций: тезис иллюстрация Обрисуйте проблему убедительными картинками и доходчивыми комментария­ми так, чтобы не прочувствовать ее было нельзя Обрисуйте проблему убедительными картинками и доходчивыми комментария­ми так, чтобы не прочувствовать ее было нельзя Поставьте задачу, обозначьте время и критерии, четко и наглядно нарисуйте необходимый итоговый результат Поставьте задачу, обозначьте время и критерии, четко и наглядно нарисуйте необходимый итоговый результат

62 Алгоритм создания позитивной мотивации Конкретизируйте по шагам выполнение задачи Конкретизируйте по шагам выполнение задачи Предупредите нежелательные варианты Предупредите нежелательные варианты Направляйте внимание человека на то, чем вы хотите его заинтересовать, и отвлеките от того, что ему видеть не надо Направляйте внимание человека на то, чем вы хотите его заинтересовать, и отвлеките от того, что ему видеть не надо Развивайте и показывайте маленькую мысль со всех сторон, чтобы она прозвучала внушительно Развивайте и показывайте маленькую мысль со всех сторон, чтобы она прозвучала внушительно Ваш тезис, главная мысль должна следовать после вступления Ваш тезис, главная мысль должна следовать после вступления

63 Алгоритм создания позитивной мотивации В вопросе последним должно стоять то, что вы хотите получить в ответе, т.к. лучше запоминается последняя фраза В вопросе последним должно стоять то, что вы хотите получить в ответе, т.к. лучше запоминается последняя фраза Привлекайте внимание к важной теме изменением громкости голоса, скоростью речи, жестами, легким прикосновением к собеседнику Привлекайте внимание к важной теме изменением громкости голоса, скоростью речи, жестами, легким прикосновением к собеседнику Подбирая слова, убедитесь, что вы и собеседник вкладываете в термин один и тот же смысл Подбирая слова, убедитесь, что вы и собеседник вкладываете в термин один и тот же смысл Делайте фон разговора, сознательно наполняя его теми красками, образами, настроениями и чувствами, которые отвечают поставленным вами задачам Делайте фон разговора, сознательно наполняя его теми красками, образами, настроениями и чувствами, которые отвечают поставленным вами задачам

64 Вопросы для диагностики причин трудностей возникших с мотивацией Какова разница между тем, что выполняется, и тем, что должно быть выполнено? Какова разница между тем, что выполняется, и тем, что должно быть выполнено? Что происходит, что вынуждает говорить об отставании? Что происходит, что вынуждает говорить об отставании? Эффективно ли выполнялись подобные задания в прошлом? Эффективно ли выполнялись подобные задания в прошлом? Имеет ли значение для сотрудника хорошее выполнение работы? Имеет ли значение для сотрудника хорошее выполнение работы? Испытывает ли сотрудник страх перед переменами? Испытывает ли сотрудник страх перед переменами? Есть ли организационные препятствия для выполнения работы так, как требуется? Есть ли организационные препятствия для выполнения работы так, как требуется? Имеются ли противоречивые требования к выполнению работы в срок? Имеются ли противоречивые требования к выполнению работы в срок? Имеются ли необходимые ресурсы, информация и полномочия для выполнения работы? Имеются ли необходимые ресурсы, информация и полномочия для выполнения работы? Мешают ли эффективной работе обстановка в компании и ее культура? Мешают ли эффективной работе обстановка в компании и ее культура? Есть ли какие-то личные проблемы, которые мешают эффективному выполнению работы? Есть ли какие-то личные проблемы, которые мешают эффективному выполнению работы?

65 Сохранение желательного уровня мотивации Руководитель должен уметь… Быть примером для членов команды Быть примером для членов команды Обеспечивать приведение решений в действия Обеспечивать приведение решений в действия Требовать соответствия высоким стандартам Требовать соответствия высоким стандартам Создавать атмосферу энтузиазма и энергии Создавать атмосферу энтузиазма и энергии Четко объяснять желаемые результаты Четко объяснять желаемые результаты Поощрять творческую деятельность членов команды Поощрять творческую деятельность членов команды Справедливо относиться к сотрудникам Справедливо относиться к сотрудникам Принимать во внимание взгляды сотрудников … Принимать во внимание взгляды сотрудников …

66 Обучение. Преимущества для компании Подбор и расстановка кадров Подбор и расстановка кадров Использование новых технологий и производственных систем Использование новых технологий и производственных систем Качество продукции и услуг Качество продукции и услуг Выявление потенциальных руководителей и управленческого персонала Выявление потенциальных руководителей и управленческого персонала Способность компании действенно реагировать на меняющие­ся обстоятельства Способность компании действенно реагировать на меняющие­ся обстоятельства

