Тема 1. Контекст стратегического менеджмента. Стратегический менеджмент: контекст принятия решений Инновации Возрастающая конкуренция Глобальная экономика. - презентация

1 Тема 1. Контекст стратегического менеджмента

2 Стратегический менеджмент: контекст принятия решений Инновации Возрастающая конкуренция Глобальная экономика Новые технологии и гибкость Аутсорсинг и интеграция

3 Стратегический контекст I: инновации Инновации становятся абсолютно необходимыми для успеха фирмы практически в любой отрасли Конкурентный ландшафт требует инновационных действий Стратегия фирмы должна опираться на непрерывные инновации DuPont Samsung Контрастирующие примеры: DuPont и Samsung

4 Стратегические инновации: мобильные компьютеры Nokia Nokia N93 воспроизводит музыку, снимает качественное видео и исследует Интернет Центры дизайна в Лондоне, Лос- Анджелесе и Пекине Общаются с художниками и студентами в Милане, Рио и других модных местах Мобильные телефоны: от инструментов к спутникам

5 Стратегический контекст II: возрастающая конкуренция Инновационные действия нацелены на получение стратегической конкурентоспособности и доходности выше среднего уровня Стратегическая конкурентоспособность достигается, когда фирма успешно формулирует и воплощает стратегию создания ценности Если другие фирмы не могут скопировать эту стратегию, ваша фирма имеет устойчивое конкурентное преимущество

6 Современный конкурентный ландшафт Новые источники конкурентных преимуществ: гибкость, скорость, инновации, аутсорсинг и интеграция :Гиперконкуренция: быстро усиливающееся и агрессивное соперничество с целью защиты или вторжения на установившиеся продуктовые или географические рынки Конкуренция среди глобальных соперников, основанная на позиционировании по критерию цена/качество и выработке нового знания

7 Стратегическая конкуренция: создание дешевого автомобиля С 2004 года Renault продал 450,000 Logan в 51 стране К 2012 году по ценам ниже $10,000 может продаваться 18 млн. машин, против 12 млн. сегодня Toyota, Volkswagen, Fiat и Peugeot разрабатывают модели машин по сниженным ценам Mahindra Renault Logan 2007, простой, надежный и доступный автомобиль для покупателей в развивающихся странах

8 Стратегический контекст III: глобальная экономика Товары, услуги, люди, навыки и идеи свободно перемещаются через географические границы Европа стала самым большим мировым рынком с 700 млн. потенциальных потребителей К 2015 году ВВП Китая превзойдет ВВП Японии IKEAIKEA открыла свыше 230 магазинов в более чем 30 странах (в апреле 2006 года открылся ее первый магазин в Японии)

9 Глобальная конкуренция Wal-Mart:Wal-Mart: достижение продаж без границ посредством глобальной ценовой политики, снабжения и логистики Ford VolvoMazdaJaguar Интернационализация рынков и отраслей: связи Ford с Volvo, Mazda и Jaguar по линии общего капитала Глобальная конкуренция улучшила стандарты в области качества, затрат, производительности, сроков вывода продукции на рынок и обслуживания покупателей

10 Глобальная конкуренция: SABMiller 1993: инвестировал в приватизируемые пивоварни в Венгрии 2000: обосновался в Польше, Румынии, России, Чехии и Словакии 2005: стал вторым по величине производителем пива в Южной Америке после покупки Bavaria

11 Стратегический контекст IV: новые технологии и гибкость Возрастающий темп технологических изменений: сокращение жизненного цикла продуктов и ускорение их вывода на рынок Стратегическая гибкость: способности фирмы реагировать на вызовы в динамичном и неопределенном конкурентном окружении Интеграция знания, постоянное обучение и внесение изменений

12 Стратегическая гибкость: Matsushita Кластер роботов на заводе Saga Время работы над партией техники сокращено с 2.5 дней до 40 минут Уменьшение запасов вдвое к уровню 2004 года Matsushita перешла от $3.7 млрд. потерь в 2002 году к чистой прибыли в $1.7 млрд. к 2007 Panasonic HDC-SD7, самая маленькая в мире цифровая видеокамера высокой четкости

13 Стратегический контекст V: аутсорсинг и интеграция Стратегический аутсорсинг: делегирование процессов создания ценности внешнему партнеру Фирма должна интегрировать внутренние и внешние процессы добавления ценности Реконфигурация аутсорсинга: от базовых к продвинутым процессам Вторичный аутсорсинг: из Индии в Центральную Европу и Китай

14 Аутсорсинг: технологический бум в Восточной Европе В 2007 году Украина стала самой привлекательной страной для IT- аутсорсинга в Восточной Европе Зарплаты работников IT- сектора в странах Центральной Европы растут двузначными годовыми темпами Количество сотрудников небезгранично Украина выпускает 30,000 компьютерных специалистов в год

15 Отраслевая модель доходности выше среднего уровня Объясняет доминирующее воздействие внешнего окружения на стратегические действия фирмы Предполагает, что результаты работы фирмы в основном определяются набором отраслевых характеристик: экономией от масштаба, барьерами входа, диверсификацией, продуктовой дифференциацией и степенью концентрации среди конкурентов

16 Отраслевая модель доходности выше среднего уровня Внешнее окружение Привлекательная отрасль Формулировка стратегии Активы и навыки Внедрение стратегии Доходность выше среднего уровня

17 Ресурсная модель доходности выше среднего уровня Предполагает, что каждая организация представляет собой коллекцию уникальных ресурсов и развивающихся способностей, которые обеспечивают основу ее стратегии и являются главным источником ее доходности Различия в результатах деятельности компаний объясняются наличием у них уникальных ресурсов и способностей, а не структурными характеристиками отрасли, в которой работают фирмы

18 Ресурсная модель доходности выше среднего уровня Ресурсы Способности Конкурентные преимущества Привлекательная отрасль Формулировка и воплощение стратегии Доходность выше среднего уровня

19 Ресурсная модель доходности выше среднего уровня Ресурсы: входящие факторы в производственной деятельности фирмы (оборудование, финансы, патенты, ноу-хау) Способности (capabilities): возможности определенного набора ресурсов по выполнению интегрированных действий Ключевые компетенции (core competencies): навыки, построенные на комбинировании ресурсов и способностей, которые служат источником конкурентного преимущества фирмы над ее соперниками

20 Стратегические намерения: Apple iPhone Стратегические намерения: как фирма управляет своими ресурсами, способностями и компетенциями для достижения целей в конкурентной среде

21 Стратегическая миссия: Novartis «Мы хотим открывать, разрабатывать и успешно выводить на рынок инновационные продукты для лечения заболеваний, облегчения страданий и улучшения качества жизни. Мы также хотим обеспечивать акционерам доходность, которая отражает выдающиеся результаты деятельности…» Штаб-квартира Novartis в Базеле, Швейцария

22 Стейкхолдеры (Stakeholders) Стейкхолдеры: индивиды и группы, которые могут влиять на стратегические результаты деятельности фирмы, сами подвержены их воздействию и имеют законное право на участие в этих результатах Не все стейкхолдеры имеют одинаковое влияние: чем более критическим и ценным является участие стейкхолдера в деятельности фирмы, тем сильнее фирма зависит от данного стейкхолдера

23 Стейкхолдеры: Cisco Systems Переключатели Cisco Catalyst предназначены для удаленного доступа, Интернет-торговли и сетевых решений В 1990-х курс акций вырос на 124,825% Увольнения и обширные запасы От роста продаж и поглощений к росту прибыльности и органическому развитию Оздоровление: $1.9 млрд. чистой прибыли в 2002-м

24 Стратегические лидеры: Ray Ozzie и Microsoft Ray Ozzie, Microsoft Ray Ozzie призван ввести Microsoft в новый мир Интернет-сервисов и рекламы Доход компании от онлайн-рекламы относительно мал - всего $836 млн. во 2 полугодии 2006 года, по сравнению с $5.9 млрд. от продаж операционной системы Windows

25 Стратегия и организационная культура: Umpqua Bank Дизайн каждого отделения включает картины на стенах, видеоэкраны и зону чтения и выхода в Интернет Небольшой, но быстро растущий розничный банк Бесплатный кофе, плюшевые кресла, иногда классы йоги или вязания Широкие специалисты вместо клерков Каждое отделение имеет свой бюджет для поощрения клиентов

26 А.К. Ляско стратегический менеджмент

27 Тема 2. Анализ внешнего окружения компании

28 Внешнее окружение: Sun Microsystems Цена акций упала с $64 to $5 Dell и HP имеют лучшие показатели эффективности Оснащает свои серверы более дешевыми микрочипами AMD К 2009 году операционная прибыль должна составить 10% от объема продаж Jonathan Schwartz с новым чипом UltraSparc T1

