Лекция 30. ЛИДЕРСТВО 1.Основы лидерства 1.1 Природа и определение понятия лидерства 1.2 Содержание понятия лидерства в управлении организацией 1.3 Лидер. - презентация

1 Лекция 30. ЛИДЕРСТВО 1. Основы лидерства 1.1 Природа и определение понятия лидерства 1.2 Содержание понятия лидерства в управлении организацией 1.3 Лидер и менеджер 1.4 Подходы к изучению лидерства 2. Традиционные концепции лидерства 2.1 Теория лидерских качеств 2.2 Концепции лидерского поведения

2 3. Концепции ситуационного лидерства 3.1 Континиум лидерского поведения Танненбаума Шмидта 3.2 Модель ситуационного лидерства Фидлера 3.3 Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда 3.4 Модель лидерства «путь цель» Хауза и Митчелла 3.5 Модель ситуационного лидерства Стинсона Джонсона 3.6 Ситуационная модель принятия решений Врума Йеттона Яго 3.7 Сравнительный анализ ситуационных моделей лидерства 4. Новое в теориях лидерства 4.1 Концепция атрибутивного лидерства (причинно-следственный подход к изучению лидерства) 4.2 Концепция харизматического лидерства 4.3 Концепция преобразующего лидерства,или лидерство для изменений

3 1. Основы лидерства 1.1. Природа и определение понятия лидерства Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. В современном русском языке под руководством, с точки зрения собственника, подразумевается либо индивид (руководитель) или группа (руководящий состав), либо процесс, т.е обладающий индивидуальными особенностями способ управления организацией. Синонимами слов руководство и руководитель являются слова лидерство и лидер.

4 1.1. Природа и определение понятия лидерства Вопросы лидерства вызывали интерес людей с древних времен. Однако систематическое, целенаправленное и широкое изучение лидерства в менеджменте началось только со времен Ф. Тейлора. Было проведено очень много исследований. Тем не менее все еще не существует полного согласия по поводу того, что такое лидерство и как оно должно изучаться. Природа лидерства может быть лучше понята, если его сравнить с собственно управлением. Быть менеджером и быть лидером в организации это не одно и то же. Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношений с ними прежде всего использует и полагается на должностную основу власти и источники, ее питающие.

5 1.1. Природа и определение понятия лидерства Лидерство как специфический тип отношений управления основывается больше на процессе социального воздействия, а точнее, взаимодействия в организации. Этот процесс является гораздо более сложным, требующим высокого уровня взаимозависимости его участников. В отличие от собственно управления лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных. Соответственно отношения «начальник подчиненный», свойственные традиционному взгляду на управление, заменяются отношения­ми «лидер последователь».

6 1.1. Природа и определение понятия лидерства Так, если взять в качестве примера директора завода, то по должности он является менеджером. Должность открывает ему дорогу к лидерству. Процесс влияния на людей с позиции занимаемой в организации должности называется формальным лидерством. Однако в своем влиянии на людей директор не может полагаться только на занимаемую должность. Наглядно это становится очевидным, когда выясняется, что один из его заместителей, имеющий меньше фор­мальной власти, пользуется большим успехом в управлении в стрес­совых и конфликтных ситуациях или при решении жизненно важ­ных для предприятия проблем. Этот заместитель пользуется поддержкой, доверием, уважением, а может быть, и любовью работников за свою компетентность, рассудительность и хорошее отношение к людям.

7 1.1. Природа и определение понятия лидерства Быть менеджером еще не означает автоматически считаться лиде­ром в организации, так как лидерству в значительной мере свойствен­на неформальная основа. Можно занимать первую должность в ор­ганизации, но не быть в ней лидером. В вышеприведенном примере в организации лидером скорее будет считаться заместитель, чем его непосредственный начальник директор завода.

8 1.1. Природа и определение понятия лидерства Процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям, получил название неформального лидерства. Неформальный характер лидерской позиции в большой степени обу­ словлен использованием личностной основы власти и источников, ее питающих. Идеальным для лидерства считается использование эф­фективного сочетания обеих основ власти.

9 1.1. Природа и определение понятия лидерства В ходе изучения проблемы лидерства учеными, было предложено много различных определений данного понятия. Согласно Дж. Терри, лидерство это воздействие на группы людей, побуж­дающее их к достижению общей цели. Р. Танненбаум, И. Вэшлер и Ф. Массарик определяли лидерство как межличностное взаимодейст­вие, проявляемое в определенной ситуации с помощью коммуника­ ционного процесса и направленное на достижение специфической цели или целей. Г. Кунц и С. О'Доннелл считают, что лидерство свя­зано с воздействием на людей, преследующим достижение общей цели.

10 1.1. Природа и определение понятия лидерства Сила и принуждение при лидерстве часто заменяются побуждением и воодушевлением. В результате лидерского подхода воздействие основывается на принятии людьми требований лидера без явного или прямого проявления власти. Способность лидера влиять на людей дает ему возможность использовать власть и авторитет, получаемые от его последователей.

11 1.1. Природа и определение понятия лидерства Лидерство это тип управленческого взаимодействия (в данном случае между лидером и последователями), основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источни­ков власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей. Из этого и других определений лидерства следует, что лидерство является функцией лидера, последователей и ситуацион­ных переменных. Вышеприведенные определения не подразумевают необходимос­ти лидерства только для какого-то определенного типа организаций. Речь идет о взаимодействии или взаимовлиянии между людьми в рамках любого вида деятельности (образование, здравоохранение, бизнес и т.д.), а не только в политических процессах.

12 1.1. Природа и определение понятия лидерства Важно также отметить, что управленческое взаимодействие типа «лидер последователь» не обязательно предполагает его иерархи­ческий характер, как это имеет место в случае отношений «началь­ник подчиненный». Лидерство, как и власть, это потенциал, имеющийся у человека (рис. 1).

13 1.1. Природа и определение понятия лидерства

14 1.2. Содержание понятия лидерства в управлении организацией Основой лидерства является специфический тип отношений уп­ равления, или лидерский тип. Это отношения «лидер последователи». Исторически лидерский тип отношений возник намного раньше отношений «начальник подчиненный», появившихся и оформившихся в период первой промышленной революции. Начиная с детских лет, следование за лидером воспринимается всеми достаточно естественно. Это и родители в семье, это и учителя в школе, это и герои, с кем молодые люди хотят себя ассоциировать. Присутствие в индивидуальном микрокосмосе людей имиджа лидера настолько же старо, как и сам человек. Большинством признается факт, что лидерство отождествляется с наличием связанных с психикой человека отношений между лидером и его последователями.

15 1.2. Содержание понятия лидерства в управлении организацией Ранняя стадия лидерских отношений управления характеризуется тем, что кто-то один занимает в сообществе центральную позицию, а все остальные располагаются как бы на периферии. Управление осу­ществляется через централизованную власть, которая преобладает над всем сообществом. При данном типе руководства последователь тратит свои силы во благо группы/организации, возглавляемой лидером, не имея факти­чески никаких личных прав. Этот вариант лидерских отношений получил название отношений «мастер раб». Власть лидера в этом случае абсолютна и может распространяться на решения о жизни и смерти членов ведомого сообщества. Обычно изменение выбранного лидером курса действий уже не во власти последователей.

16 1.2. Содержание понятия лидерства в управлении организацией Эффективность организации, основанной на этом раннем типе лидерских отношений, проявляется в ее способности быстро, в ко­роткие сроки выполнять достаточно трудные задачи в наименее благоприятных условиях. Это достигается путем сплочения всех вокруг одного лидера. Однако это одновременно является и слабостью данного типа отношений. Во-первых, это обусловлено тем, что проведение каких-либо организационных изменений зависит от наличия у лидера соответствующих желаний. Во-вторых, достиг­нув цели, лидер часто пытается удерживать свою власть искусст­венным усложнением ситуации, что не всегда бывает в интересах остальных членов организации. В-третьих, уход или устранение лидера расстраивает организационную ситуацию на неопределенное время, что в свою очередь приводит к соответствующему снижению эффективности.

17 1.2. Содержание понятия лидерства в управлении организацией Данный тип лидерских отношений до сих пор существует в бизнесе и является там наиболее распространенным. Наибольшее соответствие этого типа лидерства внешней среде наблюдается в семейном, торговом и фермерском бизнесе. Что касается деловых организаций в других сферах, то им более соответствуют типы лидерских отношений, которые будут рассмотрены ниже (рис. 2).