67 Обучение. Преимущества для персонала Гарантированная занятость Гарантированная занятость Рабочий потенциал Рабочий потенциал Ослабление стресса Ослабление стресса Мотивация и удовлетворение от работы Мотивация и удовлетворение от работы

68 Сотрудник нуждается в обучении если… Систематически предоставляет некачественные результаты своего труда Систематически предоставляет некачественные результаты своего труда Делает недопустимое количество ошибок в своей работе Делает недопустимое количество ошибок в своей работе Постоянно обращается за помощью к руководителю или коллегам при выполнении рабочих заданий Постоянно обращается за помощью к руководителю или коллегам при выполнении рабочих заданий Существует разрыв между реальной и желаемой результативностью труда его труда Существует разрыв между реальной и желаемой результативностью труда его труда Отсутствует мотивация Отсутствует мотивация Предстоит перемещение на более сложный и ответственный участок работы Предстоит перемещение на более сложный и ответственный участок работы

69 Подходы к обучению сотрудников «Хаотичное обучение» - руководитель реализовывает отдельные обучающие мероприятия с разной периодичностью. Как правило, данные мероприятия чаще всего происходят в виде посещения сотрудниками отдела открытых тренингов, участии в team-building мероприятиях, эпизодическом проведении разовых внутренних тренингов собственными силами самого руководителя и т.д., при этом какой либо логики в данного рода активности нет «Хаотичное обучение» - руководитель реализовывает отдельные обучающие мероприятия с разной периодичностью. Как правило, данные мероприятия чаще всего происходят в виде посещения сотрудниками отдела открытых тренингов, участии в team-building мероприятиях, эпизодическом проведении разовых внутренних тренингов собственными силами самого руководителя и т.д., при этом какой либо логики в данного рода активности нет «Формальное обучение» - руководитель реализовывает программу обучения своих сотрудников, но в силу крайней формальности в отношении обучения (например, неполная вовлеченность руководителя или сотрудников в обучающие мероприятия, отсутствие четких обучающих целей, зафиксированного результата обучения и т.д.), конкретных результатов от обучающих мероприятий нет «Формальное обучение» - руководитель реализовывает программу обучения своих сотрудников, но в силу крайней формальности в отношении обучения (например, неполная вовлеченность руководителя или сотрудников в обучающие мероприятия, отсутствие четких обучающих целей, зафиксированного результата обучения и т.д.), конкретных результатов от обучающих мероприятий нет

70 Подходы к обучению сотрудников «Запланированное обучение» - руководитель проводит ситуативное обучение, обусловленное появившимися потребностями, например, необходимостью развить навыки проведения сложных переговоров или обучить специалистов навыкам презентации. В другое время обучение в отделе не ведется «Запланированное обучение» - руководитель проводит ситуативное обучение, обусловленное появившимися потребностями, например, необходимостью развить навыки проведения сложных переговоров или обучить специалистов навыкам презентации. В другое время обучение в отделе не ведется «Системное обучение» - в компании существует система обучения персонала, основанная на ряде принципов, с обязательной вовлеченностью в обучающие мероприятия всех заинтересованных сторон, дифференциацией целей программ, содержания обучения и участников. Руководитель встраивает необходимое обучение для своих сотрудников в общую для всей компании систему обучения «Системное обучение» - в компании существует система обучения персонала, основанная на ряде принципов, с обязательной вовлеченностью в обучающие мероприятия всех заинтересованных сторон, дифференциацией целей программ, содержания обучения и участников. Руководитель встраивает необходимое обучение для своих сотрудников в общую для всей компании систему обучения

71 Вопросы, которые вы должны задать себе перед тем, как начать обучение Понимаю ли я, что нужно моим сотрудникам? Понимаю ли я, что нужно моим сотрудникам? Знаю ли я слабые и сильные стороны своих подчиненных? Знаю ли я слабые и сильные стороны своих подчиненных? Знаю ли я особенности обучения своих сотрудников? Знаю ли я особенности обучения своих сотрудников? Какие изменения в работе персонала должны произойти в результате обучения? Какие изменения в работе персонала должны произойти в результате обучения? Соответствует ли обучение корпоративным целям? Соответствует ли обучение корпоративным целям? Как будут измерены результаты обучения? Как будут измерены результаты обучения? Что я как руководитель могу сделать, чтобы обучение прошло удачно и принесло реальные результаты? Что я как руководитель могу сделать, чтобы обучение прошло удачно и принесло реальные результаты? Какими ресурсами я располагаю? Какими ресурсами я располагаю? Сколько времени я могу потратить на обучение? Сколько времени я могу потратить на обучение?