29 Внешнее окружение Фирмы вырабатывают понимание внешней среды, получая информацию о конкурентах, потребителях и других влиятельных стейкхолдерах Они могут использовать эту информацию для построения нового знания или для имитации способностей своих соперников Внешнее окружение фирмы подразделяется на три большие области: общее, отраслевое и конкурентное окружение

30 Общее внешнее окружение: схема анализа PESTEL Общее внешнее окружение Экономическое Социо- культурное Глобальное Техно- логическое Политическое / правовое Демо- графическое

31 Анализ общего внешнего окружения Компоненты анализа: сканирование, мониторинг, прогнозирование, оценка Возможности: условия в общем внешнем окружении, использование которых может помочь фирме достичь стратегической конкурентоспособности Polaroid Угрозы: условия в общем внешнем окружении, которые могут препятствовать усилиям фирмы по достижению конкурентного превосходства (закат Polaroid)

32 Демографический сегмент Численность населения: ожидается, что к 2050 году в Индии и Китае будет проживать по 1.5 млрд. человек GlaxoSmithKline Возрастная структура: GlaxoSmithKline и пожилые пациенты с низкими доходами Географическое распределение населения и бизнеса Этнический состав сотрудников фирм и потребителей Распределение доходов внутри групп потребителей и между группами

33 Демографический сегмент: туристы из Китая К 2020 году в мире ожидается 30 млн. туристов из Китая В выигрыше крупные фирмы по выпуску товаров класса люкс (LVMH, Hugo Boss, Swatch) К 2010 году на долю китайских покупателей может приходиться до 24% годовых продаж индустрии роскоши Китайские туристы в Париже

34 Экономический сегмент: Чили Цена меди выросла вчетверо за три года Ревальвация песо по отношению к доллару с 750 в начале 2003 года до 500 к концу 2007 Dole закрыл один из заводов по упаковке яблок Производители вина и оливкового масла сокращают инвестиции Виноградники Casablanca Valley

35 Политический / правовой сегмент: Таиланд Временное правительство и отсутствие парламента с февраля 2006 по февраль 2008 Seagate предпочел Малайзию для нового завода Но Nissan построит распределительный центр в Бангкоке для экспорта автозапчастей Горы в северном Таиланде

36 Социокультурный сегмент: этнографические исследования Лобби Seattle Marriott Hotel Спутниковое радио Sirius S50 Мобильный телефон Motorola A372

37 Технологический сегмент Технологии со временем развиваются, и новые решения часто делают используемые технологии устаревшими Компании должны следовать за развитием технологий, но также должны быть готовы к немедленному восприятию важных технических новинок вскоре после их появления на свет Получение доступа к новым технологиям извне (лицензирование, поглощение) или их разработка внутри компании

38 Технологический сегмент: использование Web 2.0 Инвестиционный банк Dresdner Kleinwort использует wiki-сайт Socialtext для проектной работы и тренировки новых служащих Walt Disney использует wiki-сайты для улучшения совместной работы над проектами Boeing запустил блог, чтобы посетители могли наблюдать и обсуждать процесс тестирования новейшей версии 777 Worldliner

39 Глобальный сегмент Растущий объем операций в рамках глобального аутсорсинга Toyota NokiaMcDonalds Выход на международные рынки: Toyota, Nokia и McDonalds получают значительную часть доходов от продаж за пределами своих стран Признание институциональных различий на глобальных рынках: отношения guanxi в Китае Kuwait Investment AuthorityDaimlerChrysler Глобальный доступ к ресурсам: Kuwait Investment Authority и DaimlerChrysler

40 Глобальный сегмент: поиск кадров за рубежом Штаб-квартира HSBC в Гонконге В HSBC Group работают 380 международных менеджеров из 33 стран Tetra Pak развивает таланты и опыт местных руководителей в кластерах в Латинской Америке и Юго-Восточной Азии PricewaterhouseCoopers собирается нанять 5000 LEAP сотрудников для работы в 30 странах

41 Анализ отраслевой среды Отраслевое внешнее окружение Угроза новых входов в отрасль Власть поставщиков Власть потребителей Замещающие продукты Интенсивность конкуренции

42 Угроза новых входов в отрасль Трудности входа для новых игроков Отсутствие у них конкурентных преимуществ Возрастающая отдача для укоренившихся фирм Доминирование некоторых фирм в отрасли Избегание ответных реакций благодаря выявлению незанятых рыночных ниш: Honda и Harley- Davidson

43 Угроза входа новых игроков: пылесосы Dyson DC11 Canister и DC14 Upright Культовые последователи на американском рынке Четырехкратный рост продаж в США между 2002 и 2004 Оборот компании составляет около £600 млн., 80% поступает от экспорта 8 типов пылесосов по цене до $699 продаются в 39 странах

44 Рыночная власть поставщиков Действия поставщиков уменьшают прибыль конкурирующих фирм-покупателей, когда: на рынке доминируют несколько крупных поставщиков недоступны продукты-заменители продукция поставщиков критически важна для покупателей издержки переключения со стороны покупателей высоки существует реальная угроза интеграции вперед, в отрасль компании-покупателя

45 Рыночная власть поставщиков: De Beers ослабляет хватку Алмазный бизнес больше не контролируется поставщиками В начале 1990-х De Beers добывал 45% мировых алмазов, но продавал около 80% камней Теперь он продает 45% неограненных алмазов, а его доля в добыче составляет 40%

46 Рыночная власть потребителей Потребители преуспевают в торге за низкие цены при более высоком качестве, когда: они приобретают значительную долю общего отраслевого выпуска продукции продажи данному покупателю обеспечивают существенную часть годовых доходов фирмы-продавца издержки переключения контрактов со стороны покупателей невелики существует реальная угроза интеграции назад, в отрасль компании-продавца

47 Рыночная власть потребителей: музыкальные магазины Супермаркеты агрессивно продают музыку, снижая цены на CD Музыкальные магазины пытаются продвигать DVD, но их продажи тоже падают Интернет облегчает копирование музыки и предоставляет самый широкий выбор альбомов

48 Угроза замещающих продуктов: SED дисплеи Canon Лучшее качество изображения по сравнению с ЖК и плазменными экранами Будут продаваться примерно по той же цене Canon надеется захватить по крайней мере 20% мирового рынка плоских телевизоров к 2010 году

49 Интенсивность конкурентного соперничества в отрасли Интенсивность конкуренции Конкуренция равных возможностей (Airbus/Boeing) Медленный рост в отрасли (авиаперевозки) Высокие постоянные издержки или издержки хранения (выпуск автомобилей) Недостаток дифференциации или низкие издержки переключения (персональные компьютеры) Высокие стратегические ставки (бытовая электроника) Высокие барьеры выхода (специализированные активы, профсоюзные соглашения)

50 Анализ конкурентной среды Будущие цели: что движет нашими соперниками Текущая стратегия: что делают и что могут сделать конкурирующие фирмы Предположения: что конкуренты думают по поводу ситуации в отрасли Сила и слабость конкурентов: каковы способности и ключевые компетенции конкурирующих с нами фирм

51 Конкурентный анализ: Lowes опережает Home Depot Lowe's опережает своего соперника Home Depot по динамике продаж и темпам роста доходов Нацелен на покупателей, стремящихся обустроить свой дом Вложил $700 млн. для привлечения покупателей- женщин Добавляет к сети по 150 новых магазинов в год

52 А.К. Ляско стратегический менеджмент

53 Тема 3. Анализ внутренней среды деятельности компании

54 Внутренняя среда: конкурентные преимущества Caterpillar Ресурсы: глобальная сеть дилеров Способности: роботизация и автоматизация заводов Ключевые компетенции: создание горной техники с применением спутниковых технологий Техника Caterpillar для горных работ

55 Внутренняя среда и конкурентное превосходство Фирмы достигают стратегического превосходства, когда они приобретают, объединяют и эффективно используют уникальные ключевые компетенции, чтобы использовать возможности во внешней среде Со временем любая стратегия создания ценности может быть скопирована конкурентами Поддержание достигнутых ключевых компетенций при одновременном развитии новых

56 Изменение и переоценка ресурсов и способностей: Gap Banana Republic, наиболее благополучный бренд Gap Медленный производственный цикл, рост цен и ослабление привлекательности бренда Рентабельность 6.5%, вдвое меньше средней по отрасли Закрытие неприбыльных магазинов и ускорение вывода новых коллекций

57 Создание ценности Ценность (value) измеряется характеристиками и свойствами продукта, за которые готовы платить потребители Фирмы создают ценность посредством новаторского объединения и управления своими ресурсами и способностями Фирмы, которые не способны управлять своими ключевыми компетенциями, чтобы создавать ценность для потребителей, сталкиваются с ухудшением результатов своей деятельности

