В разработке оптимальной стратегии диверсифицированной компании Стратегический менеджмент Лекция 08. Матричные инструменты. - презентация

1 в разработке оптимальной стратегии диверсифицированной компании Стратегический менеджмент Лекция 08. Матричные инструменты

2 2 Матричные инструменты в разработке оптимальной стратегии диверсифицированной компании 8.1. Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ) 8.2. Матрица Мак Кинсей 8.3. Матрица эволюции СБЕ (Матрица Хофера) 8.4. Возможные «ловушки» матричного анализа портфеля СБЕ 8.5. Определение оптимальной стратегии диверсифицированной фирмы

3 Матричные инструменты 8.1. Матрица Бостонской консалтинговой группы

4 4

5 5 Три шага при работе с матрицей БКГ: разделение сферы деятельности фирмы на СБЕ и оценку долгосрочных перспектив последних, сравнение СБЕ между собой с помощью матрицы, разработка стратегических целей по отношению к каждой СБЕ.

6 Матрица Бостонской консалтинговой группы Основные рекомендации БКГ: Избыток средств от «дойных коров» должен использоваться для развития выбранных «диких кошек» и выращивания развивающихся «звезд». «Дикие кошки» с более слабыми или неясными долговременными перспективами должны «раздеваться» так, чтобы уменьшить спрос на финансовые ресурсы в компании. Компания должна выходить из отрасли, когда СБЕ, находящиеся там, относятся к «изгоняемым собакам», при помощи «снятия сливок», «раздевания» или ликвидации. Портфель должен содержать «звезды» и «диких кошек» в количествах, достаточных для обеспечения здорового роста компании, и «дойных коров» для обеспечения инвестициями «звезд» и «диких кошек».

7 Матричные инструменты 8.2. Матрица Мак Кинсей

8 Матрица Мак Кинсей. Оценка привлекательности СБЕ. 1. стратегические менеджеры идентифицируют критерии привлекательности СБЕ; 2. затем устанавливается вес относительной значимости отдельных критериев привлекательности СБЕ; 3. стратегические менеджеры регистрируют привлекательность отдельных отраслей в портфеле корпорации; 4.наконец, выполняются общие взвешенные оценки для каждой СБЕ.

9 Матрица Мак Кинсей. Оценка конкурентного статуса СБЕ. 1. стратегический менеджер идентифицирует ключевые факторы успеха для каждой отрасли, в которой компания конкурирует; 2. каждому ключевому фактору успеха присваивается соответствующий вес, определяемый относительной важностью фактора для конкурентной позиции; 3. затем устанавливается ранг конкурентной силы в каждой СБЕ в соответствии с относительной важностью фактора успеха для отрасли; 4. далее вычисляется полный взвешенный индекс конкурентной позиции СБЕ.

10 Матрица Мак Кинсей

11 Матрица Мак Кинсей. Стратегические выводы. «проигрывающие» должны «раздеваться», ликвидироваться или подвергаться процессу сбора урожая; позиции «победителей» и развивающихся «победителей» должны укрепляться в том числе и, если необходимо, финансовыми инвестициями; компании должны выбрать «знаки вопроса», которые можно превратить в «победителей»; «производители прибыли» с учетом их сильной конкурентной позиции должны использоваться для реинвестиций прибылей в «победителей» или выбранные «знаки вопроса»; «средний бизнес» следует пытаться превратить в «победителей» или «раздеть», если он неперспективен в долгосрочном плане.

12 Матрица Мак Кинсей. Сбалансированный портфель СБЕ должен содержать в основном «победителей» и развивающихся «победителей», небольшое количество «производителей прибыли» и немного малых «знаков вопроса», потенциально способных перерасти в «победителей».

