Тема 5.ОП:групповой уровень. 1.Виды групп в организациях. Эффекты социальной лени и социальной поддержки. 2. Стадии развития группы. 3. Основы групповой. - презентация

1 Тема 5.ОП:групповой уровень. 1. Виды групп в организациях. Эффекты социальной лени и социальной поддержки. 2. Стадии развития группы. 3. Основы групповой эффективности 4. Групповая динамика 5. Роли и ролевая динамика. Роли членов группы по М.Белбину. 6. Групповые нормы.

2 Группа это два или более человек, которые постоянно работают вместе для до­стижения общих целей. В группе ее члены: 1) при достижении цели зависят друг от друга 2) регулярно взаимодействуют друг с другом в течение всего периода для достижения цели.

3 КАКИМ ОБРАЗОМ ГРУППЫ МОГУТ ОКАЗАТЬ ПОМОЩЬ ОРГАНИЗАЦИИ? Группы оказывают положительное воздействие на людей. Группы могут способствовать творчеству. Группа может принять лучшее решение. Группы могут повысить заинтересованность в действиях. Группа помогает контролировать своих членов. Группы могут компенсировать крупные размеры организации.

4 Группы могут порождать определенные проблемы. Одна из них заключается в социальной лени. Это тенденция людей работать в группе хуже, нежели бы они работали индивидуально. М. Ринглеманн, немецкий психолог, открыл дан­ное явление, когда просил людей потянуть за веревку изо всех сил, сначала в одиночку, а затем всей группой. Он обнаружил, что средняя продуктивность резко падала, по мере того как все больше людей начинали тянуть за веревку.

5 Он предположил, что существуют две причины, в силу которых в группе люди работают хуже, чем они трудились бы индивидуально: 1)их индивидуальный вклад менее заметен на фоне группы; 2)они предпочитают смотреть, как окружающие несут на себе рабочую нагрузку.

6 Существует ряд мер, которые могут помочь справиться с социальной ленью или предупредить ее: Определите роли членов группы и подберите задания, максимально совпадающие с их индивидуальными интересами. Свяжите индивидуальное вознаграждение с вкладом в деятельность группы. Постарайтесь повысить отчетность, определив индивидуальный вклад в деятельность группы.

7 Второй проблемой при групповой работе является социальная поддержка тенденция, заключающаяся в том, что на поведение человека в группе влияет присутствие остальных ее членов или социальная обстановка. В общем теория социальной поддержки утверждает, что работа в присутствии окружающих создает эмоциональную активацию или возбуждение, стимулирующее поведение и влияющее таким образом на производительность.

8 Формальные группы официально предназначены для решения специфических целей организации. Постоянные рабочие группы в вертикальной структуре организации часто обозначаются как отделы, например отдел исследований рынка; подразделения, например подразделение товаров потребления, или бригады.

9 Временные рабочие группы, или целевые группы, создаются для решения одной проблемы или выполнения строго определенного задания. Очень часто после выполнения задания или решения проблемы их распускают. В качестве примера можно привести временные комитеты и целевые группы, которые являются важными компонентами любой организации. Члены виртуальных групп осуществляют совместную работу посредством компьютерных сетей.

10 Неформальные группы возникают без официального участия организации. Они формируются спонтанно на основе личных взаимоотношений или интересов. Дружеские группы, например, состоят из людей, испытывающих естественную привязанность друг к другу. Они стараются работать вместе, сидеть рядом, совместно проводить обеденный перерыв и даже вне работы находиться в обществе друг друга. Группы по интересам образованы людьми, разделяющими общие интересы. Эти интересы могут иметь отношение к работе, а могут быть и не связаны с работой, например интерес к политике, спорту или религии.

11 Пять стадий развития группы: 1)формирование, 2)стадия «бури», 3)нормирование, 4)исполнение 5)перерыв.

12

13 На стадии формирования группы основной заботой является начальное вхождение членов в группу. На этой стадии люди задают огромное количество вопросов. Члены группы заинтересованы в том, чтобы лучше познакомиться друг с другом, узнать, какое поведение считается приемлемым, определить реальные задачи группы и правила, существующие в группе.

14 Стадия «бури» представляет собой период сильного эмоционального напряжения между членами группы. На этой стадии могут возникнуть враждебность и стычки, группа претерпевает многочисленные изменения. По мере того как индивиды пытаются навязать свои предпочтения группе или достигнуть желаемого статуса, могут возникать коалиции или группировки.

15 Стадия нормирования, называемая иногда стадией начальной интеграции, представляет собой ту точку, когда группа на самом деле начинает превращаться в единое целое, способное к согласованным действиям. Хаос предыдущей стадии «бури» сменяется неустойчивым равновесием сил. Испытывая удовольствие от появления чувства гармонии, члены группы изо всех сил стараются сохранять положительное равновесие.

16 Стадия исполнения, которую иногда называют общей интеграцией, отмечает возникновение зрелой, организованной и хорошо функционирующей группы. Теперь группа способна творчески решать сложные задачи и справляться с внутренними разногласиями. Структура становится стабильной, члены группы мотивированы выполнять общие задания и в целом испытывают чувство удовлетворения. Основными задачами по-прежнему остаются улучшение отношений и повышение производительности. Хорошо интегрированная группа при необходимости может расформироваться, если ее задача оказывается выполненной.