58 Создание ценности: Lego Новые игры построены на основе фильмов «Звездные войны», комиксов «Бэтмен» и гоночных машин Ferrari Производство перенесено в более дешевые страны, Чехию и Сингапур Сроки разработки новых игр сокращены вдвое

59 Создание ценности: Fiat Между 2001 и 2004 годом Fiat потерял 8 млрд. евро Снизил издержки, увеличил долю общих компонентов в автомобилях и вступил в альянсы с другими производителями К 2010 собирается вывести на рынок более 20 новых моделей Компактные автомобили опять в моде, и новый Fiat 500 имеет хорошие рыночные перспективы

60 Трудности внутреннего анализа: финансовая близорукость Исследование: 76% финансовых директоров пожертвовали бы созданием экономической ценности ради поддержания плавного роста доходов своих компаний Coca-ColaMotorola McDonalds Многие компании, от Coca-Cola до Motorola и McDonalds, больше не сообщают прогнозные значения своих квартальных доходов Исследование: после 2002 года акции компаний перестали испытывать подъем после незначительного превышения доходов над ожидаемыми показателями

61 Компоненты внутреннего анализа Ресурсы: Материальные Нематериальные Способности Выявленные ключевые компетенции Четыре критерия устойчивого преимущества Ценность Редкость Трудность имитации Незаменимость Анализ цепочки создания ценности Аутсорсинг Конкурентное преимущество Стратегическая конкурентоспособность

62 Ресурсы Материальные ресурсы: видимые активы, допускающие количественную оценку – производственное оборудование, заводские мощности, формальные структуры подчинения Нематериальные ресурсы: активы, глубоко укорененные в истории фирмы и накапливаемые с течением времени – способности к инновациям, доверие, репутация, менеджерские способности, организационные рутины

63 Ресурсы: как партнеры Acer помогают росту продаж компании Третье поколение ноутбуков Acer Ferrari с процессорами AMD Третье место в мире по продажам ПК после Hewlett- Packard and Dell Лидер рынка ноутбуков в Европе Продает только через дистрибьюторов Обычно предлагает ритейлерам большую долю в цене продаж, чем конкуренты

64 Ресурсы и ключевые компетенции Нематериальные ресурсы являются лучшим и более мощным источником ключевых компетенций, чем материальные ресурсы Нематериальные ресурсы не так хорошо видимы, и конкурентам труднее их осознать, имитировать или скопировать Чем более нематериальным является ресурс, тем более устойчивым будет основанное на нем конкурентное преимущество

65 Управление нематериальными ресурсами: Harley-Davidson Harley-Davidson MotorClothes Harley Davidson Café, Лас-Вегас Harley-Davidson Barbie #5

66 Способности Способности: возможности фирмы по использованию ресурсов, которые интегрированы в ее структуре с целью достижения желаемых результатов Возникают с течением времени в результате сложных взаимодействий между материальными и нематериальными ресурсами Основаны на развитии, переносе и обмене знаниями и уникальными навыками, укорененными в организационной практике

67 Способности: оздоровление Avon 400,000 торговых представительниц Avon будут вести прямые продажи в Китае 70% доходов от продаж поступает из-за рубежа 1,000 новых видов декоративной косметики и средств по уходу В 2006 Avon увеличил рекламные расходы и отчисления продавцам на ключевых рынках Salma Hayek представляет линию парфюмерии Avon Today, tomorrow, always

68 Ключевые компетенции: Starbucks К 2012 планирует открыть в мире 40,000 кафе, на 10,000 больше, чем у McDonalds Долгосрочные контракты с отобранными фермерами Программа Coffee Master учит персонал Starbucks различать сорта кофе на вкус Ключевые компетенции: действия, которые фирма выполняет особенно хорошо в сравнении с конкурентами и которые придают уникальную ценность ее продукции

69 Четыре критерия устойчивого конкурентного преимущества (Microsoft)Ценные способности: позволяют фирме использовать возможности или нейтрализовать угрозы во внешнем окружении (Microsoft) (Airbus)Редкие способности: ими обладают немногие конкуренты (Airbus) (Toyota)Способности, которые сложно имитировать: не могут быть с легкостью развиты другими фирмами (Toyota) (IKEA)Незаменимые способности: не имеют стратегических эквивалентов (IKEA)

70 Построение ключевых компетенций: авиакомпании Southwest: устойчиво высокий уровень сервиса JetBlue: новые самолеты, с кожаными креслами и спутниковым ТВ American: первая в истории программа призовых миль Delta: агенты для ускорения регистрации

71 Результаты комбинирования ресурсов и способностей Являются ли ресурс или способность ценными? Являются ли ресурс или способность редкими? Трудно ли имитиро- вать ресурс или способ- ность? Являются ли ресурс или способность незаменимыми? Конкурентные последствия Результаты деятельности Нет Отсутствие конкурентных преимуществ Доходность ниже среднего уровня Да Нет Да / Нет Конкурентный паритет Доходность на среднем уровне Да Нет Да / Нет Временное конкурентное преиму- щество Доходность от средней до высокой Да Устойчивое конкурентное преиму- щество Доходность выше среднего уровня

72 Анализ цепочки создания ценности (Value Chain Analysis) Анализ цепочки создания ценности: определение областей, где фирма способна лучше своих конкурентов создавать ценность и присваивать полученные результаты Исследование основной деятельности: входящая и исходящая логистика, производственные операции, маркетинг и продажи, сервис Исследование вспомогательной деятельности: развитие технологий, закупки, HR, фирменная инфраструктура

73 Аутсорсинг (Outsourcing) Аутсорсинг: приобретение операций по созданию ценности у внешнего поставщика Благодаря аутсорсингу операций, для которых у фирмы не хватает компетенций, компания может полностью сконцентрироваться на тех областях, где она способна создавать ценность Dell Эффективный аутсорсинг требует способностей фирмы по координации внешних и внутренних источников создания ценности (компьютеры Dell)

74 Использование аутсорсинга: Индия IBM, Motorola, Siemens, Microsoft и Nokia открыли исследовательские центры в Индии К 2010 доходы от аутсорсинга базовых процессов могут составить $25 млрд. Средняя годовая зарплата индийского инженера IT: $5,000 Call center в Индии

75 Использование аутсорсинга: архитектурные фирмы 20% архитектурных фирм в США используют оффшоринг, еще 30% рассматривают такую возможность Аутсорсеры берут на себя самую громоздкую и скучную работу Цифровая передача готовых чертежей Индийские архитекторы разрабатывают планы реновации Tropicana Casino & Resort в Лас-Вегасе объемом в $2 млрд.

76 SWOT-анализ Суммирует ключевые особенности внешней среды и внутренних способностей фирмы, которые наиболее важны для формирования стратегии Определяет, насколько сильные (strengths) и слабые (weaknesses) стороны фирмы соотносятся и способны справиться с внешними возможностями (opportunities) и угрозами (threats) – в сравнении с позициями конкурентов

77 SWOT-анализ: крупная фармацевтическая компания Возможность: пациенты лучше информированы Возможность: глобальная экспансия Угроза: регулирование цен Угроза: меняющаяся структура дистрибуции Сильные стороны: инновации узнаваемый бренд отношения с дистрибьюторами Слабые стороны: недостаток знаний в биотехнологии нет новых продуктов для срочного запуска опора на ведущий продукт Индекс результатов деятельности +12 / -3+9 / / -6+9 / -3 Индекс результатов деятельности основного конкурента +15 / 0 0 / 0+6 / 0

78 А.К. Ляско стратегический менеджмент

79 Тема 4. Стратегии бизнес-уровня

80 Стратегия бизнес-уровня: интегрированный и скоординированный набор намерений и действий, который фирма использует для получения конкурентного преимущества, применяя свои ключевые компетенции на определенных продуктовых рынках При выборе стратегии бизнес-уровня фирма определяет: (1) кого она будет обслуживать, (2) какие нужды целевой группы потребителей она будет обслуживать и (3) как будут удовлетворяться эти нужды

81 Выстраивание отношений с потребителями KFCДостижимость (Reach): определяет степень доступа и близости фирмы к своим покупателям (KFC) Merrill Lynch Lehman Brothers Плотность (Richness): определяет глубину и полноту информационного обмена между фирмой и потребителями ее продукции (онлайн-сервисы банков Merrill Lynch и Lehman Brothers) GE Plastics Связанность (Affiliation): определяет, насколько легко осуществляются взаимодействия с покупателями (GE Plastics)

82 Достижимость: Chipotle, сеть кафе быстрого питания Расходует на рекламу за год меньше, чем McDonald's тратит за 48 часов Вместо рекламы полагается на отзывы клиентов В 2006 продажи поднялись на 13.7%; это девятый подряд год двузначного темпа прироста продаж