18 1.2. Содержание понятия лидерства в управлении организацией

19 В целом лидерские отношения отличает то, что последователи признают лидерство составной частью группы/организации только тогда, когда оно доказало свою компетентность и ценность. Лидер получает свою власть от последователей, поскольку они признают его в качестве лидера. Для поддержания своей позиции лидер должен предоставлять им возможность удовлетворять свои потребности, которые не могут быть достигнуты по-другому. В ответ они удовлетво­ряют лидерскую потребность во властвовании и возвышении над ними, а также оказывают ему необходимую поддержку в достижении организационных целей. -

20 1.2. Содержание понятия лидерства в управлении организацией Неудачи постигают лидеров по различным причинам, но успех к лидерам приходит во многом при наличии у них достаточно одина­ковых способностей и умений. Изучение опыта работы многих лидеров-практиков свидетельствует, что для успеха им необходимо иметь способность создавать образ будущего состояния организации и до­ведения его до последователей. Также успешного лидера характеризует то, что он наделяет последователей соответствующими правами и полномочиями по осуществлению выраженной в видении цели, может признать свои слабые стороны и привлечь для их устранения необходимые ресурсы, в том числе и людские (рис. 3).

21 1.2. Содержание понятия лидерства в управлении организацией

22 Лидер становится привлекательным для последователей благода­ря умению видеть то, что в конечном счете будет достигнуто в резуль­тате его и последователей усилий. Однако это не любая цель или любое состояние организации в будущем. В большей степени это то, что последователи хотят (неэффективное лидерство) или могут (эффективное лидерство) иметь. Кроме того, видение становится привлекательным, если оно больше или лучше, чем существующая реальность, т.е. в определенной мере допускается идеализация будущего состояния. Образ видения захватывает воображение последова­телей и побуждает их посвятить себя претворению его в жизнь в той мере, в какой они разделяют лидерское видение. Видение, которое вселяет силы в последователей, заставляет их верить в успех дела.

23 1.2. Содержание понятия лидерства в управлении организацией В передаче последователям видения в такой форме, чтобы оно вселяло в них энтузиазм и обязательства, лидеру может помочь ис­пользование эффективной коммуникации. В современных условиях людей может побудить к действиям факт их непосредственного осо­знанного участия (через собственность или процесс) в решениях и их творческой реализации, что предполагает наделение их соответству­ющими правами и полномочиями. Это означает, что лидер должен обладать способностью и умением делить свою власть с последова­ телями, делать их частью общего дела, а не слепыми исполнителями. В современных условиях эффективное лидерство это не железная или твердая рука, а высокая чувствительность к потребностям после­дователей, которая проявляется в развитии работников, во включе­нии их в групповую работу, в оказании им помощи в достижении личных целей.

24 1.2. Содержание понятия лидерства в управлении организацией Эффективное лидерство предполагает всесторонний самоанализ. Настоящие лидеры постоянно задают себе вопросы типа: Что у меня хорошо получается? В чем мои сильные стороны? Чего мне как лидеру не хватает? Над чем я еще должен работать, чтобы быть лучше? Признается, что лидерским способностям и умениям можно на­ учиться. Известно также, что лидерами становятся не сразу. Этому обычно предшествует определенный тип карьеры в организации или в организациях, помогающий развить эти навыки и умения. В веду­щих школах бизнеса существуют программы развития лидерских качеств у тех, кто собирается стать лидером. При этом основополага­ющим является то, что лидерство это не набор навыков и умений, а качества характера, такие как, например, принятие на себя риска.

25 1.2. Содержание понятия лидерства в управлении организацией Сила лидерского влияния прямо пропорциональна степени при­нятия последователем того, что лидер предлагает сделать. Власть и влияние являются главными в работе лидера. В лекциях подробно рассматривались различные основы и источники власти. Сейчас же рассмотрим то, как используется власть в рамках эффективного лидерства. Экспертная власть может помочь лидеру вести последователей за собой, если они поверили в то, что лидер имеет больше специальных знаний в определенной области, чем они. Однако в целом экспертная власть имеет узкое применение, и возможность ее использования обратно пропорциональна уровню, занимаемому лидером в организации.

26 1.2. Содержание понятия лидерства в управлении организацией Другая ситуация наблюдается в случае, когда лидер пользуется властью примера, так как она является во многих случаях причиной признания и последующего обожания (харизма) лидера последователями. Данный источник власти исходит непосредственно от последователей, и для этого лидеру необходимо «найти» своих обожателей, а не наоборот. Право на власть приобретается лидером в ходе его карьеры и исходит из его позиции в организации. Однако реально этим правом лидер может пользоваться только до того момента, пока это признается его последователями и принимается ими как указание к действию.

27 1.2. Содержание понятия лидерства в управлении организацией Власть информации в лидерском варианте связана с индивидуаль­ными способностями и умением лидера соединять на своем уровне несоединяемые внизу концы информационных потоков. Принятие решения как источник власти важно для лидера на этапе его «последнего слова», которого, как правило, ждут от него последователи. Эффективное лидерство предполагает активное учас­тие последователей на всех остальных этапах принятия решения и высокий уровень «решительности» у самого лидера. Вознаграждение и принуждение как источники власти в рамках эффективного лидерства больше ассоциируются с возможностью быть или не быть в одной «упряжке» с эффективным лидером, нежели чем с месячной премией или выговором.

28 1.2. Содержание понятия лидерства в управлении организацией Власть над ресурсами используется эффективным лидером для сбалансирования недостатков и улучшения состояния дел. Все большее значение для достижения эффективного лидерства играет власть связей, реализуемая, в частности, путем создания так называемых сетевых структур, способствующих поддержанию эф­фективного лидерства на должном уровне без количественного роста организации. Лидер должен стремиться к эффективному сочетанию всех возможных и имеющихся у него основ и источников власти, так как это является одним из главных условий эффективного лидерства (рис.4).

29 1.2. Содержание понятия лидерства в управлении организацией

30 1.3. Лидер и менеджер Лидерство это не управление. Управление концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство на том, чтобы люди делали правильные вещи. Различие между лидером и менеджером проводится по многим позициям (табл. 1). Эффективный менеджер не обязательно является эффективным лидером и наоборот. Их основные характеристики находятся как бы в разных измерениях.

31 1.3. Лидер и менеджер

32 Менеджер это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Хороший ме­неджер вносит порядок и последовательность в выполняемую рабо­ту. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фак­тах и в рамках установленных целей. Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений. Менеджеры имеют тенденцию занимать пассивную позицию по отношению к целям. Чаще всего они по необходимости ориентиру­ются на кем-то установленные цели и практически не используют их для проведения изменений. Лидеры, наоборот, сами устанавливают свои цели и используют их для изменения отношения людей к делу.

33 1.3. Лидер и менеджер Менеджеры склонны разрабатывать свои действия в деталях и во времени, планировать привлечение и использование необходимых ресурсов для того, чтобы поддерживать организационную эффективность. Лидеры добиваются этого же или большего путем разработки видения будущего и путей его достижения, не вникая при этом в оперативные детали и рутину.

34 1.3. Лидер и менеджер Менеджеры предпочитают порядок во взаимодействии с подчиненными. Они строят свои отношения с ними соответственно тем ролям, которые подчиненные играют в запрограммированной це­почке событий или в формальном процессе принятия и реализации решений. Это во многом происходит от того, что менеджеры видят себя определенной частью организации или членами особого соци­ального института. Лидеры подбирают и держат людей, которые понимают и разделяют их взгляды и идеи, отражаемые в лидерском видении. Лидеры учитывают потребности работников, воспринимае­мые ими ценности и движущие ими эмоции. Лидеры склонны к использованию эмоций и интуиции и всегда готовы вызвать у своих последователей сильные чувства, типа любви и ненависти. Лидеры не связывают уважение к себе с принадлежностью к определенной организации.

35 1.3. Лидер и менеджер Менеджеры обеспечивают достижение целей подчиненными, контролируя их поведение и реагируя на каждое отклонение от плана. Лидеры строят свои отношения с подчиненными на доверии, мотивируя и вдохновляя их. Они кладут доверие в основу групповой, совместной работы. Используя свой профессионализм, различные способности и умения, менеджеры концентрируют свои усилия в области принятия решений. Они пытаются сузить набор путей решения проблемы. Решения часто принимаются на основе прошлого опыта. Лидеры, в противоположность, предпринимают постоянные попытки разработки новых и неоднозначных решений проблемы. А самое главное, после того, как проблема ими решена, лидеры берут на себя риск и бремя выявления новых проблем, особенно в тех случаях, когда су­ществуют значительные возможности для получения соответствую­щего вознаграждения.

36 1.3. Лидер и менеджер Очевидно, что на практике не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений управления. Исследования показывают, что значительная группа менеджеров во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант встречается в реальной жизни реже.

37 1.4. Подходы к изучению лидерства Известно, что к сегодняшнему дню проведено более десяти тысяч различного рода исследований вопросов лидерства. Используя две переменные или два измерения (динамика поведения и уровень ситуационности), можно выделить основные группы лидерства. Динамика поведения отражает то, как рассматривается лидер: в статике (анализ лидерских качеств) или в динамике (анализ образ­цов лидерского поведения). В первом случае лидерство трактуется главным образом в терминах относительно постоянных и устойчи­вых качеств характера индивида, т.е. считается, что лидер как бы имеет определенные врожденные черты, которые необходимы ему для того, чтобы быть эффективным. В противоположность этому поведенческий подход основан на выводах, сделанных из наблюдае­мых исследователями образцов лидерского поведения, т.е. действий лидера, а не наследованных им качеств.