13 Матрица Мак Кинсей. Типы несбалансированности портфеля СБЕ фирмы Основные проблемы Типичные симптомы Типичные коррективы Слишком много «проигрывающих» Неадекватные финансовые потоки Неадекватная прибыль Неадекватный рост «Раздевание» (ликвидация) «Сбор урожая» в СБЕ-«проигравший» Приобретение «производителей прибыли» Приобретение «победителей» Слишком много «знаков вопроса» Неадекватные финансовые потоки Неадекватная прибыль «Раздевание» (ликвидация) «Сбор урожая» в выбранных «знаках вопроса» Слишком много «производителей прибыли» Неадекватный рост Излишние финансовые потоки Приобретение «победителей» Выращивание/развитие выбранных «знаков вопроса» Слишком много развивающихся «победителей» Чрезмерные запросы средств Чрезмерные усилия в управлении Нестабильные рост и прибыль «Раздевание» выбранных развивающихся «победителей» Приобретение «производителей прибыли»

14 Матричные инструменты 8.3. Матрица эволюции СБЕ (Матрица Хофера)

15 15

16 Матрица эволюции СБЕ (Матрица Хофера). Сбалансированный портфель должен содержать «превосходных победителей» и «производителей прибыли», немного «развивающихся победителей» и высокопотенциальные «знаки вопроса».

17 Матричные инструменты 8.4. Возможные «ловушки» матричного анализа портфеля СБЕ

18 Возможные «ловушки» матричного анализа портфеля СБЕ. Преимущества использования матричного анализа портфеля СБЕ: возможность для менеджеров анализировать последствия диверсификации; возможность оптимального распределения ресурсов; идентификация нынешней структуры СБЕ и возможность оптимизации долгосрочной прибыли (сбалансированный портфель сила компании, а несбалансированный ее слабость).

19 Возможные «ловушки» матричного анализа портфеля СБЕ. Возможные «ловушки»: большое число СБЕ может создать проблемы информационной перегрузки для руководства фирмы (на практике это происходит, если число СБЕ приближается к 4050); могут возникать конфликты финансовых приоритетов СБЕ и всей компании; упрощенное применение матричной техники может создать проблемы для компаний, использующих стратегию связанной диверсификации.

20 Возможные «ловушки» матричного анализа портфеля СБЕ. Стадии освоения рынка

21 Возможные «ловушки» матричного анализа портфеля СБЕ. Факторы выбора стратегии: барьеры входа; степень связи нового бизнеса с существующими в компании; скорость окупаемости капиталовложений; риск, присущий конкретной модели входа; факторы, связанные с жизненным циклом отрасли.

22 22 Стратегии входа на рынок: приобретение; новое внутреннее предприятие; совместное предпринимательство Возможные «ловушки» матричного анализа портфеля СБЕ.

23 Возможные «ловушки» матричного анализа портфеля СБЕ. Новое внутреннее предприятие приемлемо, когда: отрасль находится в стадии зарождения или роста; входные барьеры низки; новая СБЕ тесно связана с существующим бизнесом компании.

24 Возможные «ловушки» матричного анализа портфеля СБЕ. Приобретение будет более приемлемым: при отрасли, находящейся в стадии зрелости; высоких барьерах входа; несвязанности нового бизнеса с существующими СБЕ (реализуется стратегия несвязанной диверсификации); компания не желает дополнительных забот по возврату инвестиций и риску нового предпринимательства.

25 Возможные «ловушки» матричного анализа портфеля СБЕ. Выбор стратегии входа. Недостатки портфеля Стратегия входа Недостаток «производителей прибыли» Приобретения компании в зрелых отраслях Недостаток «победителей» Недостаток «знаков вопроса» или «развивающихся победителей» Внутреннее предпринимательство в зарождающихся или растущих областях

26 Возможные «ловушки» матричного анализа портфеля СБЕ. Влияние объема бизнеса на прибыльность и денежные потоки

27 Возможные «ловушки» матричного анализа портфеля СБЕ. Совместное предпринимательство уместно, когда: необходимо минимизировать риски инвестиций в новые проекты Недостатки: необходимость гарантии достаточной прибыльности нового дела; риск потери приоритета в ноу-хау; необходимость контроля партнеров, особенно при разных философиях бизнеса, горизонтах планирования, инвестиционных приоритетах и т. д., иначе возможны конфликты.