83 Плотность: Tesco и сбор информации по клубным картам Ищет корреляции между покупками В населенных индийцами районах предлагает карри и большие упаковки риса и муки В обеспеченных районах Лондона продает органические авокадо и стейки в экзотических соусах

84 Связанность: Expedia, группа сайтов по продаже путешествий Набережная Malecon в Гаване глазами французских клиентов Expedia На долю Expedia приходится 40% всех продаж через туристические Web- порталы Вместо поиска самых дешевых вариантов сайт Expedia Hotels.com привлекает клиентов детальным сравнением возможностей проживания в отелях

85 Кто: определение целевых групп потребителей Факторы потреби- тельского рынка Демогра- фический Социо- экономи- ческий Геогра- фический Психоло- гический Образцы потребления Образцы восприятия Рыночная сегментация: объединение людей со схожими потребностями в отдельные узнаваемые группы Сегменты отраслевого рынка Конечные пользова- тели Продукты География Общие закупки Масштаб потребления

86 Ориентация на средний класс: сдвиги продаж вверх и вниз Тенденции среди покупателей среднего класса: чувствительность к издержкам и одновременно желание больше тратить на товары класса люкс Whole Foods Market и Mars вводят более экономичные предложения Whole Foods Market: «Больше хорошей еды. За меньшие деньги»

87 Что: определение нужд целевых групп потребителей Потребление растет на 30% в год, дойдя до 1 млрд. порций в 2005 Потребление кукурузных лепешек сократилось с 1995 года на 25% Японские производители лапши разработали новые рецепты с использованием перца чили и лайма Любимый мексиканский фаст-фуд: японская растворимая лапша

88 Как: определение способов удовлетворения потребностей Tods конкурирует в верхнем сегменте обувного рынка Половина доходов поступает от экспорта Китайские подделки и дешевые конкуренты – не проблема, так как покупатели хотят высочайшего итальянского качества

89 Выбор стратегии бизнес-уровня Любая стратегия бизнес-уровня нацелена на создание различий между позициями фирмы и ее соперников Успешное использование выбранной стратегии достигается только в том случае, если фирма интегрирует основные и вспомогательные виды своей деятельности Стратегическое соответствие между видами деятельности является ключом к устойчивости конкурентных преимуществ

90 Стратегическое соответствие: Southwest Airlines Очень низкие цены на билеты Частые и надежные вылеты Высокая степень использования самолетов Продуктивные команды сотрудников Ограниченный пассажирский сервис Тесно интегрированные действия Southwest затрудняют имитацию стратегии фирмы со стороны соперников

91 Виды стратегий бизнес-уровня Лидерство по издержкам Дифференциация Сфокусированная дифференциация Интегрированное лидерство по издержкам / дифференциация Сфокусированное лидерство по издержкам

92 Виды стратегий бизнес-уровня Два типа потенциального конкурентного преимущества: более низкие издержки, чем у конкурентов, или способность отличаться от них, заслуживающая ценовой премии Каждая из стратегий позволяет фирме установить и эксплуатировать конкурентное преимущество в определенных границах конкуренции (competitive scope) Границы имеют несколько измерений, включая обслуживаемые сегменты потребительского и продуктового рынка

93 Виды стратегий бизнес-уровня Широкие границы конкуренции: используются стратегии лидерства по издержкам или дифференциации Узкие границы конкуренции (сегменты или ниши): применяются сфокусированные стратегии Эффективность каждой стратегии зависит как от возможностей и угроз во внешнем окружении компании, так и от перспектив, предоставляемых ключевыми компетенциями фирмы

94 Стратегия лидерства по издержкам: закупки в GM 2008 Opel Corsa GSi compact, развивающий скорость до 210 км/ч Bo Andersson возглавляет закупки в GM GM хочет экономить $2 млрд. в год на ценах деталей и готов расстаться со многими из 3200 поставщиков Andersson хочет, чтобы автомобили GM имели больше общих узлов, как в японских машинах

95 Ловушки стратегии низких издержек: Dell Dell Home Systems XPS M1710 для мобильных игр В прошлом Dell использовал свою эффективную цепочку поставок и прямые связи с покупателями Теперь соперники Dell сами овладели моделью низких цен Изменения на компьютерном рынке больше не благоприятствуют стратегии Dell

96 Стратегия дифференциации Прибегая к стратегии дифференциации, фирма производит нестандартные продукты для потребителей, которые ценят отличающиеся свойства продукции в большей степени, чем низкие издержки LOrealLexusBose Поскольку дифференцированный продукт удовлетворяет уникальные покупательские нужды, фирмы, следующие стратегии дифференциации, имеют возможность назначать ценовые премии и получать доход выше среднего уровня (LOreal, Lexus, Bose)

97 Стратегия дифференциации: гибридные автомобили Toyota Lexus GS 450h 2007 Limited Edition После 2010 Toyota собирается продавать 1 млн. гибридных автомобилей в год Экономия топлива и продвинутые технические решения Toyota адаптирует гибридную технологию для Camry, Lexus и других моделей

98 Избыточная дифференциация: слишком много функций Приборная доска BMW 745 имеет свыше 700 функций Кофе-машина Bosch Benvenuto B30 просит пользователя сделать выбор из 12 вариантов напитков, а также установок энергосбережения, таймера и жесткости воды После покупки технических новинок 56% потребителей ощущают избыток сложности Холодильник LG со встроенным телевизором

99 Стратегии фокусирования Li & Fung Стратегии фокусирования: использование ключевых компетенций фирмы для более эффективного обслуживания нужд определенного отраслевого сегмента, чем это могут делать конкуренты (Li & Fung) Фирмы могут создавать ценность для потребителей в определенных рыночных сегментах (или нишах), применяя стратегии сфокусированного лидерства по издержкам или сфокусированной дифференциации

100 Стратегия сфокусированного лидерства по издержкам: IKEA В 2005 объем продаж возрос на 15.6% по сравнению с прошлым годом Основной рыночный сегмент: молодые работающие родители, ищущие стильную мебель по низким ценам Функциональная модульная мебель, собираемая самими покупателями Магазин IKEA в Москве

101 Сфокусированная стратегия дифференциации: Tiffany Устойчивые мировые продажи и высокая доходность Рост объемов продаж обручальных и модных золотых украшений, эксклюзивных изделий и часов В 1 квартале 2006 валовая прибыль возросла до 55.8% Кольцо Elsa Peretti® Full Heart, 0.5 карата, 18k золото, $2,600

102 Интегрированная стратегия: McDonalds Сталкивается с жесткой конкуренцией со стороны fast-casual Пытается сократить издержки, упрощая меню Дифференциация: Maharaja Mac из баранины в Индии и кукурузный суп в Японии Покупает сырье в основном у местных поставщиков Кафе McDonalds в Каннах

103 Интегрированная стратегия: трансатлантические дискаунтеры Новые перевозчики продают билеты бизнес- класса от $1,000 до $3,500, по сравнению с $8,000 в крупных авиакомпаниях Eos Airlines: изысканная еда, кашемировые одеяла и комфортабельные кровати Новички используют только один тип самолетов, экономя на техобслуживании, и летают без пересадок

104 А.К. Ляско стратегический менеджмент

105 Тема 5. Стратегии конкурентного соперничества

106 Конкурентное соперничество и конкурентная динамика EasyJetRyanairVolkswagenPeugeot Фирмы, работающие на одном и том же рынке, предлагающие похожие продукты и нацеленные на сходные сегменты потребителей, являются конкурентами (EasyJet и Ryanair, Volkswagen и Peugeot) IntelAMDКонкурентное соперничество: продолжающаяся последовательность конкурентных действий и реакций, наблюдаемых, когда соперничающие фирмы борются за предпочтительную рыночную позицию (Intel и AMD)

107 Конкурентное соперничество и конкурентная динамика Конкурентное поведение: набор действий и ответных шагов, которые фирма предпринимает, чтобы построить или защитить свои конкурентные преимущества Фирмы, соперничающие между собой на нескольких продуктовых или географических рынках, оказываются в ситуации мультирыночной конкуренции Конкурентная динамика: общий набор действий и реакций, предпринимаемых всеми фирмами, конкурирующими на данном рынке

108 Соперничество и стратегия низких цен: индийские авиалинии Kingfisher Airlines является одной из самых динамично растущих индийских авиакомпаний 13 пассажирских авиакомпаний, и еще 12 ожидают выдачи лицензий Правительство начало процесс слияния четырех государственных авиакомпаний Под давлением лоу-костеров все авиалинии снизили цены; большинство терпит убытки