38 1.4. Подходы к изучению лидерства Второе измерение связано с уровнем, или степенью принятия ситуационности за основу анализа в рамках того или иного подхода к изучению лидерства. На одном полюсе находятся подходы, подво­дящие к идее универсальности, на другом ситуационность призна­ ется критической, решающей для эффективного лидерства. Комбинация двух переменных приводит в конечном счете к вы­делению четырех типов подходов к изучению лидерства в организации (рис. 5). Первый тип включает подходы, основанные на анализе лидерских качеств (теории лидерских качеств, теория «X» и теория «У» Дугласа Мак Грегора), необходимых эффективному лидеру в любом организационном контексте.

39 1.4. Подходы к изучению лидерства

40 Второй тип рассматривает лидерство как набор образцов поведения, присущий лидеру также в любом организационном окружении (исследования Мичиганского университета и Университета штата Огайо, системы управления Ликерта и управленческая сетка Блейка и Моутон). Третий тип предполагает изучение лидерских качеств, но уже в зависимости от конкретной ситуации (концепции ситуационного лидерства: Танненбаума Шмидта, Фидлера, Херсея Бланшарда, Хауза Митчелла, Стинсона Джонсона, Врума Йеттона Яго).

41 1.4. Подходы к изучению лидерства Четвертый тип представляет ряд новых подходов, вновь изучающих лидерские качества, но уже в связи с конкретной ситуацией (причинно-следственный подход, или «атрибутивная» теория, концепции лидера- преобразователя и харизматического лидера). В ука­ занных подходах делается попытка определить набор качеств и образцов поведения, необходимых лидеру в специфическом организационном контексте. Ниже будут подробно рассмотрены каждый из указанных подходов с целью оценки его значимости и полезности в объяснении лидерства и возможности предсказания с его помощью лидерского поведения.

42 2. Традиционные концепции лидерства Несмотря на то что лидеры и лидерство всегда оказывают значительное влияние на курс развития мировой истории, тщательное их изучение, как уже отмечалось выше, началось примерно столетие назад. Ранние исследования предполагали, что в любой ситуации лидер должен обладать определенными качествами. Несколько позже в исследовании произошел сдвиг в сторону выявления образцов поведения лидера.

43 2.1. Теория лидерских качеств Теория лидерских качеств является наиболее ранним подходом в изучении и объяснении лидерства. Первые исследователи пытались выявить те качества, которые отличают «великих людей» в истории от масс. Исследователи верили, что лидеры имели какой-то уникальный набор достаточно устойчивых и не меняющихся во времени качеств, отличавших их от нелидеров. Исходя из этого подхода, ученые пытались определить лидерские качества, научиться измерять их и использовать для выявления лидеров. Этот подход базировался на вере в то, что лидерами рождаются, а не становятся.

44 2.1. Теория лидерских качеств В этом направлении были проведены сотни исследований, поро­дивших предельно длинный список выявленных лидерских качеств. Ральф Стогдилл в 1948 г. и Ричард Манн в 1959 г. попытались обобщить и сгруппировать все ранее выявленные лидерские качества. Так, Стогдилл пришел к выводу, что в основном пять качеств характеризуют лидера : 1. ум или интеллектуальные способности; 2. господство или преобладание над другими; 3. уверенность в себе; 4. активность и энергичность; 5. знание дела.

45 2.1. Теория лидерских качеств Однако эти пять качеств не объясняли появление лидера. Многие люди с этими качествами так и оставались последователями. Манна постигло аналогичное разочарование. Среди семи личностных качеств лидера, которые он выявил, ум являлся лучшим предсказате­лем того, что его обладатель будет лидером. Однако практика этого не подтвердила. Несмотря на это, изучение лидерских качеств было продолжено вплоть до середины 80-х гг. Наиболее интересный ре­зультат был получен известным американским консультантом Уорреном Беннисом, исследовавшим 90 успешных лидеров и определившим следующие четыре группы лидерских качеств:

46 2.1. Теория лидерских качеств 1. управление вниманием, или способность так представить сущность результата или исхода, цели или направления движения/действий, чтобы это было привлекательным для последователей; 2. управление значением, или способность так передать значение созданного образа, идеи или видения, чтобы они были поняты и приняты последователями;

47 2.1. Теория лидерских качеств 3. управление доверием, или способность построить свою деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное доверие подчиненных; 4. управление собой, или способность настолько хорошо знать и вовремя признавать свои сильные и слабые стороны, чтобы для усиления своих слабых сторон умело привлекать другие ресурсы, включая ресурсы других людей.

48 2.1. Теория лидерских качеств Беннис предлагает лидерам делиться властью в организации для создания среды, в которой люди почувствуют значимость и возможность познания того, что они делают, а также то, что они часть этого общего дела. Создаваемая таким образом организационная среда должна вселять в людей силу и энергию через качество работы и посвященность работе. Последующее изучение привело к выделению четырех групп лидерских качеств: физиологические, психологические, или эмоциональные, умственные, или интеллектуальные, и личностные деловые (табл. 2).

49

50 2.1. Теория лидерских качеств К физиологическим относят такие качества человека, как рост, вес, сложение или фигура, внешний вид или представительность, энергичность движений и состояние здоровья. Конечно, в какой-то степени может существовать связь между наличием этих качеств и лидерством. Однако быть физически выше и крупнее, чем средний человек в группе, еще не дает никакого права быть в ней лидером. Примеры Наполеона, Ленина, Гитлера, Сталина, Ганди подтвержда­ют факт того, что индивиды с отклонениями в меньшую сторону могут вырасти до размеров очень влиятельных фигур мировой истории. Те, кто еще верит в приоритет физиологических качеств, полагаются в своем суждении в значительной мере на использование силы в занятии лидерской позиции, что, как уже отмечалось, не является характерным для эффективного лидерства.

51 2.1. Теория лидерских качеств Психологические, или эмоциональные, качества проявляются на практике главным образом через характер человека. Они имеют как наследственную, так и воспитательную основы. Изучение их взаимосвязи с лидерством привело к появлению очень длинного списка этих качеств. Большинство из них так и не получило подтверждения практикой своей связи с лидерством. Это позволяет сде­лать вывод, что дело обстоит не так просто и что нельзя в полной мере и непосредственным образом полагаться на приведенные в табл. 2 черты характера личности при выявлении лидера в организации.

52 2.1. Теория лидерских качеств Изучение умственных, или интеллектуальных, качеств и их связи с лидерством проводилось многими учеными, и в общем их результаты совпадают в том, что уровень этих качеств у лидеров выше, чем у нелидеров. К этому, видимо, привело то, что успех лидера во многом зависит от его способностей и умения решать проблемы и принимать правильные решения. Эффективное выполнение этих функций, как известно, связано с наличием рассматриваемых способностей. Однако последующие исследования показали, что корреляция между этими качествами и лидерством достаточно мала. Так, если средний интеллектуальный уровень последователей невысок, то быть для лидера слишком умным значит сталкиваться с множеством проблем.

53 2.1. Теория лидерских качеств Личностные деловые качества носят в большей степени характер приобретенных и развитых у лидера навыков и умений в выполнении своих функций. Их значимость для успеха возрастает по уровням организационной иерархии. Однако точное их измерение затруднено. Еще не удалось доказать, что эти качества являются определяющими для эффективного лидерства. Так, например, деловые качества, сделавшие кого-то лидером в коммерческом банке, вряд ли пригодятся для лидерства в исследовательской лаборатории или в театре.

54 2.1. Теория лидерских качеств Теория лидерских качеств страдает рядом недостатков. Во-первых, перечень потенциально важных лидерских качеств оказался практи­чески бесконечным. По этой причине стало невозможным создать «единственно верный» образ лидера, а следовательно, заложить какие-то основы теории. Во-вторых, по различным причинам, таким, например, как неудача в поиске путей измерения многих лидерских качеств, а также в силу непризнания возможных различий в зависимости от организа­ции или ситуации, не удалось установить тесную связь между рассмотренными качествами и лидерством и помочь практическому выявлению последнего.

55 2.1. Теория лидерских качеств Суммируя сказанное, можно сделать заключение, что подход, изу­чающий лидерские качества, несомненно интересен, но, к сожалению, до сих пор не принес пользы практике. Однако он послужил толчком к появлению и развитию других концепций лидерства и оказался надежным сдерживающим средством в переоценке поведенческих и ситуационных основ лидерства.

56 2.2. Концепции лидерского поведения Изучение образцов поведения, присущих лидерам, началось нака­нуне Второй мировой войны и активно продолжалось вплоть до середины 60-х гг. Общим с рассмотренной концепцией лидерских качеств было то, что опять начался поиск одного единственно верно­го пути, но по другому направлению: лидерское поведение. Важным отличием от концепции врожденных качеств было то, что данная концепция предполагала возможность подготовки лидеров по специ­ально разработанным программам.