72 Планирование обучения Определить цели обучения сотрудников, команды, отдела Обозначить необходимые уровни компетентности сотрудников Выбирать методы, с помощью которых вы будете обучать сотрудника, отталкиваясь от целей, потребностей и его индивидуальных особенностей Получить рекомендации внутренних и внешних специалистов по обучению Определить ресурсы - деньги, время

73 Области обучения Знания. Понятия, концепции, факты, модели, теории, методы, средства необходимые для выполнения деятельности (например, знание этапов телефонных переговоров, знание технологии постановки целей и т.д.) Знания. Понятия, концепции, факты, модели, теории, методы, средства необходимые для выполнения деятельности (например, знание этапов телефонных переговоров, знание технологии постановки целей и т.д.) Навыки. Способность применять имеющиеся знания на практике, качественно выполнять ту или иную деятельность, основываясь на предыдущем опыте (например, умение ставить и достигать цели, качественно планировать, успешно вести переговоры и т.д.) Навыки. Способность применять имеющиеся знания на практике, качественно выполнять ту или иную деятельность, основываясь на предыдущем опыте (например, умение ставить и достигать цели, качественно планировать, успешно вести переговоры и т.д.) Отношения. Модели реагирования на те или иные жизненные ситуации и подход к действительности (например, ответственное или, наоборот, безответственное отношение к своим обязанностям, отношение к критике как к возможности развития, или, наоборот, как к персональному оскорблению, и т.д.) Отношения. Модели реагирования на те или иные жизненные ситуации и подход к действительности (например, ответственное или, наоборот, безответственное отношение к своим обязанностям, отношение к критике как к возможности развития, или, наоборот, как к персональному оскорблению, и т.д.)

74 Виды обучения Семинар – форма группового обучения, представляющая собой коллективное обсуждение участниками теоретических вопросов в аудитории под руководством ведущего и целью которого является приобретение новых теоретических знаний и расширение кругозора в той или иной области Семинар – форма группового обучения, представляющая собой коллективное обсуждение участниками теоретических вопросов в аудитории под руководством ведущего и целью которого является приобретение новых теоретических знаний и расширение кругозора в той или иной области Тренинг – форма специально организованного группового обучения, в ходе которого участники под руководством тренера и с помощью методических инструментов (деловых игр, упражнений, кейсов и т.д.) получают новые знания, овладевают определенными навыками и приобретают умения в конкретной сфере деятельности Тренинг – форма специально организованного группового обучения, в ходе которого участники под руководством тренера и с помощью методических инструментов (деловых игр, упражнений, кейсов и т.д.) получают новые знания, овладевают определенными навыками и приобретают умения в конкретной сфере деятельности

75 Виды обучения Наставничество – процесс поддержки обучения и повышения профессионализма сотрудников на различных стадиях развития их карьеры, направленный на передачу знаний и опыта со стороны сотрудников, давно работающих в компании, молодым коллегам с помощью обеспечения их нужной информацией и исполнения роли «экрана» Наставничество – процесс поддержки обучения и повышения профессионализма сотрудников на различных стадиях развития их карьеры, направленный на передачу знаний и опыта со стороны сотрудников, давно работающих в компании, молодым коллегам с помощью обеспечения их нужной информацией и исполнения роли «экрана» Коучинг – процесс, представляющий собой индивидуальную форму работы с сотрудником без привязки к территории, целью которого является помощь сотруднику в самостоятельном достижении целей и развитии потенциала с помощью постановки коучем специальных вопросов и совместной выработки рекомендаций Коучинг – процесс, представляющий собой индивидуальную форму работы с сотрудником без привязки к территории, целью которого является помощь сотруднику в самостоятельном достижении целей и развитии потенциала с помощью постановки коучем специальных вопросов и совместной выработки рекомендаций

76 Виды обучения на рабочем месте Обучение на рабочем месте при помощи демонстрации – руководитель объясняет и демонстрирует сотруднику выполнение задания, проверяя с помощью вопросов его понимание на каждом шаге Обучение на рабочем месте при помощи демонстрации – руководитель объясняет и демонстрирует сотруднику выполнение задания, проверяя с помощью вопросов его понимание на каждом шаге Обучение на рабочем месте во время оценки работы – руководитель анализирует работу сотрудника и отмечает, положительные и отрицательные стороны его деятельности Обучение на рабочем месте во время оценки работы – руководитель анализирует работу сотрудника и отмечает, положительные и отрицательные стороны его деятельности Обучение на рабочем месте в процессе постановки цели – руководитель объясняет сотруднику суть задачи и описывает желаемый результат, дает рекомендации и задает вопросы на понимание Обучение на рабочем месте в процессе постановки цели – руководитель объясняет сотруднику суть задачи и описывает желаемый результат, дает рекомендации и задает вопросы на понимание