109 Соперничество и стратегия низких цен: телевизоры в США Ведущие бренды по выпуску ЖК- телевизоров были вынуждены снизить цены на 20-40% ЖК-панели и электронные компоненты могут поставляться множеством фирм Панели продолжают дешеветь на 3-5% в месяц Westinghouse Digital со 120 сотрудниками является брендом 5 на рынке ЖК телевизоров в США

110 Модель конкурентного соперничества Конкурентный анализ Инициаторы конкурентного поведения Межфирменное соперничество Результаты

111 Конкурентный анализ: общность рынков Airbus и Boeing Рыночная общность: большое число важных индивидуальных рынков, на которых фирма сталкивается со своими конкурентами, порождает интенсивное и сложное соперничество между ними

112 Конкурентный анализ: схожесть ресурсов Intel и AMD Завод Intel FAB в Иерусалиме, Израиль Схожесть ресурсов: фирмы с сопоставимыми видами и объемами материальных и нематериальных ресурсов, как правило, имеют сходные сильные и слабые стороны и применяют сходные стратегии

113 Инициаторы конкурентных действий и реакций Wal-MartCarrefour Осознание: признание факта взаимной зависимости между конкурентами, возникающей из-за общности рынков и схожести ресурсов (Wal-Mart и Carrefour) Мотивация: стимулы предпринять действия или ответить на атаку со стороны конкурента, соотнесенные с ожидаемыми издержками и выгодами такого поведения Способность: наличие ресурсов, необходимых, чтобы атаковать соперника или ответить на его действия

114 Способность конкурировать: производитель скутеров Piaggio Скутер Piaggio Fly 2T 50 cm3 В 2005 прибыль составила 37.9 млн. при объемах продаж 1.5 млрд. Снизил издержки благодаря поставкам более дешевых компонентов из Китая Разрабатывает гибридные двигатели для скутеров, чтобы конкурировать с Honda и Yamaha

115 Конкурентное соперничество: стратегия и тактика Boeing Стратегическое действие или стратегическая ответная реакция предполагают значительное отвлечение организационных ресурсов; эти действия трудно осуществить или обратить вспять (среднефюзеляжный самолет Boeing 787) Coca-ColaPepsi Тактическое действие или тактическая ответная реакция предпринимаются для тонкой настройки стратегии; они требуют меньших ресурсов; их проще осуществить или отменить (коктейли Coca-Cola и Pepsi)

116 Стратегические действия: Hyundai Motor Genesis должен помочь Hyundai завоевать серьезные позиции в сегменте автомобилей люкс По качеству Hyundai опережал Toyota в рейтинге J.D. Power 2006 года, пропустив вперед только Lexus и Porsche За 2 года запустил семь новых моделей К 2010 продажи Hyundai в Северной Америке должны составить 700,000 машин, а к 2012 достичь 900,000

117 Тактические действия: апельсиновый напиток Qoo В Китае Coca Cola создала напиток на основе апельсинового сока с мякотью, с добавлением кальция, витаминов и воды Разведенный сок стоит вчетверо дешевле чистого, но недоступного по цене Minute Maid Новый напиток вскоре стал хитом продаж в Китае и Таиланде

118 Вероятность атаки: преимущества первого хода Инициатор атаки (first mover): фирма, предпринимающая начальные конкурентные действия, чтобы построить или защитить свои конкурентные преимущества Преимущества первого хода особенно важны в отраслях с быстрыми технологическими изменениями и короткими жизненными циклами продукции Инициаторы атак могут зарабатывать доходы выше среднего уровня, укреплять лояльность покупателей и увеличивать рыночную долю

119 Вероятность атаки: догоняющие и поздние действия Догоняющий игрок (second mover): фирма, отвечающая на конкурентные вызовы инициатора атаки, обычно посредством имитации Изучает реакции потребителей на инновации, пытается избежать ошибок пионеров рынка, организует процессы более эффективно и экономит на издержках Поздние игроки (late movers) отвечают на первоначальные конкурентные действия соперников с большой задержкой во времени

120 Преимущества второго хода: Target против Wal-Mart Target позиционирует себя как модное место для экономных покупок Target расширяет продажи за пределами сегментов, где у него уже сильные позиции, одежды и домашней техники Стимулирует покупку продуктов и бытовых товаров До 2012 прирост доходов ожидается на уровне 14-16% в год

121 Вероятность атаки и размер организации: Vodafone Рентабельность падает, темпы роста замедляются Вместе с партнерами будет предоставлять широкополосный выход в Интернет и передачу данных с компьютеров на мобильные Рассчитывает получать 10% доходов от этих сервисов к 2010 Сеть Vodafone 3G позволяет подписчикам отправлять и получать музыку и видео

122 Вероятность атаки: качество и конкурентные действия Конкурент, чья продукция страдает от плохого качества, скорее всего, не будет инициировать агрессивные конкурентные шаги После ликвидации проблем с качеством этот конкурент, вероятнее всего, станет подчеркивать свои новые преимущества HyundaiHyundai стал более агрессивным конкурентом после того, как количество дефектов в его автомобилях сократилось на 50% в годах

123 Вероятность ответных действий Виды конкурентных действий: тактические действия вызывают более частые и быстрые реакции в среде конкурентов, чем стратегические действия Репутация игрока: конкуренты с большей вероятностью будут отвечать на действия, предпринятые лидерами рынка Зависимость от рынка: конкуренты, как правило, более жестко отвечают на атаки, угрожающие их позициям на наиболее важных для них рынках

124 Вероятность ответных действий: Wrigley против Cadbury Adams Жевательная резинка дает 90% доходов Wrigley Двузначный рост объемов продаж у Cadbury Adams и почти плоская кривая у Wrigley Wrigley открыл подразделение R&D и увеличил маркетинговые расходы до 17% от объема продаж

125 Конкурентная динамика Формируется под действием различий в темпах конкуренции на разных типах рынков (рынки с медленным, быстрым и стандартным циклом) Конкурентная динамика и устойчивость конкурентных преимуществ фирм различается на разных типах рынков Степень устойчивости конкурентной позиции фирмы определяется тем, как быстро могут быть имитированы ее конкурентные преимущества и насколько дорого это стоит

126 Конкурентная динамика: рынки с медленным циклом Рынки с медленным циклом: конкурентные преимущества фирмы защищены от имитации на достаточно длительный срок, а сам процесс имитации весьма дорог Конкурентные преимущества являются устойчивыми Danones Построение и развитие уникальных конкурентных преимуществ, защищаемых патентами и торговыми марками, ведет к успеху на рынках с медленным циклом: Danones Evian

127 Конкурентная динамика: рынки с быстрым циклом Рынки с быстрым циклом: конкурентные преимущества фирмы не защищены от имитации, которая происходит быстро и без особых затрат Конкурентные преимущества не являются устойчивыми Intel Компании сосредотачиваются на обучении тому, как постоянно и быстро разрабатывать и выводить на рынок продукцию, превосходящую конкурентные предложения: микросхемы Intel

128 Конкуренция на рынках с быстрым циклом: Genentech В годах среднегодовой прирост продаж составил 33%, доходов – 95% До 50% доходов вкладываются в исследования На подходе 30 новых лекарств Специализируется в сфере онкологии и иммунологии Genentech, лучшая компания для работы, по рейтингу Fortune 2006

129 Конкурентная динамика: рынки со стандартным циклом Рынки со стандартным циклом: конкурентные преимущества фирмы до некоторой степени защищены от имитации, которая является умеренно затратной Уровень конкурентной динамики находится между показателями рынков с медленным и быстрым циклом Procter & Gamble Интенсивная конкуренция за рыночную долю из-за больших объемов выпуска и продаж: стиральные порошки Tide Procter & Gamble

130 А.К. Ляско стратегический менеджмент

131 Тема 6. Стратегии корпоративного уровня

132 Стратегии корпоративного уровня: диверсификация в Sony Sony Bravia Link позволяет телезрителям загружать видео с сайтов AOL и Yahoo!, фильмы Sony Pictures и музыку BMG Music Преодоление барьеров между бизнес-единицами с целью улучшения коммуникаций Sony вывела на рынок ноутбуки VAIO со встроенным мобильным доступом в Интернет Портативное устройство чтения также воспроизводит цифровую музыку

133 Диверсификация и стратегии корпоративного уровня Диверсифицированная компания имеет два уровня стратегии: бизнес-уровень и корпоративный уровень Каждая бизнес-единица в диверсифицированной фирме выбирает стратегию бизнес-уровня для конкуренции на отдельных продуктовых рынках Стратегия корпоративного уровня нацелена на создание синергии между бизнес- единицами, чтобы увеличить стратегическую конкурентоспособность фирмы