17 Десять критериев оценки зрелости группы

18 Рабочая группа как открытая система, трансформирующая вводимые ресурсы

19 Выполнение задач может предъявлять различные требования к группе, влияя, таким образом, на групповую эффективность. Технические требования задания включают в себя повседневную деятельность, трудности и необходимую информацию. Социальные требования охватывают взаимоотношения, личную заинтересованность и т. п.

20 Задания, сложные в техническом отношении, требуют уникального решения и обработки большего объема информации; задания, предъявляющие сложные социальные требования, подразумевают трудности в достижении согласия относительно целей и способов их достижения. Естественно, что чем сложнее задача, тем труднее добиться групповой эффективности.

21 Для обеспечения долгосрочной высокой эффективности группы необходимы соответствующие цели, хорошо спланированная система вознаграждений и адекватные средства. Производительность группы, равно как и индивидуаль­ная производительность, может сильно пострадать, если цели неясны, недостаточно сложны или выбраны произвольно. Она может пострадать и в тех случаях, когда цели и вознаграждения слишком сильно фокусируются на индивидуальных, а не на групповых достижениях. Урон производительности будет нанесен и в тех случаях, если будут отсутствовать необходимый бюджет, надлежащее оборудование, хорошие методы работы и оптимальные технологии.

22 Природа технологического процесса может повлиять на то, как члены группы взаимодействуют друг с другом, выполняя свои задания. У группы, производящей продукцию в соответствии со специфическими требованиями клиентов, одна технология; у группы, работающей на сборочном конвейере, совсем другая.

23 Характеристики членов группы Чтобы добиться успеха, группа должна обладать навыками и знаниями, необходимыми для выполнения задания и решения проблемы. В гомогенных группах, члены которых очень похожи друг на друга, людям обычно очень легко работать вместе. Но их производительность может пострадать в тех случаях, когда их коллективные навыки, опыт и возможности не будут соответствовать сложности выполняемого задания

24 Гетерогенные группы, члены которых различаются по возрасту, полу, расовой и этнической принадлежности, опыту, культуре и т. п., обладают широким спектром способностей и точек зрения, необходимых для решения проблемы. Но это разнообразие иногда вызывает серьезные затруднения в процессе того, как члены группы пытаются определить проблему, обменяться информацией и уладить межличностные конфликты.

25 Исследования выявили существование явления, получившего название дилеммы между разнообразием и консенсусом. Оно заключается в том, что чем больше разнообразие членов группы, тем сложнее им работать вместе, хотя само по себе разнообразие способствует расширению навыков и перспектив, необходимых для решения проблемы.

26 Теория фундаментальных межличностных ориентации утверждает, что группы, члены которых обладают сходными потребностями, оказываются более эффективными, чем группы, члены которых различаются между собой. К симптомам несовместимости относятся замкнутость членов группы, открытая враждебность, борьба за контроль и доминирование нескольких членов группы над остальными. У. Шутц определил следующие последствия теории фундаментальных межличностных ориентации для менеджмента: «Если с самого начала мы сможем собрать группу людей, способных к совместной гармоничной работе, в дальнейшем мы сможем избежать ситуаций, в которых усилия группы будут растрачиваться впустую на улаживание межличностных конфликтов».

27 Еще одним источником различий членов группы является статус относительный ранг, престиж или положение человека в группе. Статус внутри группы может быть обусловлен различными факторами, в том числе возрастом, служебным положением, профессией, образованием, производительностью или положением в других группах.

28 С увеличением размера группы нередко возникают проблемы коммуникации и координации. Степень удовлетворенности может понизиться, а текучесть кадров, прогулы и социальная лень возрасти. Даже такие вопросы материального обеспечения, как нахождение времени и места для проведения встреч большей по численности группы, могут вызывать сложности и наносить урон производительности.

29 Оптимальным размером для групп, занимающихся решением проблем, считается пять-семь человек. Группа, состоящая менее чем из пяти членов, может оказаться слишком маленькой для адекватного разделения ответственности. Если же в состав группы входит более семи человек, то людям сложнее принимать участие в ее работе и предлагать свои идеи. Кроме того, в группах большего размера нередко начинают доминировать агрессивные члены, что ведет к расколу группы на коалиции или группировки.

30 Групповая динамика представляет собой силы, действующие в группе и влияющие на то, как члены группы осуществляют совместную работу. Дж. Хоманс (G. Homans) описал классическую модель групповой динамики, включающую в себя две модели поведения ожидаемое и спонтанное. В случае рабочей группы ожидаемым является формально определенное поведение, которое рассчитывает получить организация. Например, оно может включать в себя такие черты, как пунктуальность, уважение к клиентам и оказание помощи коллегам. Спонтанное поведение это то, что демонстрируют члены группы сверх того, о чем просит их организация. Оно является следствием не ожиданий окружающих, а личной инициативы.