57 2.2. Концепции лидерского поведения Фокус в исследованиях сдвинулся от поиска ответа на вопрос, кто является лидером, к ответу на вопрос, что и кок лидеры делают. Наиболее известными концепциями данного типа являются следующие: три стиля руководства; исследования Университета штата Огайо; исследования Мичиганского университета; системы управления (Ликерт); управленческая сетка (Блейк и Моутон); концепция вознаграждения и наказания; заменители лидерства.

58 2.2. Концепции лидерского поведения Различие между политическими системами США и Германии перед Второй мировой войной послужило причиной исследования лидерства, проведенного в лабораторных условиях известным амери­канским ученым- бихевиористом Куртом Левиным. Изучение заключалось в сравнении эффекта от использования трех лидерсих стилей: авторитарного, демократического и пассивного. Результаты этого исследования привели в удивление исследователей, ожидав­ших наивысшей удовлетворенности и производительности от демо­кратического стиля руководства. Курт Левин эмигрировал в США из Германии непосредственно перед началом войны и верил в то, что репрессивный, авторитарный режим в Германии был менее эффек­тивен, чем демократическое общество. Он ожидал, что результаты более чем четырехмесячного эксперимента в трех группах десятилет­них мальчиков, где каждая группа руководилась соответствующим образом подготовленными студентами, подтвердят его гипотезу. Оказалось, что, хотя ребята предпочитали демократического лидера, более продуктивны они были при авторитарном руководстве. По­дробно черты каждого стиля приведены в табл. 3.

59 2.2. Концепции лидерского поведения

60 Более поздние исследования таrже подтвердили факт, что демо­кратический стиль не всегда является наиболее продуктивным. Так, исследование 1000 рабочих обнаружило, что те из них, кто часто взаимодействовал с начальником по роду работы, предпочитали и были удовлетворены работой с авторитарным лидером. Работники таких профессий, как пожарные, полицейские, административные помощники, проявляли аналогичное отношение к автократизму. В конечном счете так и не было найдено прямой связи какого-либо стиля с эффективным лидерством.

61 2.2. Концепции лидерского поведения Исследования Университета штата Огайо считаются наиболее значительными среди тех, которые были предприняты в послевоенный период в области лидерского поведения. Их целью была разработка двухфакторной теории руководства. За основу были взяты две переменные: структура отношений и отношения в рамках этой структуры. К первой переменной относятся образцы поведения, с помощью которых лидер организует и определяет структуру отно­шений в группе: определение ролей, установление коммуникацион­ных потоков, правил и процедур работы, ожидаемых результатов. Вторая переменная включает образцы поведения, отражающие уро­ вень или качество отношений между лидером и последователями: дружественность, взаимное доверие и уважение, симпатия и гармония, чувствительность друг к другу, желание сделать друг другу доброе.

62 2.2. Концепции лидерского поведения В ходе исследования была установлена связь между указанными двумя переменными и различными критериями эффективности. Так, в начале удалось установить, что лидеры, поведение которых харак­теризуется одновременно наличием двух переменных, более эффек­тивны в своей деятельности, чем те, у которых поведение характери­зовалось только одной из них. Позже были получены данные, свиде­тельствовавшие о том, что преимущественное внимание со стороны руководителя к структуре отношений делало выше показатели про­ фессиональности подчиненных и снижало количество жалоб от них, а при фокусе на отношения в структуре были отмечены относительно низкие показатели профессионализма и прогулов. Долгое время при­знавалась верной гипотеза, утверждавшая что наивысшие уровни двух переменных (правый верхний квадрант на рис.6) формируют наилучший стиль руководства. Однако последующие многочислен­ные тестирования давали очень разные результаты. При этом не удавалось установить единственно верного стиля эффективного ли­ дерства, применимого в любых условиях.

63 2.2. Концепции лидерского поведения

64 В то же время проведенные исследования позволили сделать два важных вывода. Во-первых, чем большее внимание уделяется структуре отношений и всему тому, что связано с работой, тем больший эффект достигается при следующих условиях: сильное давление, оказываемое кем-то (кроме лидера) с целью получения соответствующих результатов; задание удовлетворяет работников; работники зависят от лидера в получении информации и указаний о том, как делать работу; работники психологически подготовлены быть полностью инструктированными лидером; соблюдается эффективный масштаб управляемости.

65 2.2. Концепции лидерского поведения Усиленное внимание отношениям в структуре и всему тому, что соответствует нуждам и желаниям работников, дает эффект тогда, когда: задания являются рутинными и непривлекательными для работников; работники предрасположены и готовы к участию в управлении; работники должны сами научиться чему-то; работники чувствуют, что их участие в принятии решений влияет на уровень выполнения работы; не существует значительных различий в статусе между лидером и работниками.

66 2.2. Концепции лидерского поведения Во-вторых, было отмечено, что эффективность лидерства зависит также от ряда других факторов: организационная культура; используемая технология; ожидания от использования определенного стиля руководства; моральная удовлетворенность от работы с руководителем определенного стиля.

67 2.2. Концепции лидерского поведения Исследование Мичиганского университета ставило своей целью определить различия в поведении эффективных и неэффективных лидеров. За основу были взяты две переменные в поведении лидера: концентрация внимания лидера на работе и на работниках. Как видно, эти переменные достаточно схожи по своему содержанию с теми, которые использовались в исследованиях Университета штата Огайо. Результаты исследований Мичиганского университета позво­ лили сделать следующие выводы об эффективном лидере: имеет тенденцию к оказанию поддержки работникам и развитию хороших отношений с ними; использует групповой, а не индивидуальный подход к управлению работниками; устанавливает предельно высокий уровень выполнения работы и напряженные задания.

68 2.2. Концепции лидерского поведения Позже эти выводы были положены в основу концепции, разра­ботанной Ренсисом Ликертом и получившей название «Системы управления 1,2, 3 и 4». Не установив идеального для всех случаев стиля, исследование Мичиганского университета тем не менее подводило к выводу о том, что условием эффективного лидерства является оказание поддержки работникам и привлечение их к принятию решений.

69 2.2. Концепции лидерского поведения Основываясь на подходе Мичиганского университета, Ренсис Ликерт провел интенсивное изучение общих образцов управления, ис­ пользуемых эффективными лидерами. Было обнаружено, что последние уделяют основное внимание человеческому фактору и стара­ются развивать групповой подход к выполнению работы по достижению целей. Им были выделены две категории лидеров (рис. 7): o лидеры, ориентированные на работников; o лидеры, ориентированные на работу.

70 2.2. Концепции лидерского поведения

71 Продолжение исследований позволило выделить четыре проеобладающих стиля управления, названные системами 1, 2, 3 и 4 (табл. 4). Система 1 представляет собой ориентированный на вы­ полнение задания, сильно структурированный авторитарный лидер­ский стиль. В противоположность система 4 - это стиль, ориенти­рованный на развитие отношений с подчиненными и групповую, совместную работу с ними. Системы 2 и 3 являются как бы промеж­ уточными стадиями между двумя крайностями, близкими к основ­ным положениям теории «X» и теории «У» Дугласа Мак Грегора.

72 2.2. Концепции лидерского поведения

73 На основе своей модели Ликерт разработал вопросник, позволяю­щий определять стили руководства и управленческую культуру. Согласно полученным на основе вопросника результатам, эффективное лидерство чаще располагалось ближе к системе 4 и реже к системе 1. Однако на практике следование стилю, соответствующему системе 4, оказалось далеко не простым делом. Не многие организации использовали этот стиль. Как оказалось, переход к нему связан с необходимостью проведения радикальных изменений, в основном изменений в поведении самого лидера и его последователей на всех уровнях, вплоть до рядового работника.

74 2.2. Концепции лидерского поведения Наибольшую популярность среди концепций поведенческих сти­лей лидера в последнее время получила модель управленческой сетки, наглядно демонстрирующей, что есть один единственно верный стиль лидерства. Похожая в определенной мере на модель Университета штата Огайо управленческая сетка Блейка и Моутон представляет собой матрицу, образованную пересечениями двух переменных или измерений лидерского поведения: на горизонталь­ной оси интерес к производству и на вертикальной оси интерес к людям (рис. 8). Переменные управленческой сетки, по сути, носят характер расположения (к чему-либо или кому-либо) и взгляда (на что-то), предопределяющих последующее поведение, т.е. оба интереса связаны как с человеческим сознанием, так и с действием человека, а не только с чем-нибудь одним. Шкалирование каждой из осейматрицы от 1 до 9 дает возможность очертить зоны пяти основных лидерских стилей (рис. 8).