134 Диверсификация и стратегии корпоративного уровня Двигатель Rolls-Royce Trentс трехмерными лопастями Австралийская BHP Billiton добывает алмазы, уран, медь и уголь Мексиканская Femsa производит пиво Dos Equis, владеет супермаркетами Oxxo и является дистрибутором Heineken в США

135 Диверсификация и стратегии корпоративного уровня Стратегия корпоративного уровня определяет действия, предпринимаемые фирмой для достижения конкурентных преимуществ путем отбора и управления различными видами бизнеса, которые конкурируют на нескольких отраслевых и продуктовых рынках Фирма диверсифицирует свою деятельность на новых рынках, когда она располагает избыточными ресурсами, способностями и ключевыми компетенциями

136 Диверсификация: PPR покупает компанию Puma Группа PPR купила производителя спортивной обуви Puma из Германии Puma дополняет прибыльные, но неустойчивые люкс-бренды PPR и более стабильный, но не столь яркий розничный бизнес PPR поможет Puma выстроить ритейл и бренд-менеджмент Alexander McQueen, один из признанных дизайнеров группы Gucci, делает обувь для Puma с 2005 года

137 Низкие уровни диверсификации Фирма с низким уровнем диверсификации использует корпоративные стратегии диверсификации с единственным бизнесом или с доминирующим бизнесом Стратегия с единственным бизнесом (single-business strategy): фирма получает от основного бизнеса 95% доходов и более Стратегия с доминирующим бизнесом (dominant-business strategy): фирма получает от 70 до 95% своих доходов в пределах одной области ведения бизнеса

138 Стратегия диверсификации с доминирующим бизнесом: Toyota Контролирует десятки компаний, не имеющих ничего общего с выпуском машин Готовые дома и сладкий картофель Непрофильный бизнес составляет меньше 6% от общего объема продаж в $180 млрд.

139 Умеренные и высокие уровни диверсификации Свыше 30% доходов от продаж приходит извне доминирующего бизнеса Стратегия ограниченной связанности (related constrained strategy): плотные связи между бизнес-единицами Стратегия пунктирной связанности (related linked strategy): бизнес-единицы используют меньше совместных ресурсов Несвязанная стратегия (unrelated strategy): высокая степень диверсификации, нет общих связей между отдельными видами бизнеса

140 Стратегия ограниченно связанной диверсификации: Pepsi Лидер на рынке питьевой воды и спортивных напитков Контролирует рынок snack-food через Frito-Lay и фирму Quaker Oats Заставляет дивизионы работать в связке, особенно в маркетинге и продажах

141 Стратегия пунктирно связанной диверсификации: Siemens Некоторые дивизионы Siemens (электростанции, медицинские приборы) являются мировыми лидерами Siemens продал или отделил от компании убыточные подразделения по выпуску оборудования для телекоммуникаций Британский пригородный поезд Siemens Desiro

142 Стратегия несвязанной диверсификации: Рустам Тарико Обеспечивает дистрибуцию в России ведущих глобальных брендов, включая Cinzano, Campari и Remy Martin Стал первым эмитентом российских карт American Express В 2005 вывел на американский рынок водку Imperia

143 Операционная связанность: общая деятельность Экономия от опыта (economies of scope): сокращение затрат, достигаемое диверсифицированной фирмой благодаря успешному переносу ранее созданных компетенций на новый бизнес Procter & Gamble Операционная связанность может достигаться в ограниченно связанных фирмах посредством общих технологических процессов, практики закупок и каналов дистрибуции (дивизионы Procter & Gamble по выпуску бумажных полотенец и памперсов)

144 Корпоративная связанность: перенос ключевых компетенций Пунктирно связанные фирмы часто переносят ключевые компетенции между бизнес-единицами посредством обмена менеджерским и технологическим знанием и распространения корпоративного опыта Корпоративная связанность: устранение повторяющихся затрат и акцент на нематериальных ресурсах VirginVirgin переносил свои маркетинговые навыки на музыкальный, мобильный, страховой и железнодорожный бизнес

145 Связанная диверсификация: частные марки универмагов В Macy's продажи одежды под частными марками растут втрое быстрее, чем закупаемые линии Частные марки также находятся на подъеме в универмагах Selfridges и Harrods Поддержка дизайнеров и знаменитостей С осени 2007 дизайнер Vera Wang представляет линию женской одежды в бюджетном универмаге Kohl's

146 Одновременная операционная и корпоративная связанность: Disney После приобретения студии Pixar Disney в 2006 году получил доход от проката мультфильма «Тачки» Анимационный хит может поднять доходы всех подразделений Тесно интегрирует основные виды бизнеса: кино, ТВ, тематические парки и сувениры Хочет сделать контент доступным в Интернете, на DVD и в мобильных устройствах

147 Несвязанная диверсификация Может создавать ценность посредством двух видов финансовой экономии: эффективного размещения капитала и реструктуризации корпоративных активов Эффективное размещение капитала снижает корпоративные риски за счет формирования сбалансированного бизнес- портфеля Реструктуризация: покупка фирмы с расстроенными финансами, ее санация и перепродажа с прибылью

148 Несвязанная диверсификация: внутренний рынок капитала в ITT В крупных диверсифицированных фирмах центральный офис распределяет капитал между дивизионами, руководствуясь детальной и точной информацией об их нынешнем положении и перспективах ITT, большой военно- промышленный конгломерат, только что продал бизнес автокомпонентов за $205 млн. и теперь ищет покупателя на подразделение электронных переключателей

149 Несвязанная диверсификация: реструктуризация General Electric GE приобрела быстро растущие фирмы в сфере медицины, биотехнологий и развлечений Продала бизнес в области промышленных материалов и страхования Могла бы стоить дороже в случае фокусирования Продажа медийных активов и розничного финансового подразделения помогла бы GE сосредоточиться на инфраструктуре

150 Стимулы для диверсификации AOL Time Warner Антимонопольное регулирование и налоговое законодательство (изменения в регулировании медиа-бизнеса и стратегия диверсификации AOL Time Warner) Sears Lands End Слабые финансовые результаты (Sears и производитель одежды Lands End) Fosters Неопределенные потоки будущих доходов (вхождение Fosters в винную отрасль) Volkswagen Синергия и уменьшение корпоративного риска (общие платформы Volkswagen для Audi и Skoda)

151 Стимулы для диверсификации: поиски синергии в группе Otto Синергия существует, когда ценность, создаваемая совместно работающими бизнес-единицами, выше, чем суммарная ценность от их независимой деятельности

152 Стимулы для диверсификации: индейские племена и казино Диверсификация: от казино к банкам и гипермаркетам Племя семинолов заплатило $965 млн. за сеть кафе и отелей Hard Rock Индейцы из Оклахомы возрождают спортивную марку MG в партнерстве с китайской Nanjing Automobile Group 27-этажное Morongo Casino, Resort and Spa в Калифорнии

153 Ресурсы и диверсификация: приобретения Microsoft Избыток наличности ($34 млрд.) позволяет Microsoft диверсифицироваться через приобретение таких фирм, как Massive, размещающей рекламу в видеоиграх Рост объема рекламы внутри игр, прогноз на Видеоигра FIFA Soccer 2007 для Microsofts Xbox

154 Менеджерские мотивы для диверсификации Включают сокращение риска для менеджеров и их желание получать увеличенное вознаграждение Избыточная диверсификация может ухудшать способности фирмы по созданию ценности и результаты ее деятельности Тенденции к избыточной диверсификации сдерживаются механизмами управления: советом директоров, мониторингом со стороны владельцев фирмы и рынком корпоративного контроля

155 Сдерживание избыточной диверсификации: Anglo American В 2005 году группа решила сосредоточиться на добыче полезных ископаемых Избавилась от подразделений по выпуску бумаги и стали Фокусирование помогло улучшить рентабельность и доходность на вложенный капитал

156 А.К. Ляско стратегический менеджмент

157 Тема 7. Стратегии слияния, поглощения и реструктуризации

158 Стратегии поглощения и реструктуризации: Mittal Steel Arcelor согласился на поглощение со стороны Mittal ArcelorMittal будет выпускать 110 млн. тонн стали в год, втрое больше чем Nippon Steel Недавние поглощения Mittal в США и Украине обеспечили в 2005 году прибыль в $3.4 млрд.