77 Принципы обучения взрослых Используйте гибкие подходы при обучении. Цели обучения должны быть одобрены сотрудником, а не навязываться. Выделяйте плюсы и выгоды данного обучения лично для человека Используйте гибкие подходы при обучении. Цели обучения должны быть одобрены сотрудником, а не навязываться. Выделяйте плюсы и выгоды данного обучения лично для человека Дайте возможность творчески переосмыслить свою повседневную работу и стимулируйте потребность в ее улучшении. Заложите основу для последующего повышения квалификации и стремления к выявлению новых возможностей в работе Дайте возможность творчески переосмыслить свою повседневную работу и стимулируйте потребность в ее улучшении. Заложите основу для последующего повышения квалификации и стремления к выявлению новых возможностей в работе Организовывайте обучение таким образом, чтобы сотрудники принимали активное участие в учебном процессе Организовывайте обучение таким образом, чтобы сотрудники принимали активное участие в учебном процессе Доносите ясно и четко понимание того, для каких конкретно задач нужны новые знания и навыки в практике сотрудника Доносите ясно и четко понимание того, для каких конкретно задач нужны новые знания и навыки в практике сотрудника Обсудите с сотрудником специфику обучения, возможные трудности и определите способы преодоления сопротивления Обсудите с сотрудником специфику обучения, возможные трудности и определите способы преодоления сопротивления

78 Ошибки обучения Отсутствие мотивации Отсутствие мотивации Ориентация на процесс Ориентация на процесс Оторванность обучения Оторванность обучения Разовое обучение Разовое обучение «Как и я» «Как и я» Отсутствие обратной связи Отсутствие обратной связи Непрактичность знаний Непрактичность знаний Без активного участия Без активного участия Родитель-ребенок Родитель-ребенок Навязывание цели Навязывание цели

79 Коучинг это… Инструмент, предназначенный для раскрытия потенциала человека, развития его способностей и талантов в разных сферах жизни Инструмент, предназначенный для раскрытия потенциала человека, развития его способностей и талантов в разных сферах жизни Поддерживающее отношение к сотруднику, которое ставит основной акцент на то, чтобы он достигал своих целей, самостоятельно решая проблемы, стоящие перед ним, добиваясь при этом наибольшей реализации своих способностей и возможностей Поддерживающее отношение к сотруднику, которое ставит основной акцент на то, чтобы он достигал своих целей, самостоятельно решая проблемы, стоящие перед ним, добиваясь при этом наибольшей реализации своих способностей и возможностей Процесс, способствующий реализации обучения и развития, усовершенствованию компетентности и профессиональных навыков человека Процесс, способствующий реализации обучения и развития, усовершенствованию компетентности и профессиональных навыков человека Помощь в поиске вариантов решения значимой проблемы на основе перераспределения ресурсов сотрудника в соответствии с его ключевыми ценностями Помощь в поиске вариантов решения значимой проблемы на основе перераспределения ресурсов сотрудника в соответствии с его ключевыми ценностями

80 Условия для успешного коучинга Со стороны руководителя Со стороны сотрудника Отношение к подчиненному как к зрелой личности, способной самостоятельно решать проблемы Отношение к подчиненному как к зрелой личности, способной самостоятельно решать проблемы Терпимость к точкам зрения, отличающимся от его собственных, и искреннее желание выслушать и понять позицию другого человека Терпимость к точкам зрения, отличающимся от его собственных, и искреннее желание выслушать и понять позицию другого человека Заинтересованность в том, чтобы подчиненный добивался успеха, рос и совершенствовался Заинтересованность в том, чтобы подчиненный добивался успеха, рос и совершенствовался Владение принципами коучинга Владение принципами коучинга Желание решить проблему / достичь цели / развиваться Желание решить проблему / достичь цели / развиваться Отсутствие стремления снять с себя ответственность Отсутствие стремления снять с себя ответственность Доверие к руководителю, вера в него как в помощника Доверие к руководителю, вера в него как в помощника Наличие базовых знаний и навыков в области, которую затрагивает проблема Наличие базовых знаний и навыков в области, которую затрагивает проблема