28 28 Стратегии ухода: «раздевание»; «сбор урожая»; ликвидация Возможные «ловушки» матричного анализа портфеля СБЕ.

29 Возможные «ловушки» матричного анализа портфеля СБЕ. Эффект «сбора урожая».

30 Возможные «ловушки» матричного анализа портфеля СБЕ. Выбор стратегии ухода. Характеристики СБЕБлагоприятная отрасль Неблагоприятная отрасль «Развивающийся победитель» «Раздевание» «Проигрывающий»«Сбор урожая»/ «раздевание» «Сбор урожая»/ ликвидация «Знак вопроса»«Раздевание»Ликвидация

31 Матричные инструменты 8.5. Определение оптимальной стратегии диверсифицированной фирмы

32 Определение оптимальной стратегии диверсифицированной фирмы Типы диверсифицированных компаний предпринимательство с «главным» бизнесом по объемам продаж с умеренно дифференцированной частью связанного или несвязанного бизнеса (треть или менее от полного объема продаж корпорации); узко диверсифицированное предпринимательство с небольшим числом (25) связанных СБЕ; строго дифференцированное дело из многих связанных СБЕ; узко дифференцированное дело из немногих (25) СБЕ в несвязанных отраслях; строго дифференцированное дело из многих СБЕ во многих несвязанных областях.

33 Определение оптимальной стратегии диверсифицированной фирмы Процедура оценки принятой стратегии: идентификация существующей стратегии; конструирование одной или более матриц портфеля СБЕ для его анализа; оценка и сравнение долговременных привлекательностей каждой СБЕ; оценка и сравнение конкурентной силы компании в каждой СБЕ с целью определения, какие из них наиболее соответствуют отраслевым условиям; ранжирование СБЕ по стадиям эволюции и перспективам; оценка каждой СБЕ на соответствие корпоративной стратегии и определение ее относительной стратегической значимости для корпорации; ранжирование СБЕ по приоритетам для новых инвестиций, определение для каждой СБЕ генерального направления развития и стратегических действий (агрессивное развитие, защита достигнутого, «раздевание», «сбор урожая», ликвидация);

34 Определение оптимальной стратегии диверсифицированной фирмы определение состояния диверсификации в целом в корпорации (соотношение объемов продаж в СБЕ, в целом по корпорации, текущей прибыли в них); оценка значимости для корпорации расширения или сужения базы диверсификации; результаты последних действий по развитию ключевых СБЕ и/или усилению существующих позиций в бизнесе; действия по дополнению портфеля новыми СБЕ; действия по сокращению слабых и непривлекательных СБЕ; оценка пропорций инвестиций в СБЕ; оценка эффективности управления корпорацией по реализации стратегических целей и роста конкурентных преимуществ.

35 Определение оптимальной стратегии диверсифицированной фирмы Ключевые вопросы при оценке портфеля СБЕ: содержит ли портфель фирмы необходимые СБЕ в привлекательных отраслях? содержит ли портфель достаточное число прибыльных СБЕ? присутствует ли баланс развивающихся и затухающих СБЕ? достаточно ли «производителей прибыли» для финансирования «развивающихся победителей» и «знаков вопроса»? имеет ли главный бизнес компании достаточную прибыльность и перспективу или он представляет собой «дойную корову»? действительно ли компании необходимо столько СБЕ или их надо сокращать? имеется ли в компании отраслевой лидер, занимающий в объеме корпорации значительную долю, или фирма состоит из многих СБЕ в средне-слабой позициях? что нужно удалить из портфеля СБЕ, чтобы улучшить позиции корпорации в целом?