159 Цели стратегий слияния и поглощения Стратегии слияния и поглощения, часто сочетаемые со стратегией диверсификации, позволяют фирме создавать новые конкурентные преимущества и увеличивать доходы ее акционеров Должны применяться только в том случае, когда приобретающая фирма увеличивает свою экономическую ценность за счет собственности и использования активов поглощаемой фирмы

160 Различия между слияниями, поглощениями и захватами DaimlerChrysler Слияние: стратегия, посредством которой две фирмы соглашаются интегрировать свою деятельность на равноправной основе (DaimlerChrysler) Поглощение: стратегия, посредством которой одна фирма покупает контрольный пакет другой, чтобы сделать ее дочерним подразделением в структуре своего бизнеса Захват: особый тип стратегии поглощения, когда объект поглощения не поддерживает заявку приобретающей компании

161 Поглощения и возрастающая рыночная власть: Oracle Сосредоточился на программных приложениях Потратил $24 млрд. на покупку 30 фирм За $11 млрд. купил PeopleSoft, поставщика HR- программ Приобрел Siebel Systems с его CRM- программами

162 Возрастающая рыночная власть: табачная отрасль Британская Imperial Tobacco приобрела Altadis, производителя сигарет Gitanes и Gauloises Контроль над 5.5% рынка Altadis является рыночным лидером в Испании и имеет сильные позиции во Франции, России и Польше

163 Виды поглощений, направленных на усиление рыночной власти VW/Seat Горизонтальные поглощения: фирма использует синергию от покупки компаний, конкурирующих в той же отрасли (VW/Seat) Sony/Columbia Pictures Вертикальные поглощения: фирма приобретает поставщика или дистрибьютора своих товаров или услуг (Sony/Columbia Pictures) Oracle/Hyperion Связанные поглощения: фирма покупает компанию в тесно связанной отрасли (Oracle/Hyperion)

164 Связанные поглощения: бразильские авиалинии Gol, вторая по величине авиакомпания в стране, поглотила Varig, бывшего бразильского национального авиаперевозчика Gol получит доступ к международным маршрутам Varig К 2010 Gol может снизить издержки Varig на 10-15%

165 Преодоление барьеров входа посредством поглощений Сталкиваясь с барьерами входа, порождаемыми экономией от масштаба и дифференциацией продуктов, новый участник рынка может счесть поглощение уже утвердившейся компании более эффективным, чем самостоятельный вход на рынок в качестве независимого игрока Чем выше барьеры входа на рынок, тем больше вероятность того, что фирма приобретет существующую компанию с целью их преодоления

166 Трансграничные поглощения: противодействие входу на рынок Итальянское правительство отклонило план поглощения Autostrade, оператора платных дорог, испанской инфраструктурной фирмой Abertis за 14.3 млрд. Слияние означало бы контроль иностранцев за 3400 км лучших дорог Италии

167 Поглощения и разработка новой продукции Фирмы могут использовать поглощения, чтобы получить доступ к новым продуктам, рынкам и способностям По сравнению с внутрифирменными разработками, поглощения дают более предсказуемые результаты и ускоряют выход новой продукции на рынок ScheringAltanaSchwarz Поглощения идут особенно интенсивно в высокотехнологичных отраслях: в 2006 году были проданы германские лекарственные фирмы Schering, Altana и Schwarz

168 Поглощения и разработка новой продукции: индийские фирмы В 2007 Hindalco за $6 млрд. купила американскую Novelis, став крупнейшим в мире производителем алюминиевого проката Suzlon Energy, пятый в мире производитель ветряных турбин, купил бельгийскую Hansen и REpower из Германии В 2006 фармацевтическая компания Ranbaxy совершила 8 поглощений в Америке, Италии и других странах

169 Поглощения, снижение рисков и растущая диверсификация Поглощения могут быть необходимы для понижения рисков в среде неопределенности Использование поглощений для диверсификации фирмы является самым быстрым и простым способом изменить структуру ее бизнес-портфеля Goodrich Поглощения могут основываться как на связанной, так и на несвязанной диверсификации, но связанные поглощения обычно более успешны (Goodrich)

170 Поглощения и диверсификация: United Technologies Транспортный вертолет Sikorsky S-92 Executive United Technologies использовала поглощения для построения структуры с несвязанной диверсификацией (в том числе, с подразделениями Otis и Carrier) и для уменьшения зависимости от капризов аэрокосмической отрасли

171 Поглощения, обучение и развитие новых способностей Фирмы приобретают компании со связанными и дополняющими способностями, чтобы расширить объемы своего знания Австрийские банки проложили дорогу в Восточную Европу В 2005 Raiffeisen заплатил вчетверо выше стоимости за украинский банк Аваль; Erste почти в 6 раз переплатил за румынский Сбербанк Ежегодный рост активов на рынке составляет 40-50%

172 Успешные поглощения и трудности интеграции Проблемы интеграции включают соединение двух разных корпоративных культур, совмещение различных систем финансирования и контроля и построение эффективного сотрудничества Поддержание человеческого капитала целевой фирмы после поглощения: утрата ключевых сотрудников ослабляет способности приобретаемой фирмы и негативно влияет на результаты деятельности объединенной компании

173 Проблемы поглощений: неверная оценка целевой фирмы Должная тщательность: процесс оценки целевой фирмы со стороны приобретающей компании Неспособность организовать процесс оценки с должной тщательностью может приводить к переплате за поглощаемую фирму News Corp. Dow Jones Аналитики: News Corp., возможно, переплатила за свое недавнее приобретение, Dow Jones, когда предложила премию к текущей рыночной цене акций в 66%

174 Проблемы с поглощениями: неспособность достичь синергии Фирма достигает стратегического преимущества посредством поглощений только в том случае, если эти поглощения генерируют частную синергию Она создается, когда комбинирование и интеграция дополняющих активов приобретающей и приобретаемой фирм вырабатывает уникальные способности и ключевые компетенции Конкурентам трудно понять и воспроизвести синергию, но ее бывает сложно достичь

175 Проблемы с поглощениями: избыток диверсификации Независимо от типа диверсификации, ее избыток ведет к ухудшению показателей деятельности фирмы, после чего бизнес-единицы часто исключаются из ее состава Allianz Group купила Dresdner Bank в 2001, чтобы сочетать банковскую, страховую и инвестиционную деятельность Перекрестные продажи банковских и страховых продуктов почти не работают, что побуждает Allianz продать банк Dresdner Bank, Берлин

176 Проблемы с поглощениями: слишком крупные фирмы На некотором уровне дополнительные издержки управления крупной интегрированной фирмой превышают выгоды экономии от масштаба и дополнительной рыночной власти Сложность, порождаемая величиной фирмы, часто побуждает менеджеров вводить более формализованный контроль, препятствующий инновациям и отрицательно влияющий на результаты деятельности

177 Атрибуты эффективных поглощений Активы и ресурсы приобретаемой фирмы дополняют ключевой бизнес приобретающей компании Дружественное поглощение Должная тщательность в отборе и оценке целевых фирм У приобретающей фирмы имеется избыток наличности или благоприятная долговая позиция Объединенная фирма поддерживает низкий или умеренный уровень задолженности Приобретающая фирма делает постоянный упор на R&D и инновации Гибкость и адаптивность

178 Стратегии реструктуризации: Telstra, австралийский оператор связи Реструктуризация: стратегия, посредством которой фирма меняет состав бизнеса или структуру финансов после провала стратегий поглощения или в ответ на изменения во внешней и внутренней среде Сокращает почти четверть из 52,000 сотрудников и инвестирует A$25 млрд. к 2010 году Устойчивый рост мобильных продаж перекрывает спад в проводном бизнесе Сверхбыстрая сотовая сеть позволяет загружать мелодию меньше чем за минуту

179 Стратегии реструктуризации: уменьшение размеров в Sanyo Уменьшение размеров (Downsizing): стратегия, нацеленная на сокращение численности сотрудников, а иногда и дивизионов, но не обязательно изменяющая состав бизнеса в корпоративном портфеле Уменьшение затрат, продажа старых заводов, прекращение выпуска DVD и VCR, сокращение персонала на 15% Партнерство с Nokia для выпуска мобильных телефонов с ускоренной загрузкой данных Дополнительные планы по закрытию СП с Kodak, аутсорсингу и ликвидации 10,500 рабочих мест 3G терминалы Sanyo

180 Стратегии реструктуризации: уменьшение масштабов в Warnaco Уменьшение масштабов (Downscoping): продажа или отделение тех видов бизнеса, которые не являются ключевыми для фирмы, чтобы она сосредоточилась на основной деятельности и улучшила свою конкурентоспособность Продуманные решения по сокращению затрат, комбинирующие 19 брендов компании в 3 группы с общим маркетингом и снабжением В 2006 приобрела Calvin Klein Jeans В 2004 запустила линию женского белья JLO от Jennifer Lopez Активная одежда Nautica

181 Стратегии реструктуризации: управляемый выкуп компании Нарастающая динамика управляемого выкупа в Европе Выкуп немецкой химической компании Brenntag и производства микросхем Philips В 2005 объем европейских сделок по выкупу фирм достиг рекордного уровня в 117 млрд. Управляемый выкуп (Leveraged buyout): реструктуризация, при которой менеджмент, служащие или другая фирма покупают все активы данной фирмы, делая ее частной, обычно при помощи долговых обязательств