81 Виды коучинга Экспертный коучинг. Коуч исследует какую-то область деятельности сотрудника и выдает ему свои рекомендации Экспертный коучинг. Коуч исследует какую-то область деятельности сотрудника и выдает ему свои рекомендации Коучинг навыков. Коуч помогает отрабатывать сотруднику определенный навык, например, презентации или проведения переговоров Коучинг навыков. Коуч помогает отрабатывать сотруднику определенный навык, например, презентации или проведения переговоров Коучинг карьеры. Помощь в продвижении карьеры можно получить посредствам коучинга Коучинг карьеры. Помощь в продвижении карьеры можно получить посредствам коучинга Коучинг личностного развития. Коуч помогает сотруднику осознать текущее состояние, найти варианты решений и добиться целей Коучинг личностного развития. Коуч помогает сотруднику осознать текущее состояние, найти варианты решений и добиться целей

82 Принципы коучинга Вера в способности человека – практически все люди обладают гораздо большими внутренними способностями, чем те, что они выказывают в своей повседневной жизни Вера в способности человека – практически все люди обладают гораздо большими внутренними способностями, чем те, что они выказывают в своей повседневной жизни Принцип единства и взаимосвязи – позитивные результаты в одной сфере деятельности приводят к достижениям в других Принцип единства и взаимосвязи – позитивные результаты в одной сфере деятельности приводят к достижениям в других Отсутствие готовых ответов – когда решение вырабатывается самим сотрудником, он принимает его и сам несет ответственность за выполнение этого решения Отсутствие готовых ответов – когда решение вырабатывается самим сотрудником, он принимает его и сам несет ответственность за выполнение этого решения Собственная успешность коуча. Хороший коуч – это успешная в каком-то виде деятельности личность, способная анализировать свой опыт и извлекать из него уроки Собственная успешность коуча. Хороший коуч – это успешная в каком-то виде деятельности личность, способная анализировать свой опыт и извлекать из него уроки

83 Модель развития GROW Цель модели GROW – заострить внимание сотрудника на необходимости личного развития и воспитать чувство ответственности за постановку задачи и формулирование реалистических планов действий Цель модели GROW – заострить внимание сотрудника на необходимости личного развития и воспитать чувство ответственности за постановку задачи и формулирование реалистических планов действий G (goal) – цель : формулирование цели G (goal) – цель : формулирование цели R (reality) – реальность : заострение внимания на текущей ситуации R (reality) – реальность : заострение внимания на текущей ситуации О (options) – выбор : определение путей решения проблемы и достижения цели О (options) – выбор : определение путей решения проблемы и достижения цели W (will) – желание : что надо сделать и желание выполнить это W (will) – желание : что надо сделать и желание выполнить это

84 Трудности в процессе проведения коучинга Определенные внутренние барьеры самого сотрудника Определенные внутренние барьеры самого сотрудника Неблагоприятные отношения или недоверие, возникшие ранее между руководителем и подчиненным Неблагоприятные отношения или недоверие, возникшие ранее между руководителем и подчиненным Отсутствие у подчиненного необходимых знаний и навыков Отсутствие у подчиненного необходимых знаний и навыков Наличие у руководителя определенных предубеждений, невозможность выйти «за рамки» компании Наличие у руководителя определенных предубеждений, невозможность выйти «за рамки» компании Неумение самого руководителя проводить коучинговые мероприятия, объясняющееся отсутствием соответствующих знаний и навыков Неумение самого руководителя проводить коучинговые мероприятия, объясняющееся отсутствием соответствующих знаний и навыков

85 Делегирование полномочий Делегирование – это передача руководителем своему непосредственному подчиненному конкретных целей и задач, с предоставлением ему необходимых полномочий, ресурсов и инструментов достижения, а также определением ответственности за достижение запланированных результатов Делегирование – это передача руководителем своему непосредственному подчиненному конкретных целей и задач, с предоставлением ему необходимых полномочий, ресурсов и инструментов достижения, а также определением ответственности за достижение запланированных результатов

86 Преимущества делегирования Освобождение времени для обдумывания и выполнения собственной правленческой деятельности. В частности, поручая дела своим подчиненным, вы можете уделять больше внимания таким важным функциям, как планирование, организация и обучение сотрудников Освобождение времени для обдумывания и выполнения собственной правленческой деятельности. В частности, поручая дела своим подчиненным, вы можете уделять больше внимания таким важным функциям, как планирование, организация и обучение сотрудников Освобождение времени для выполнения заданий, порученных вам вашим начальством, тех заданий, при выполнении которых особую роль играет ваш профессиональный опыт и знания Освобождение времени для выполнения заданий, порученных вам вашим начальством, тех заданий, при выполнении которых особую роль играет ваш профессиональный опыт и знания Повышение качества принятых решений, поскольку ваши сотрудники могут быть лучше информированы о конкретных аспектах задания или проекта Повышение качества принятых решений, поскольку ваши сотрудники могут быть лучше информированы о конкретных аспектах задания или проекта Повышение продуктивности работников. Задание, порученное сотруднику, имеет высший приоритет; в результате он откладывает задания с более низким приоритетом, которые отнимают время и силы, но не вносят заметного вклада в работу подразделения Повышение продуктивности работников. Задание, порученное сотруднику, имеет высший приоритет; в результате он откладывает задания с более низким приоритетом, которые отнимают время и силы, но не вносят заметного вклада в работу подразделения Оценка продуктивности отдельных сотрудников. Можно обсудить совместно с ними задания или проекты, которые были поручены за отчетный период Оценка продуктивности отдельных сотрудников. Можно обсудить совместно с ними задания или проекты, которые были поручены за отчетный период