75 2.2. Концепции лидерского поведения

76 Обследование значительного числа менеджеров подтвердило гипотезу основателей модели о том, что независимо от ситуации, стиль 9,9 является лучшим. Рассматриваемая модель обрела высокую попу­лярность у менеджеров. Она используется ими для выработки луч­шего лидерского поведения через участие в программах обучения и подготовки, специально разработанных для выработки у них стиля 9,9. В случае преобладания у менеджера стиля 9,1 ему следует уделять больше внимания обучению в области развития персонала, мотивации, коммуникации и т.п. Преобладание стиля 1,9 может потребовать обучения в таких областях, как принятие решений, планирование, организация, контроль, рабочие операции. При стиле 5,5 в определенной мере может потребоваться обучение по большинству из указанных направлений. Стиль 1,1 вызывает сомнения в возможности из­менить поведение менеджера, в том числе и через обучение. -

77 2.2. Концепции лидерского поведения Концепция «вознаграждения и наказания» лидерского поведения основана на положениях теории о закреплении поведения. В данной концепции лидер рассматривается в качестве человека, управляющего процессом изменения поведения подчиненных в желательном направлении. Концепция выделяет четыре типа лидерского поведения в зависимости от применения вознаграждения или наказания (рис.9).

78 2.2. Концепции лидерского поведения

79 На практике вознаграждение за достигнутый уровень выполнения работы приводит к превышению работником обычного уровня прилагаемых им усилий и превышению получаемого им удовлетворения от работы. Наказание за неадекватный уровень выполнения работы, равно как и вознаграждение без учета уровня выполнения работы, по-разному влияет как на прилагаемые усилия, так и на получаемое от работы удовлетворение. И наконец, наказание без учета уровня выполнения работы чаще всего отрицательно отражается на качестве работы и удовлетворенности работника.

80 2.2. Концепции лидерского поведения Поскольку вышерассмотренные концепции лидерского поведения так или иначе предполагают наличие формального лидерства при любых обстоятельствах, многие исследователи не раз задавались вопросом: могут ли существовать ситуации, когда не требуется пове­дения лидерского типа? Так, С. Керр и Дж. Джермейер выдвинули предположение о наличии переменных или так называемых заменителей лидерства [9], имеющих свойство сводить на нет потребность в лидерском влиянии на уровень работы подчиненных и их удовлетворенность.

81 2.2. Концепции лидерского поведения Например, подчиненный, имеющий большой опыт ра­боты, развитые способности и высокий уровень подготовки, как бы устраняет потребность в директивном руководстве. Лидер-структуризатор будет испытывать сильное сопротивление со стороны неза­висимого и самостоятельно мыслящего подчиненного с высоким уровнем квалификации. Самоуправление для таких работников будет более привлекательным, чем указания их лидера. Различные заменители лидерства и их связь с необходимостью использования того или иного стиля руководства показаны в табл. 5.

82 2.2. Концепции лидерского поведения

83 Рассмотренные концепции еще раз достаточно ясно свидетельствуют о том, что лидерами становятся, а не рождаются. Лидерское поведение может быть развито и улучшено посредством обучения и специальной подготовки. Знание этого, в свою очередь, помогает разработать и провести такие программы подготовки менеджеров, которые развивают определенные лидерские навыки и умения. Вместе с тем поведенческие концепции лидерства основаны на очень широком спектре измерений лидерского поведения, которое получает многочисленные трактования, что резко усложняет их практическую апробацию. По этим причинам, в частности, концепции лидерского поведения не дали ответа на вопрос о связи лидерства с такими важными показателями выполнения работы, как эффективность, производительность и удовлетворенность.

84 3. Концепции ситуационного лидерства Неудачи, постигшие традиционные концепции в определении универсального стиля эффективного лидерства, побудили ученых к разработке новых подходов к изучению лидерства. Ответ начали искать в рамках ситуационных теорий, позволяющих полнее рассмотреть лидерство и его последствия. Главной идеей ситуационного подхода было предположение, что лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях. Ситуационный подход к изучению лидерства исследует взаимодействие различных ситуационных пере­ менных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную связь в отношениях лидерства, позволяющую предсказать возможное поведение лидера и последствия этого поведения.

85 3. Концепции ситуационного лидерства Ниже будут рассмотрены следующие концепции ситуационного лидерства: континиум лидерского поведения Танненбаума Шмидта; модель ситуационного лидерства Фидлера; модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда; модель «путь цель» Хауза Митчелла; модель Стинсона Джонсона; ситуационная модель приня­тия решения Врума Йеттона Яго.

86 3.1. Континиум лидерского поведения Танненбаума Шмидта В соответствии с данной моделью [18] лидер выбирает один из семи возможных образцов поведения в зависимости от силы воздействия на отношения лидерства трех факторов: самого лидера, его последователей и создавшейся ситуации. На рис. 10 показан весь спектр выборов между демократической и авторитарной альтернативами, соответственно ассоциируемыми с интересом к отношениям или к работе.

87 3.1. Континиум лидерского поведения Танненбаума Шмидта

88 Различие между этими двумя крайними лидерскими стилями основано на предположениях лидера об источниках его власти и природе человека. Демократ полагает, что власть ему дается последователями, которых он ведет, и что люди в своей основе обладают способностью к самоуправлению и творческой работе в условиях правильного мотивирования. Автократ считает, что власть дается его позицией в группе/организации и что люди внутренне ленивы и на них трудно полагаться. В первом случае имеется возможность участия в управлении, во втором цели, средства и политику определяет сам лидер. По мнению авторов модели, между этими двумя крайностями существуют еще пять промежуточных лидерских стилей.

89 3.1. Континиум лидерского поведения Танненбаума Шмидта Последующее развитие данной модели столкнулось с трудностями учета всех возможных взаимодействий между лидером, последователями и ситуацией при установлении причинно-следственных связей в отношениях лидерства. Так, развитие процессов интернационализации в бизнесе и резкое увеличение количества участников этих процессов сломали традиционные представления об управлении и сделали переход к отношениям лидерства еще более трудным.

90 3.2. Модель ситуационного лидерства Фидлера Фреда Фидлера справедливо считают основателем теории ситуационного лидерства. Его модель, работу над которой он начал в середине 60-х гг., позволяет предсказать эффективность рабочей группы, ведомой лидером. В модели используются три ситуационные переменные, дающие возможность определить степень благоприятности или контролируемости ситуации для определенного лидерского стиля.

91 3.2. Модель ситуационного лидерства Фидлера Для измерения и определения лидерского стиля Фидлер предложил использовать разработанную им шкалу характеристик наименее предпочитаемого работника (НПР). В соответствии с этой шкалой, респонденты, отмечая баллы по каждой из позиций шкалы, должны описать гипотетическую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно.

92 3.2. Модель ситуационного лидерства Фидлера Пример отдельных позиций этой восьмибалльной шкалы приводится ниже.

93 3.2. Модель ситуационного лидерства Фидлера После того как баллы подсчитаны по всем позициям шкалы, определяется стиль лидера. Так, лидеры- респонденты, набравшие более высокие баллы, т.е. описавшие своего НПР очень позитивно, обладают стилем, ориентированным на отношения, а набравшие более низкие баллы имеют стиль, ориентированный на работу. Соответственно, эти два типа лидеров получили название лидер с высоким НПР и лидер с низким НПР. Согласно выводам Фидлера, лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не ме­ няется от ситуации к ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида: мотивированность на отношения и мотивированность на работу.

94 3.2. Модель ситуационного лидерства Фидлера Контролируемость или благоприятность ситуации определяет­ся в модели как степень, с которой ситуация позволяет лидеру ее контролировать и оказывать влияние на последователей. Эта степень может быть высокой или низкой. В первом случае ожидается, что решения лидера дадут предсказуемые результаты, так как он имеет способность влиять на исход дела. Во втором случае решения лидера могут не привести к желаемым результатам. Степень контроля ситуации определяется в модели следующими тремя переменными.

95 3.2. Модель ситуационного лидерства Фидлера Отношения «лидер последователи». Данная переменная отражает уровень лояльности, доверительности, поддержки и уважения, испытываемых и проявляемых последователем по отношению к лидеру. Речь идет о признании лидера последователями, что является наиболее важным условием обретения контроля над ситуацией. При­няв лидера, последователи будут делать все возможное для достижения поставленных им целей. Структурированность работы. Эта переменная отражает уровень структурированности решаемых группой проблем или выполняемых ею заданий и измеряется посредством следующих составляющих:

96 3.2. Модель ситуационного лидерства Фидлера ясность цели степень, с которой проблема или задание четко сформулированы или поставлены и знакомы исполнителям; множественность средств по достижению цели степень возможности использования различных способов и путей достижения цели; обоснованность решения степень «правильности» решения, подтверждаемая уровнем его принятия, его логикой или результатами. специфичность решения степень возможности принятия альтернативных решений.

97 3.2. Модель ситуационного лидерства Фидлера Поскольку высокоструктурированная работа сама по себе содер­жит указания, что и как делать, то лидер получает в данной ситуации больший контроль над исполнителями. Должностная власть. Рассматриваемая переменная отражает уро­вень формальной власти лидера, получаемой им на основе занимае­мой в организации позиции, в частности, достаточность формальной власти для того, чтобы адекватно вознаграждать или наказывать подчиненных, повышать их в должности или увольнять. На рис. 11 приведена принципиальная схема взаимодействия лидерского стиля с ситуационными переменными.