36 Определение оптимальной стратегии диверсифицированной фирмы Координация взаимоотношений наиболее привлекательных СБЕ: выделение связанной активности в стоимостной цепи компании (централизация закупок, полное или частичное интегрирование производства, интеграция дилерской сети и организация продаж и т. д.); координация стратегий, связанных СБЕ с целью укрепления сильных сторон фирмы в подходах к потребителям, снабжению, каналам распределения и созданию защитного или наступательного фронта против конкурентов; формулировка на уровне корпорации единого стратегического плана действий в конкурентной борьбе; организация взаимодействия СБЕ, создание комитетов и проектных групп для передачи ноу-хау, передовой технологии, опыта между СБЕ; диверсификация в новый бизнес для укрепления взаимосвязей в стратегическом плане, выигрыша в стоимостной цепи существующего бизнеса; сокращение СБЕ, которые не соответствуют основной концепции стратегических взаимоотношений и которые трудно координировать; мотивация управляющих СБЕ с целью побуждения их работать совместно в интересах реализации стратегического потенциала фирмы.

37 Матричные инструменты Резюме

38 38 Главные техники анализа и управления портфелем фирмы: 1. матрица БКГ 2. матрица Мак Кинсей 3. матрица эволюции отрасли Хофера

39 39 Матрица БКГ Сила подхода БКГ заключается в его фокусировании на требованиях к денежным потокам. Слабость состоит в упрощенности категорий бизнеса и статичных предположениях относительно размера рынка, роста и прибыльности.

40 40 Матрица Мак Кинсей Сила подхода Мак Кинсей в способности объединить широкий диапазон стратегически важных переменных в анализе. Главная слабость в стабильности по отношению к эволюции отрасли.

41 41 Матрица эволюции СБЕ Сила матрицы эволюции СБЕ в распределении СБЕ по фазам жизненного цикла. Слабость в том, что игнорируются многие стратегически важные факторы.

42 42 Портфельный анализ Анализ портфеля помогает компании разработать концепцию диверсификации, распределить ресурсы и определить действия по сбалансированности портфеля. Слабость портфельного анализа состоит в предположении, что компания должна быть разбита на обозримое число СБЕ, игнорировании потенциальных конфликтов из-за денежных потоков между и внутри СБЕ.

43 43 Корректировка дисбаланса в портфеле СБЕ обычно требует применения стратегии входа или выхода

44 44 Выбор стратегии входа определяется: барьерами входа, связями с существующей деятельностью, стоимостью входа, скоростью возврата инвестиций, риском, стадиями жизненного цикла отрасли.

45 45 Стратегии входа Внутреннее новое предпринимательство целесообразно при стратегической цели укрепление «знаков вопроса» и «развивающихся победителей». Приобретение целесообразно при необходимости укрепления «производителей прибыли» или «победителей». Совместное предпринимательство целесообразно для минимизации рисков новых инвестиций.

46 46 Приобретения Многие приобретения неудачны из-за: слабой интеграции после приобретения, переоценки потенциальной выгоды синергизма, высокой стоимости приобретения, плохого менеджмента процесса внутреннего предпринимательства. Защитой от этого являются стратегия покупок и действия по интеграции.

47 47 Новый внутренний бизнес Многие начинания нового внутреннего бизнеса неудачны из-за: малых объемов входа, слабой его коммерциализации, слабого управления этим процессом со стороны руководства корпорации. Защита включает структурные подходы при выборе и управлении проектом, интеграцию НИОКР и маркетинга для успешной коммерциализации и вход в больших объемах.

48 48 Стратегии выхода: «раздевание», «сбор урожая» ликвидация. Выбор определяется характеристиками соответствующей СБЕ и интенсивностью конкуренции в данной отрасли.

49 49 Стратегии диверсифицированной фирмы: 1. делать новые приобретения; 2.«раздевать» слабые СБЕ или «не подпитывать» их в дальнейшем; 3. реконструировать портфель СБЕ; 4. перейти к узкодиверсифицированному портфелю СБЕ; 5. перейти к интернационализации бизнеса; 6.закрыть/ликвидировать убыточные СБЕ, если их невозможно продать.