87 Результат отсутствия делегирования полномочий Неудовольствие от нереализованного потенциала Неудовольствие от нереализованного потенциала Отсутствие достойной смены Отсутствие достойной смены Усталость и скука Усталость и скука Цинизм и скепсис Цинизм и скепсис Сомнения и недоверие Сомнения и недоверие

88 Правила делегирования Что можно делегировать Что нельзя делегировать текущие дела текущие дела сбор информации сбор информации проекты, развивающие сотрудника проекты, развивающие сотрудника замещения замещения будущие обязанности будущие обязанности долговременное планирование долговременное планирование оценку деятельности, дисциплины и взыскания оценку деятельности, дисциплины и взыскания вопросы, связанные с конфиденциальностью вопросы, связанные с конфиденциальностью задания, выходящие за рамки опыта и навыков задания, выходящие за рамки опыта и навыков личные поручения личные поручения

89 Технология делегирования Определите задачу, которую вы намерены поручить подчиненному Выберите наиболее подходящего сотрудника для ее выполнения Обсудите цели с выбранным сотрудником Опишите четко зоны ответственности и полномочий сотрудника Четко сформулируйте ожидания Опишите необходимые ресурсы Договоритесь с сотрудником об обратной связи Поддержите сотрудника

90 Трудности делегирования Непонимание его важности Непонимание его важности Стремление руководителя все держать в своих руках Стремление руководителя все держать в своих руках Неверие в возможности подчиненных Неверие в возможности подчиненных Боязнь нести ответственность за неудачи подчиненных Боязнь нести ответственность за неудачи подчиненных Отсутствие нужной квалификации подчиненных Отсутствие нужной квалификации подчиненных Ограниченное количество времени для обучения Ограниченное количество времени для обучения Не все сотрудники рады расширению полномочий и ответственности Не все сотрудники рады расширению полномочий и ответственности Неумение руководителя объяснить свои поручения Неумение руководителя объяснить свои поручения

91 Ошибки делегирования «Пойди туда не знаю куда, принеси то, не знаю что…». От того, как подчиненный понял указание, зависит, справится ли он со своей задачей «Пойди туда не знаю куда, принеси то, не знаю что…». От того, как подчиненный понял указание, зависит, справится ли он со своей задачей «Держаться за свою корону». Если вы чего-то не знаете, то лучше проконсультироваться у специалиста «Держаться за свою корону». Если вы чего-то не знаете, то лучше проконсультироваться у специалиста «Ставка не на того». От этой ошибки никто не застрахован, однако соблюдение правил делегирования сведет возможность и последствия этой ошибки к минимуму «Ставка не на того». От этой ошибки никто не застрахован, однако соблюдение правил делегирования сведет возможность и последствия этой ошибки к минимуму «Все и сразу». Несдержанность, излишняя эмоциональность в таком деле, как делегирование, неприемлемы «Все и сразу». Несдержанность, излишняя эмоциональность в таком деле, как делегирование, неприемлемы «Масло масляное». Это ситуация, когда делегируются те задачи, функции и полномочия, которые подчиненные имеют в силу их должностных обязанностей «Масло масляное». Это ситуация, когда делегируются те задачи, функции и полномочия, которые подчиненные имеют в силу их должностных обязанностей

92 Обратная связь это… Процесс, посредством которого руководитель передает свои представления или ощущения относительно поведения подчиненного Процесс, посредством которого руководитель передает свои представления или ощущения относительно поведения подчиненного Межличностный обмен информацией, предлагающий наличие некоторых ключевых компонентов, таких как заинтересованность, доверие, признание, открытость и сочувственное отношение к нуждам других Межличностный обмен информацией, предлагающий наличие некоторых ключевых компонентов, таких как заинтересованность, доверие, признание, открытость и сочувственное отношение к нуждам других Обмен мнениями и наблюдениями между руководителем и его подчиненным о процессе работы Обмен мнениями и наблюдениями между руководителем и его подчиненным о процессе работы