98 3.2. Модель ситуационного лидерства Фидлера

99 Модель эффективного лидерства строится на том, что лидерство ситуационно. Благоприятность ситуации по отношению к конкрет­ному используемому стилю определяется через три ранее рассмот­ренные переменные: уровень отношений, структурированность ра­боты и лидерская власть. Это означает, что эффективность лидерства зависит от того, насколько ситуация дает лидеру возможность влиять на других людей. Три ситуационные переменные в сочетании с двумя лидерскими стилями дают восемь типов ситуаций (рис. 12), наглядно описывающих модель Фидлера. Лидеры с низким НПР могут быть более эффективны, чем их коллеги с высоким НПР, в ситуациях наибольшего благоприятствования 1 3, а также при наименее благоприятных условиях 8.

100 3.2. Модель ситуационного лидерства Фидлера

101 Объясняется это, например, тем, что, будучи мотивированными в основном на выполнение работы/задания, они в ситуации 1 будут стремиться устанавливать хорошие отношения по работе со своими подчиненными. При этом они принимают во вни­ мание благоприятность ситуации и высокую предсказуемость в выполнении работы/задания. Таким образом возникает ситуация, при которой они могут уделить больше внимания улучшению отношений с подчиненными вместо того, чтобы вмешиваться в их работу. Работникам обычно это нравится, и они стараются работать хорошо. В наименее благоприятной ситуации 8 эти же лидеры будут стремиться к достижению организационных целей путем вмешательства в работу подчиненных, указывая им, что и как делать.

102 3.2. Модель ситуационного лидерства Фидлера На рис. 12 также показаны ситуации, в которых лидер с высо­ ким НПР, возможно, будет более эффективен, чем лидер с низким НПР. Лидер с высоким НПР добивается лучших результатов в усло­виях умеренной благоприятности (ситуации 4 7). Ситуации 4 и 5 представляют собой случаи, когда последователи выполняют структурированное задание, но в то же время имеют наилучшие отноше­ния с лидером. Соответственно, лидер в этих условиях вынужден проявлять интерес к эмоциям подчиненных. Возможна и другая си­туация, когда лидер обожаем, но задание слабо структурировано. В этом случае лидер зависит от наличия у последователей желания и творческой инициативы для выполнения поставленной задачи. Поэтому ему необходимо перевести внимание с отношений на работу как таковую.

103 3.2. Модель ситуационного лидерства Фидлера В модели Фидлера имеется ряд неясных моментов. Первый отно­сится к уровню точности и полноты измерения лидерского стиля с помощью показателя НПР, предполагающего делать это в одномерном пространстве. Вызывает сомнение утверждение Фидлера об относительном постоянстве величины НПР во времени, о его слабой подверженности изменениям. Модель также не предлагает вести поиск эффективности для лидера сразу по двум направлениям: отношения и работа. Однако, несмотря на эти замечания, модель широко используется в решении проблем лидерства в организациях.

104 3.2. Модель ситуационного лидерства Фидлера Использование рассматриваемой модели ведется по следующим основным направлениям. Модель позволяет подбирать руководителя в соответствии со сложившейся в организации или группе ситуацией. Модель также подсказывает путь изменения ситуации, если нельзя по каким-то причинам сменить руководителя. В конце концов руководитель сам может сделать что-нибудь для изменения ситуации в свою пользу. Подобные меры рассмотрены ниже:

105 3.2. Модель ситуационного лидерства Фидлера Изменение уровня отношений с подчиненными 1. Больше (или меньше) тратить свое неформальное время на общение с под­ чиненными (обед, спорт и т.д.) 2. Подобрать нужных себе людей 3. Выявить наставников к тем, в ком не уверены 4. Поднять мораль у подчиненных, добившись осязаемых результатов

106 3.2. Модель ситуационного лидерства Фидлера Изменение уровня структурированности работы В случае желания иметь менее структурированную работу: Напроситься на трудное и необычное задание Передать часть решений по работе подчиненным В случае желания иметь более структурированную работу: Заручиться инструкциями свыше Разделить работу на более мелкие и структурированные части или этапы

107 3.2. Модель ситуационного лидерства Фидлера Изменение уровня позиционной власти в организации В сторону повышения: Используя всю имеющуюся власть, показать подчиненным, кто есть кто Обеспечить получение информации последователями только через Вас В сторону понижения: Призвать подчиненных к участию в управлении Делегировать часть власти заместителям и помощникам

108 3.2. Модель ситуационного лидерства Фидлера Модель дает основания для утверждения того, что руководителя, несмотря на то, что это очень трудно, можно обучить тому, как стать эффективным лидером. Это намного труднее, чем изменить ситуацию, в которой находится лидер. Однако, по мнению Фидлера, через обучение и опыт все-таки можно улучшить способности лидера использовать власть и влияние в условиях наилучшего благоприятствования. Это означает, что программа обучения может быть полезной лидеру, ориентированному на отношения. Но, в то же самое время, она может принести вред лидеру, ориентированному на работу.

109 3.3. Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда Данная модель, равно как и другие концепции ситуационного лидерства, не предполагает поиска одного единственно верного пути для достижения эффективного лидерства. Вместо этого она делает упор на ситуационность лидерской эффективности. Одним из ключевых факторов ситуационности модель называет зрелость последователей, которая определяется степенью наличия у людей способностей и желания выполнять поставленную лидером задачу. Зре­лость включает две составляющие. Первая составляющая профессиональная это знания, умения и навыки, опыт, способности в целом. Высокий уровень этой составляющей означает, что последователь не нуждается в директивах и указаниях. Вторая составляю­щая психологическая зрелость соответствует желанию выпол­нять работу или мотивированности работника. Высокий уровень этой составляющей у последователей не требует от лидера больших усилий по воодушевлению первых к работе, так как они уже внутренне замотивированы.

110 3.3. Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда Авторами модели были выделены четыре стадии зрелости последователей: М1. Люди не способны и не желают работать. Они либо некомпетентны, либо не уверены в себе. М2. Люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация, но нет навыков и умений. МЗ. Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает руководитель. М4. Люди способны и желают делать то, что предлагает им лидер.

111 3.3. Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда В зависимости от степени зрелости последователей лидер должен корректировать свои действия, относящиеся к установлению отношений с подчиненными и по структурированию самой работы. Таким образом, модель строится на определении лидером соответствующих сложившейся ситуации уровней для поведения в области отношений (поддержка последователей) и для поведения, относящегося к работе(директивность). Поведение в области отношений связано с необходимостью для лидера больше прислушиваться к подчиненным, оказывать им поддержку, воодушевлять их и привлекать к участию в управлении.

112 3.3. Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда Поведение, относящееся к работе, требует от лидера проведения разъяснительной работы с последователями по поводу того, что и как они должны делать для того, чтобы выполнить поставленную перед ними задачу. Лидеры, ориентированные на такое поведение, структурируют, контролируют и внимательно следят за тем, как подчиненные работают. Сочетание этих двух типов лидерского поведения позво­ лило в рамах данной модели выделить четыре основных лидерских стиля, каждый из которых наиболее соответствует определенной степени зрелости последователей: указывающий, убеждающий, участ­вующий, делегирующий (рис. 13).

113 3.3. Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда

114 Указывающий стиль (51) является лучшим в случае низкой зрелости последователей. Лидер вынужден проявлять высокую директивность и тщательный присмотр за работниками, помогая таким образом людям, не способным и не желающим взять на себя ответственность по работе, устранить неуверенность в том, что работа будет закончена. Убеждающий стиль (52) является лучшим для использования в условиях умеренно низкой зрелости последователей, реализуя в равной мере директивность и поддержку тем, кто не способен, но желает работать. Руководитель, использующий этот стиль, помогает им путем объяснения и вселяет в них уверенность в возможности выполнения задания.

115 3.3. Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда Участвующий стиль (53) является лучшим при умеренно высокой зрелости последователей. Способные к работе, но не желающие ее выполнять, подчиненные нуждаются в партнерстве со стороны лидера, чтобы быть более мотивированными на выполнение работы. Предоставляя таким людям возможность участвовать в принятии решений на своем уровне, руководитель использует данный стиль, чтобы вызвать у последователей желание выполнять задание. Делегирующий стиль (54) является лучшим для руководства высокозрелыми последователями. Стиль характеризуется незначительной директивностью и поддержкой работников. Это позволяет последователям, способным и желающим работать, взять на себя максимум ответственности за выполнение задания. Данный лидерский стиль способствует развитию творческого подхода к работе.

116 3.3. Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда На рис. 13 отражены вышеназванные компоненты модели. Модель наглядно демонстрирует то, что на взросление последователей лидер реагирует путем сокращения уровня своего поведения. Так, в квадранте 51 последователи нуждаются в ясных и определенных директивах лидера. В квадранте 52 к этому добавляется активная поддержка лидером самостоятельности и инициативы последователей. Высокая директивность в этой ситуации компенсирует все еще недостаточную способность последователей выполнять работу на требуемом уровне. Активная поддержка подготавливает последователей принять или, как выражаются авторы модели, «купить» решения лидера.