182 А.К. Ляско стратегический менеджмент

183 Тема 8. Стратегии предпринимательства и инноваций

184 Entrepreneurial Success: Anywhere, Anytime Предпринимательский успех: в любом месте, в любое время Японский оператор сотовой связи NTT начал продажу мобильного устройства для определения степени трезвости водителей грузовиков, автобусов и такси на расстоянии Нолливуд, как называют киноиндустрию Нигерии, производит свыше 2,000 малобюджетных фильмов в год – больше, чем Голливуд

185 Стратегическое предпринимательство Стратегическое предпринимательство: осуществление предпринимательских действий с учетом стратегической перспективы Предполагает одновременный поиск возможностей и конкурентных преимуществ Требует стратегической гибкости, чтобы приспосабливаться к динамичному и неопределенному окружению или опережать тенденции во внешней среде

186 Стратегии предпринимательства: обучение через Интернет Praxis использует Интернет для передачи подкастов при изучении китайского языка Организует индивидуальные Skype-чаты с преподавателями TutorVista нанимает учителей в Индии для занятий со школьниками через Интернет

187 Стратегии предпринимательства: возможности и риски Предпринимательство связано с открытием и использованием новых возможностей извлечения дохода Предпринимательские возможности представляют собой условия, при которых новые товары или услуги могут удовлетворить рыночные потребности Фирмы, которые поощряют предпринимательство, принимают на себя серьезные риски, настроены на инновации и активные действия в конкурентной среде

188 Стратегическое предпринимательство и инновации Инновации являются основным результатом предпринимательства, а также источником конкурентного успеха, особенно в быстро меняющемся окружении Инновации в укоренившихся компаниях являются результатом корпоративного предпринимательства, посредством которого индивид или группа в составе существующей фирмы создает новое предприятие или разрабатывает новое поколение продукции

189 Инновации и стратегическое предпринимательство: Embraer Флот авиакомпании Finnair включает 10 самолетов Embraer 170 и 10 самолетов Embraer 190 Успешно вошел на мировой рынок коммерческих самолетов За последние годы направил 6% доходов на R&D Инвестировал $1 млрд. в разработку самолета для быстро растущих бюджетных авиалиний

190 Предприниматели и предпринимательские способности Предприниматели: индивиды, действующие независимо или в составе организации, которые создают новое предприятие или выводят на рынок инновации, принимая на себя соответствующие риски Apple Менеджеры высшего звена должны внедрять предпринимательскую культуру, которая вдохновляет индивидов и группы на участие в корпоративном предпринимательстве (iPod, iTune и iPhone компании Apple)

191 Предприниматели и предпринимательские способности Для развития предпринимательских компетенций фирмы между участниками организации должно передаваться знание Передача знания может быть затруднена, поскольку принимающая сторона должна обладать адекватными способностями к его усвоению Необходимо развивать способности сотрудников фирмы к совершенствованию знания и к его постепенному расширению

192 Предпринимательские способности: Skype Основанная шведом, датчанином и группой эстонских программистов компания Skype разработала программу связи через Интернет, позволяющую абонентам бесплатно общаться между собой Skype доступен на некоторых мобильных телефонах В 2005 eBay купил Skype за $2.6 млрд.

193 Международное предпринимательство Интернационализация ведет к улучшению результатов работы фирмы, хотя выход на глобальный рынок может принести компании ряд проблем с неэффективностью местных рынков (Китай) и неразвитой инфраструктурой бизнеса (Индия) Выход фирмы на международные рынки и успешная конкуренция на них становятся более вероятными, если у руководителей фирмы есть опыт международной деятельности

194 Международное предпринимательство: Orascom Египетская империя сотовой связи, действующая на развивающихся рынках Простирается от Северной Африки и Ирака до Пакистана и Бангладеш Абоненты добавляются со скоростью свыше 100% в год, что позволяет снижать издержки Djezzy, дочерняя компания Orascom в Алжире

195 Инновации и разработка новой продукции Фирмы могут создавать ценность, применяя постепенные или радикальные инновации, в основном возникающие благодаря корпоративным инвестициям в R&D Постепенные инновации развивают существующее знание и ведут к небольшим улучшениям в имеющихся продуктах Радикальные инновации вызывают значительные технологические сдвиги и создают новое знание и процессы

196 Инновации и корпоративные инвестиции в R&D Halo, усовершенствованная система видеоконференций, первоначально разработанная HP для студии DreamWorks, используется также и другими фирмами, PepsiCo и AMD Уменьшение расходов на чистые исследования В 2006 Microsoft затратил на R&D $6.6 млрд., IBM и Intel по $6 млрд., Cisco и HP по $4 млрд. каждая В основном эти деньги пошли на постепенное улучшение продукции фирм

197 Радикальные инновации: электрический автомобиль GM Разработанный GM гибридный автомобиль EV1 с питанием от сети GM создает гибрид, заряжающийся от электрической сети За счет литиево- ионной батареи может проходить до 50 миль в электрическом режиме Бензиновый двигатель используется для более дальних поездок

198 Внутреннее корпоративное предпринимательство: Suntech Внутреннее корпоративное предпринимательство (Internal corporate venturing): создание изобретений и инноваций за счет внутренней деятельности, включая обширные инвестиции в R&D Восьмой в мире и крупнейший в Китае производитель солнечных элементов Мировой спрос ежегодно растет на 40% Использование инновационных материалов имеет решающее значение для конкуренции с Sharp и BP Solar

199 Автономное стратегическое поведение ABBАвтономное стратегическое поведение: процесс, направленный снизу вверх, в рамках которого сторонники продукта выдвигают идеи по разработке и коммерциализации новой продукции (ABB) Сторонник продукта (product champion): участник организации с предпринимательским видением нового продукта, который стремится оказать помощь в его коммерциализации

200 Вынужденное стратегическое поведение Вынужденное стратегическое поведение: процесс, идущий сверху вниз, в котором действующая стратегия и структура фирмы поддерживает продуктовые инновации, тесно связанные с этой стратегией и структурой Wal-Mart открыл новый медицинский сервис RediClinic Медицинский персонал, имеющий право выписывать лекарства Гораздо дешевле обычного визита к врачу Прозрачные цены, электронный доступ и удобное время работы

201 Стратегии сотрудничества в предпринимательстве и инновациях Фирмы обмениваются знаниями и дополняющими способностями с целью разработки новых продуктов и выхода на новые рынки Nokia и Siemens объединили свои подразделения сетевого оборудования Стремятся интегрировать стационарную и мобильную связь, Интернет и ТВ Используют эффект масштаба для конкуренции с азиатскими фирмами Мультимедийная система медицинских отчетов Siemens

202 Стратегии сотрудничества в инновациях: биотехнологии Avalon, небольшая биотехнологическая фирма, вступила в партнерство с Merck для совместного исследования новых лекарств EPIX подписала соглашение с GlaxoSmithKline о клиническом тестировании лекарства против болезни Альцгеймера

203 Источники капитала для предпринимательских фирм Венчурный капитал обычно распределяется между проектами с большим потенциалом роста, серьезными рисками и высокой отдачей на вложенный капитал На конференции Demo каждый предприниматель должен представить свой проект за 6 минут Соискатели: сверхбыстрый веб- сервис для проведения видеоконференций и электрическая гитара, подключаемая к компьютеру через USB порт Pleo, робот-динозавр производства Ugobe

204 Создание ценности в стратегическом предпринимательстве Новые предпринимательские фирмы часто более эффективны в поиске рыночных возможностей В свою очередь, укоренившиеся фирмы часто имеют больше ресурсов и способностей для использования выявленных возможностей Чтобы поддерживать предпринимательскую ориентацию, фирмы должны делать акцент на управлении человеческим и социальным капиталом

205 Создание ценности в новых фирмах: сок асаи Асаи, тропическая ягода из Бразилии, содержит больше антиоксидантов, чем гранат и черника В 2005 калифорнийская фирма Bossa Nova запустила линию соков на основе асаи В 2006 компания из 10 человек получила доход от продаж в $4 млн.

206 Создание ценности в установившихся фирмах: Shell Скважины горизонтального бурения и системы клапанов позволяют управлять выходом нефти с береговых компьютеров Shell планирует использовать эту технологию на 20 своих месторождениях, включая Оман, Северное море и Нигерию В Брунее Shell изобрел технологию добычи нефти, залегающей на 2 мили ниже уровня морского дна

207 Создание ценности и инновации: Тибетская железная дорога Пересекает сейсмоопасные участки на высоте 4,000 м Пассажиры снабжены кислородными масками Чтобы предотвратить таяние мерзлоты, в землю вмонтированы холодильные установки