93 Преимущества обратной связи Больше понимания качества взаимодействия с другими людьми Больше понимания качества взаимодействия с другими людьми Создание возможности для расширения обязанностей и повышения квалификации Создание возможности для расширения обязанностей и повышения квалификации Целенаправленность поведения, ориентированного на достижение хороших результатов Целенаправленность поведения, ориентированного на достижение хороших результатов Повышение личной эффективности Повышение личной эффективности Выявление областей, которые требуют развития Выявление областей, которые требуют развития

94 Виды обратной связи Контролирующая обратная связь осуществляется с помощью денежного вознаграждения или взыскания, положительной или отрицательной оценки, выговоров, наказаний Контролирующая обратная связь осуществляется с помощью денежного вознаграждения или взыскания, положительной или отрицательной оценки, выговоров, наказаний Индифферентная связь простая информация о результатах деятельности Индифферентная связь простая информация о результатах деятельности Информирующая обратная связь имеет положительный характер, поскольку при ее использовании человек получает информацию об успехе или неудаче с объяснением причин и путей улучшения результатов Информирующая обратная связь имеет положительный характер, поскольку при ее использовании человек получает информацию об успехе или неудаче с объяснением причин и путей улучшения результатов

95 Технология обратной связи Стадия Задачи руководителя Установление контакта Запланировать время для беседы и заранее предупредить об этом сотрудника Запланировать время для беседы и заранее предупредить об этом сотрудника Создать комфортную атмосферу Создать комфортную атмосферу Продемонстрировать положительное эмоциональное отношение к личности собеседника Продемонстрировать положительное эмоциональное отношение к личности собеседника Формулирование сути проблемы Предоставить слово сотруднику Предоставить слово сотруднику Задать вопросы, которые помогут разобраться в ситуации Задать вопросы, которые помогут разобраться в ситуации Привести в порядок собственные чувства и эмоции Привести в порядок собственные чувства и эмоции Проверка понимания Перефразировать и повторить то, что услышали от сотрудника Перефразировать и повторить то, что услышали от сотрудника Задать вопросы-предположения Задать вопросы-предположения Подытожить свое понимание слов сотрудника Подытожить свое понимание слов сотрудника

96 Технология обратной связи Стадия Задачи руководителя Описание видения ситуация со стороны руководителя Сформулировать, что в поведении сотрудника представляет проблему и какое это оказывает влияние на работу и взаимоотношения в коллективе Сформулировать, что в поведении сотрудника представляет проблему и какое это оказывает влияние на работу и взаимоотношения в коллективе Обосновать свои утверждения пояснениями и примерами Обосновать свои утверждения пояснениями и примерами Проговорить свои эмоции Проговорить свои эмоции Принятие решения о дальнейших действиях Нарисовать сотруднику более широкую картину и предоставить ему право принимать свои решения, основанные на информированном выборе Нарисовать сотруднику более широкую картину и предоставить ему право принимать свои решения, основанные на информированном выборе

97 Рекомендации по предоставлению обратной связи Сосредоточьтесь на поведении, а не на личности сотрудника Сосредоточьтесь на поведении, а не на личности сотрудника Обращайте особое внимание на факты, а не на выводы, описания и на оценки Обращайте особое внимание на факты, а не на выводы, описания и на оценки Старайтесь обмениваться идеями и информацией, а не давать советы Старайтесь обмениваться идеями и информацией, а не давать советы Обращайте особое внимание на тот объем информации, который может быть усвоен собеседником, а не на тот ее объем, который вы можете ему передать Обращайте особое внимание на тот объем информации, который может быть усвоен собеседником, а не на тот ее объем, который вы можете ему передать

98 Различные подходы к оценке деятельности персонала Цель оценки ОценкаПомощь Роль менеджера СудьяСоветник Основные задачи Вознаграждение Вознаграждение Планы на будущее Планы на будущее Дисциплинарные меры Дисциплинарные меры Обучение, развитие Обучение, развитие Карьера Карьера Возможности продвижения Возможности продвижения

99 Цели оценки деятельности Оценка выполнения работы позволяет компании достаточно справедливо» распределять денежные и другие вознаграждения Оценка выполнения работы позволяет компании достаточно справедливо» распределять денежные и другие вознаграждения Составление последовательных планов управления человеческими ресурсами для планирования работы Составление последовательных планов управления человеческими ресурсами для планирования работы Определение потребностей персонала в обучении посредством выявления недостатков в выполнении работы Определение потребностей персонала в обучении посредством выявления недостатков в выполнении работы Мотивация персонала для достижения необходимых результатов работы (стандартов) и целей компании Мотивация персонала для достижения необходимых результатов работы (стандартов) и целей компании