117 3.3. Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда В квадранте 53 последователи уже обладают достаточными способностями и часто проявляют желание взять на себя часть лидерской ответственности. Поэтому лидер должен в этой ситуации уделять больше внимания мотивированию последователей. Этому помогает использование стиля поддержки, недирективности и привлечения к участию в управлении. И наконец, в квадранте 54 минимизируются оба типа поведения лидера за счет все большего делегирования им своих полномочий последователям. Это становится возможным, поскольку последователи способны в значительной степени самостоятельно решать рабочие проблемы и проявляют при этом высокое желание принятия на себя части лидерской ответственности. Нижняя левая точка квадранта 54 образно означает ситуацию самоуправления.

118 3.3. Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда Данная модель корреспондирует со многими признанными управленческими и поведенческими концепциями (рис. 14). Так, например, в управленческой сетке Блейка и Моутон стили лидера находятся в следующем соответствии с рассматриваемой моделью: 9,1 = 51; 9,9 = 52; 1,9 = 53; 1,1 = 54. Однако в отличие от управленчес­кой сетки, в модели ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда не заявляется об одном единственно верном для всех ситуаций стиле. Другим отличием модели является то, что она переносит упор в описании стилей с расположения лидера по отношению к работникам и работе на само лидерское поведение.

119 3.3. Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда

120 Отмечено, что менеджеры проявляют большой интерес к этой модели в связи с ее относительной простотой и гибкостью в выборе необходимого стиля в соответствии со степенью зрелости последователей. Вместе с тем модель порождает ряд вопросов. В частности, она не объясняет, что делать, если зрелость последователей очень разная. Не ясно также, достаточно ли иметь только один ситуационный фактор зрелости последователей, чтобы полностью определить характер ситуации, или же все лидеры могут своевременно менять стиль в зависимости от ситуации.

121 3.4. Модель лидерства «путь цель» Хауза и Митчелла Рассматриваемая модель ситуационного лидерства получила свое развитие в 70-е гг. В своей основе она базируется на мотивационной теории ожидания. Исходной посылкой является предположение, что работники удовлетворены и производительны тогда, когда имеется жесткая связь между их усилиями и результатами работы, а также между результатом работы и вознаграждением. Отсюда модель получила свое название. Существует прямая связь между уровнем лидерской эффективности и уровнем мотивационной силы ожиданий, имеющихся у последователей. Идеальным явля­ется вариант, когда вознаграждение полностью соответствует резуль­тату. Модель констатирует, что эффективный лидер это тот, кто помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели. При этом предлагаются различные варианты поведения лидера в зависи­мости от ситуации (рис. 15).

122 3.4. Модель лидерства «путь цель» Хауза и Митчелла

123 Директивное лидерство высокий уровень структурирования работы, объяснение подчиненным, что и как делать, а также что и когда от них ожидается. Поддерживающее лидерство большое внимание нуждам работников и их благополучию, развитие дружественного рабочего климата и обращение с подчиненными как с равными. Лидерство, ориентированное на достижение, установление напряженных, но притягательных целей, огромное внимание качест­ву во всем, уверенность в возможностях и способностях подчиненных достичь высокого уровня выполнения работы. Участвующее лидерство совет с подчиненными и внимание к их предложениям и замечаниям в ходе принятия решений, привлечение подчиненных к участию в управлении.

124 3.4. Модель лидерства «путь цель» Хауза и Митчелла В отличие от концепции Фидлера данная модель предполагает, что лидеры могут менять свое поведение и проявлять один или все из указанных стилей. Согласно модели эффективная комбинация лидерских стилей зависит от ситуации. Для анализа ситуации в модели предлагаются два типа ситуационных факторов: характеристики последователей и факторы организационной среды. Для описания характеристик последователей и выбора того или иного лидерского стиля используются следующие параметры.

125 3.4. Модель лидерства «путь цель» Хауза и Митчелла Вера в предопределенность происходящего от действий индивида. Выделяются два типа поведения подчиненных: люди внутренне уверены, что полученное вознаграждение определялось их усилиями; люди считают, что размер полученного вознаграждения контролировался внешними силами. Первые предпочитают участвующий стиль лидерства, а вторые более удовлетворены директивным стилем.

126 3.4. Модель лидерства «путь цель» Хауза и Митчелла Склонность к подчинению. Данный параметр связан с наличием у индивида желания быть руководимым, внутренне соглашаться с влиянием других. Те, кому присуще это, предпочитают в большей степени директивный стиль. Другие стремятся активнее участвовать в управлении. Способности. Способности и имеющийся у последователей опыт определяют, насколько успешно они могут работать с лидером, ориентированным на достижение, или с лидером, привлекающим их к участию в управлении.

127 3.4. Модель лидерства «путь цель» Хауза и Митчелла В модели выделяются следующие факторы организационной среды, влияющие на выбор соответствующего лидерского стиля: содержание и структура работы; формальная система власти в организации; групповая динамика и нормы.

128 3.4. Модель лидерства «путь цель» Хауза и Митчелла Эти три фактора могут влиять на эффективность выбранного лидерского стиля в различных направлениях. Так, высокоструктурированное задание не требует от лидера быть крайне директивным в управлении. Вместе с тем в организации с жесткой иерархией власти директивный лидер более эффективен, чем лидер, стремящийся привлечь подчиненных к участию в управлении. Забота лидера о нуждах подчиненных будет выглядеть несколько искусственно в группе с высокой степенью сплоченности. В целом, как показано в табл. 6, в рамках того или иного лидерского стиля происходит взаимодействие между характеристиками последователей и организационными факторами, оказывающее влияние на восприятие мотивации последователями.

129 3.4. Модель лидерства «путь цель» Хауза и Митчелла

130 В свою очередь, восприятие последователями ситуации и уровень мотивации последователей определяют их удовлетворенность работой, уровень выполнения работы и признание лидера. Практическое применение модели менеджерами ориентирует их на использование различных стилей в зависимости от ситуации. При этом следует помнить, что не результаты работы подчиненного должны влиять на выбор руководителем того или иного стиля, а наоборот, выбранный стиль должен способствовать повышению уровня выполнения работы.

131 3.5. Модель ситуационного лидерства Стинсона Джонсона Данная модель исходит из того, что зависимость между поведением (стилем) лидера и структурой работы/задания является более сложной, чем это представлено в модели «путь цель». Модель констатирует, что хотя интерес к отношениям со стороны лидера более важен в случае, когда последователи выполняют высокоструктурированную работу, уровень интереса к работе при этом должен определяться лидером в зависимости как от характеристик последователей, так и характера самой работы, выполняемой ими.

132 3.5. Модель ситуационного лидерства Стинсона Джонсона Согласно модели высокий интерес к работе со стороны лидера эффективен в следующих двух ситуациях: работа высоко структурирована и последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости. При этом они обладают большими знаниями и опытом, чем им необходимо для выполнения работы; работа не структурирована, и последователи не испытывают потребности в достижении и независимости. К тому же их знания и опыт ниже необходимого уровня.

133 3.5. Модель ситуационного лидерства Стинсона Джонсона Низкий интерес к работе эффективен для лидера в следующих двух ситуациях: работа высоко структурирована и последователи не испытывают потребности в достижении и независимости при наличии у них достаточных знаний и опыта для выполнения данной работы; работа не структурирована, и последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости при наличии у них больших знаний и опыта для выполнения данной работы. На рис. 16 показано поведение лидера в различных комбинациях структурированности работы и возможностей последователей. Модель убеждает ее пользователей, что характеристики последователей (их потребность в достижении и независимости и их уровень знаний и опыта) являются критическими при выборе лидером эффективного стиля.

134 3.5. Модель ситуационного лидерства Стинсона Джонсона

135 3.6. Ситуационная модель принятия решений Врума Йеттона Яго Одной из наиболее современных в объяснении ситуационного лидерства является модель, предложенная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном, которая позже была существенно дополнена с участием Артура Яго. Аналогично модели «путь цель» данная модель предлагает определять эффективный лидерский стиль в зависимости от ситуации. Предполагается также, что один и тот же лидер может использовать различные стили. Осовным отличием модели является ее ориентированность только на один аспект лидерского поведения привлечение подчиненных к участию в принятии решений. Соответственно лидеру предлагается концентрировать внимание на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой проблема возникла. Подразумевается также, что ряд соци­альных процессов может оказать влияние на уровень участия подчи­ненных в решении проблем.

136 3.6. Ситуационная модель принятия решений Врума Йеттона Яго Главной идеей модели является то, что степень или уровень привлечения подчиненных к участию в принятии решения зависит от характеристик ситуации. В соответствии с моделью не существует одного единственно верного способа принятия решения, пригодного для всех ситуаций. После анализа и оценки каждого аспекта проблемы лидер определяет, какой стиль, с точки зрения участия подчиненных в принятии решения, ему лучше использовать.