31 Как группы принимают решения Э. Шейн (Е. Scheiri), известный ученый и консультант, провел обширные исследования групп с целью анализа и совершенствование процессов принятия решений. Он продемонстрировал, что группы могут принимать решения благодаря любому из следующих шести методов: отсутствию ответной реакции, правилам старшинства, меньшинства, большинства, консенсуса и единодушия.

32 При вынесении решения методом отсутствия ответной реакции выдвигают одну идею за другой, но это не влечет за собой никакого обсуждения. Когда группа в конце концов, принимает одну из идей, все остальные отклоняются благодаря отсутствию ответной реакции, а не критической оценке. При принятии решения по методу старшинства председатель, менеджер или лидер принимает решение за всю группу. Это может происходить с обсуждением или не сопровождаться дискуссией, и этот метод очень эффективен по времени.

33 При принятии решения по правилу меньшинства два или три человека оказываются в состоянии доминировать и направлять группу на принятие решения, с которым они согласны. Это часто достигается следующим образом: выдвигается предложение, а затем от группы быстро добиваются согласия, задавая вопросы типа: «Кто-нибудь возражает? Нет? Ну тогда переходим к следующему вопросу».

34 Одним из наиболее распространенных способов принятия решения группой, особенно при первых проявлениях разногласий, является правило большинства. При этом может происходить официальное голосование либо подсчет голосов членов группы для выяснения точки зрения большинства.

35 Консенсус представляет собой групповое решение, пользующееся выраженной поддержкой большинства ее членов. Принятие решения методом единодушия может отражать идеальное состояние дел. В этом случае у всех членов группы существует единодушное согласие по поводу действий, которые необходимо предпринять. Этот «логически совершенный» метод принятия групповых решений исключительно сложно применять на практике.

36 По мнению специалиста в области социальной психологии И. Джейниса (I.Janis), потенциальной проблемой группового принятия решений может стать групповое мышление тенденция членов очень сплоченной группы терять способность к вынесению критической оценки. И. Джейнис полагает, что, поскольку очень сплоченные группы требуют конформизма, их члены не склонны критиковать идеи и предложения друг друга. Желание сохранить группу и избежать неприятных разногласий ведет к чрезмерному вниманию к согласию и недостаточному акценту на критическом обсуждении

37 Деятельность по сохранению группы поддерживает эмоциональную жизнь команды как существующей социальной системы. Необходимо предотвращение нежелательных типов поведения например таких, как: 1. Чрезмерная агрессия по отношению к остальным членам команды. 2. Уход в себя и отказ от сотрудничества с окружающими. 3. Использование группы как сцены для рассказов о себе. 4. Чрезмерное увлечение разговорами на посторонние темы, не имеющие отношения к работе. 5. Попытки конкурировать за внимание и признание.

38 Роль представляет собой совокупность ожиданий относительно члена команды, или человека на работе. Ролевая неопределенность имеет место в тех случаях, когда человеку неясна его роль. Для того чтобы хорошо выполнять любую работу, человек должен знать, что от него ожидают.

39 Ролевая перегрузка возникает в тех случаях, когда от человека ожидают слишком много, и он чувствует, что перегружен работой. Ролевая недогрузка отмечается тогда, когда от человека ожидают слишком мало и он чувствует, что его используют не в полную силу. Ролевой конфликт возникает в тех случаях, когда человек оказывается не в состоянии удовлетворить ожидания окружения. Человек понимает, что необходимо сделать, но в силу каких-либо причин не может согласиться на это. Возникающее в результате этого напряжение может существенно уменьшить удовлетворение от работы и повлиять как на ее выполнение, так и на отношения с другими членами группы.

40 Одним из способов управления ролевой динамикой в любой группе или сфере деятельности являются ролевые переговоры. Они представляет собой процесс, в ходе которого индивиды занимаются выяснением ролевых ожиданий каждого относительно других людей.

41 Если бы вы делали следующее, то это очень помогло бы мне повысить производительность: Уделяли больше внимания моим предложениям об усовершенствованиях Оказывали помощь, когда будет инсталлировано новое программное обеспечение Прикладывали больше усилий для удовлетворения моих обычных требований Прекратили запрашивать такое количество детальных отчетов о достигнутых успехах Предоставляли полную информацию на наших еженедельных конференциях Были в пределах досягаемости, когда мне будет необходимо поговорить с вами Пример соглашения, достигнутого в ходе обсуждения условий роли

42 Нормы группы или команды представляют собой идеи и представления о том, как следует вести себя ее членам. Их можно рассматривать как правила или стандарты поведения. Нормы помогают прояснить ожидания, связанные с членством человека в группе. Они позволяют членам группы структурировать свое поведение и прогнозировать, что сделают окружающие. Они подкрепляют желательную групповую или командную культуру.

43 Если в сплоченной рабочей группе или команде нормы производительности являются позитивными, то возникающая конформность по отношению к ним будет оказывать положительное воздействие на выполнение задания и чувство удовлетворенности работников. Это наилучшая ситуация для всех. Однако если в сплоченной группе существуют отрицательные нормы выполнения работы, та же самая сила конформности порождает наихудшую для организации ситуацию.

44

45