100 Цели оценки деятельности Развитие сотрудников посредством предоставления советов и соответствующего рода информации, а также попыток воздействовать на поведение сотрудников с помощью поощрений и санкций Развитие сотрудников посредством предоставления советов и соответствующего рода информации, а также попыток воздействовать на поведение сотрудников с помощью поощрений и санкций Совершенствование стандартов и тем самым совершенствование деятельности персонала Совершенствование стандартов и тем самым совершенствование деятельности персонала Проверка эффективности используемых персоналом процедур, методов и способов выполнения работы Проверка эффективности используемых персоналом процедур, методов и способов выполнения работы

101 Правила проведения оценки деятельности Руководители должны выделить достаточно времени для каждого сотрудника, выбрать удобное место для встречи Руководители должны выделить достаточно времени для каждого сотрудника, выбрать удобное место для встречи Встреча начинается с обсуждения ожиданий по результатам данной встречи Встреча начинается с обсуждения ожиданий по результатам данной встречи Важно чтобы и сотрудник, и руководитель были настроены на открытый разговор и сотрудничество Важно чтобы и сотрудник, и руководитель были настроены на открытый разговор и сотрудничество После того, как цель встречи и ожидаемые результаты определены, сотрудник первым презентует подготовленную предварительно оценку собственных результатов работы После того, как цель встречи и ожидаемые результаты определены, сотрудник первым презентует подготовленную предварительно оценку собственных результатов работы

102 Правила проведения оценки деятельности Сотрудник также должен выразить собственные ожидания к рейтингу деятельности Сотрудник также должен выразить собственные ожидания к рейтингу деятельности Сотрудник должен указать на те факторы, которые способствовали, или препятствовали достижению запланированных результатов Сотрудник должен указать на те факторы, которые способствовали, или препятствовали достижению запланированных результатов Cвою позицию выражает руководитель. Он может выслушать сотрудника и после дополнить самооценку работника собственными комментариями или провести встречу в формате диалога Cвою позицию выражает руководитель. Он может выслушать сотрудника и после дополнить самооценку работника собственными комментариями или провести встречу в формате диалога Менеджер должен обосновать свою позицию фактами, детально аргументировать свою оценку, отметить ключевые достижения сотрудника Менеджер должен обосновать свою позицию фактами, детально аргументировать свою оценку, отметить ключевые достижения сотрудника

103 Ошибки при оценке деятельности «Мой друг». Подчиненные чувствуют, что вы хвалите только своих «друзей». Это дискредитирует обзор результативности труда в целом «Мой друг». Подчиненные чувствуют, что вы хвалите только своих «друзей». Это дискредитирует обзор результативности труда в целом «Подхалимство». Выставление высоких оценок тем подчиненным, которые обычно с вами соглашаются или уступают, и низких оценок людям независимым и настойчивым «Подхалимство». Выставление высоких оценок тем подчиненным, которые обычно с вами соглашаются или уступают, и низких оценок людям независимым и настойчивым «Новизна». Чрезмерное влияние сравнительно недавних событий на оценку деятельности, как положительно, так и отрицательно «Новизна». Чрезмерное влияние сравнительно недавних событий на оценку деятельности, как положительно, так и отрицательно «Эффект ореола». Высокие оценки по всем разделам работы из-за одного положительного качества или навыка «Эффект ореола». Высокие оценки по всем разделам работы из-за одного положительного качества или навыка «Золотая середина». Избегание высоких и низких оценок, склонность к средним показателям «Золотая середина». Избегание высоких и низких оценок, склонность к средним показателям «Избегание». Уклонение от критических комментариев в связи с трудностями, которые возникнут при их обсуждении «Избегание». Уклонение от критических комментариев в связи с трудностями, которые возникнут при их обсуждении

104 Основные принципы, из которых должен исходить руководитель, мотивируя подчиненных Люди хотят работать хорошо, они не получают удовольствия от действий, которые им не удаются Люди хотят работать хорошо, они не получают удовольствия от действий, которые им не удаются Людьми движут по большей части внутренние позывы, а не внешние воздействия Людьми движут по большей части внутренние позывы, а не внешние воздействия Все сотрудники стремятся достичь более высокого уровня мотивации Все сотрудники стремятся достичь более высокого уровня мотивации Мотивация и поощрения используются для того, чтобы помочь людям найти те вершины, на которые бы они действительно хотели взойти Мотивация и поощрения используются для того, чтобы помочь людям найти те вершины, на которые бы они действительно хотели взойти