137 3.6. Ситуационная модель принятия решений Врума Йеттона Яго В рассматриваемой модели эффективность решения (Рэфф) определяется на основе уравнения, показывающего, что она зависит от качества решения (Ркач) и уровня принимаемых подчиненными обязательств по выполнению решения (Робяз), а также от степени срочнос­ти решения (Рвремя). Предпосылкой модели является представление, что отведенное ситуацией для решения время наряду с остальными двумя является критическим фактором. Ситуация, в которой ограничение времени не играет роли, определяет этот показатель на нулевом уровне. Рэфф = Ркач + Робяз Рвремя.

138 3.6. Ситуационная модель принятия решений Врума Йеттона Яго Полная критериальная основа «общей эффективности решения» (Оэфф) предполагает учет в ней факторов «стоимости» и «развития»: Оэфф = Рэфф - Стоимость + Развитие. В приведенной формуле показатель «стоимость» означает потерянное из-за решения время, которое в другом случае могло принести больше пользы. Показатель «развитие» отражает тот выигрыш, который получен за пределами единолично принятого решения.

139 3.6. Ситуационная модель принятия решений Врума Йеттона Яго Последний разработанный вариант модели предлагает использование дерева решений для определения лидерского стиля, наиболее соответствующего сложившейся ситуации. При использовании модели менеджер как бы следует по ветвям этого дерева слева направо. Делая это, он сталкивается с десятью проблемными ситуациями. Оценка ситуаций делается им по восьми аспектам проблемы с выбором по каждому из них ответа: высокий/высокая или низкий/низкая. Эти ответы выводят менеджера в конце концов на конкретную проблемную ситуацию и рекомендуемый для нее стиль принятия решения (рис. 17).

140 3.6. Ситуационная модель принятия решений Врума Йеттона Яго

141

142 Для принятия решений в модели в зависимости от ситуации и степени привлечения подчиненных предлагается использовать пять стилей: автократический I (А1), автократический II (АИ), консулътативный I (К1), консультативный II (КН), групповой, или совместный II (ГП). Каждый из указанных стилей применительно к руководству группой означает следующее: А1. Руководитель принимает решение сам, используя имеющуюся у него на данное время информацию. АИ. Руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам принимает решение. Работники привлека­ются только на этапе сбора информации. Выработку решения и его принятие осуществляет руководитель.

143 3.6. Ситуационная модель принятия решений Врума Йеттона Яго К1. Руководитель на индивидуальной основе делится соображениями по проблеме с имеющими к ней отношение подчиненными с целью получения от них идей и предложений, не собирая при этом их в группу. Затем он сам принимает решение, которое может основываться на вкладе подчиненных, а может и нет. КП. Руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их вместе. В ходе совещания он собирает их идеи и предложения. Затем он принимает решение, которое может либо отражать, либо не отражать их вклад.

144 3.6. Ситуационная модель принятия решений Врума Йеттона Яго ГП. Руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их в группу. Они вместе с ним вырабатывают и оценивают альтернативы и пытаются достичь консенсуса относительно решения. Роль, выполняемая при этом руководителем, больше похожа на роль председателя собрания, координирующего дискуссию, концентрирующего внимание на проблеме и делающего все для того, чтобы рассматривались наиболее важные аспекты пробле­мы. Руководитель не пытается влиять на группу с тем, чтобы она приняла его решение, и проявляет готовность принять и выполнить любое решение, получившее поддержку всей группы. В раннем варианте модели существовал стиль П. Однако позже он был исключен, так как мало отличался от стиля ГЦ.

145 3.6. Ситуационная модель принятия решений Врума Йеттона Яго Одной из отличительных особенностей модели является то, что в целом она делает больший упор на изучение ситуации, чем на изучение личности лидера. Действительно, может быть, имеет больше смысла говорить об автократической ситуации и ситуации участия, чем об автократическом лидере или участвующем лидере.

146 3.6. Ситуационная модель принятия решений Врума Йеттона Яго 3,7. Сравнительный анализ ситуационных моделей лидерства Все вышеописанные модели ситуационного лидерства, обращая главное внимание на воздействие внешних факторов, дополняют друг друга в понимании феномена лидерства. В рассмотренных мо­делях делается попытка определить различные лидерские стили и обосновать с помощью ситуационных переменных эффективность их применения. Вместе с тем модели имеют существенные отличия по набору рассматриваемых лидерских стилей, по набору ситуацион­ных факторов и путей нахождения связи между ними (табл. 7).

147

148 3.6. Ситуационная модель принятия решений Врума Йеттона Яго По-разному в моделях определяется эффективность лидерства. Так, у Фидлера это уровень выполнения работы, у Херсея и Бланшарда к этому еще добавляется удовлетворенность работника, а Врум и Яго рассматривают эффективность решения и общую эффектив- ность. По мнению специалистов, модель Врума Яго в большей степени пригодна для выбора на практике соответствующего стиля по руководству группой. Модели Фидлера, Херсея и Бланшарда, Хауза и Митчелла более полезны для повышения индивидуального уровня выполнения работы.

149 4. Новое в теориях лидерства Рассмотренные выше традиционные и ситуационные концепции лидерства в своей основе имеют предположение, заключающееся в том, что лидерство и его управленческий эффект могут быть измерены и легко определены. К сожалению, на практике это не всегда так. Потребность в разработке новых подходов к изучению лидерства была вызвана также еще тем, что традиционные и ситуационные подходы делали односторонний упор либо на черты и поведение лидера, либо на ситуацию, в которой он выбирал нужный ему стиль. Поэтому появившиеся в последнее время концепции лидерства пытаются соединить эти две хорошо изученные стороны вместе, т.е., как это отражено на рис. 5, провести ситуационный анализ эффективного лидерства как совокупности лидерских черт и их проявления в поведении.

150 4.1. Концепция атрибутивного лидерства (причинно-следственный подход к изучению лидерства) Данная концепция опирается на теорию атрибуции, объясняю­щую причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего. Атрибутивный подход к лидерству исходит из того, что выводы лидера в равной мере, как и поведение последователей, обусловлены реакцией лидера на поведение последних. Наблюдая за работой подчиненных, лидер получает информацию о том, как она выполняется. В зависимости от этого он делает свои выводы о поведении каждого из работников и выбирает стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать на поведение подчиненного. Например, если лидер при­ писывает плохие результаты работы подчиненного его лености, то за этим может последовать выговор. Если же лидер считает, что виной являются внешние по отношению к подчиненному факторы, напри­ мер резко возросший объем работы, то лидер постарается решить проблему по-другому.

151 4.1. Концепция атрибутивного лидерства (причинно-следственный подход к изучению лидерства) Рассматриваемый подход предполагает, что знание причин, создавших ситуацию, усиливает лидерское понимание и способность предсказать реакцию людей на ситуацию. Концепции и модели, разработанные на этой основе, пытаются ответить на вопрос, почему люди ведут себя так, а не иначе. При этом учитывается то, что в большинстве случаев лидер не имеет возможности непосредственно наблюдать за работой подчиненного. В рамках данного подхода лидер главным образом выполняет роль информационного процессора. Он ведет поиск информационных подсказок, помогающих ему ответить на вопрос, почему то или иное происходит. Найденное таким образом обяъснение причин направляет его лидерское поведение.

152 4.1. Концепция атрибутивного лидерства (причинно-следственный подход к изучению лидерства) Определение лидером причин поведения подчиненного базируется на трех составляющих: личность, сама работа, организационное окружение или обстоятельства. В поиске причин лидер пытается получить три различных вида информации о поведении подчиненного: степень отличия, последовательность и степень уникальности. Первое связано с желанием руководителя понять связь между поведением и работой с той точки зрения, насколько данное поведение можно приписать отличительным особенностям задания. Во- вторых, лидера интересует то, насколько подчиненный последователен в проявлении данного повеле­ния или как часто такое поведение у него проявляется. И наконец, лидер учитывает, насколько другие подчиненные ведут себя таким же образом.

153 4.1. Концепция атрибутивного лидерства (причинно-следственный подход к изучению лидерства) На описанный выше процесс определения лидером причин случившегося влияют атрибутивные регуляторы или помехи, искажающие его восприятие и заставляющие лидера быть непоследовательным в своем поведении. Чем больше поведение подчиненного видятся лидеру как результат его личностных характеристик (внутренние причины), тем больше лидер возлагает на подчиненного ответственности за результаты. В этом случае отдельные черты личности подчиненного становятся атрибутивными помехами. Исследования свидетельствуют, что руководителям свойственно приписывать успех в работе у женщин внешним причинам, а неудачи внутренним. По-другому рассуждают руководители в отношении работников мужского пола.

154 4.1. Концепция атрибутивного лидерства (причинно-следственный подход к изучению лидерства) Изображенная на рис.18 модель атрибутивного лидерства имеет существенные отличия от ранее рассмотренных традиционных моделей, являющихся излишне описательными и, главное, не отвечающих на вопрос, почему. -

155 Модель альтернативного лидерства

156 4.1. Концепция атрибутивного лидерства (причинно-следственный подход к изучению лидерства) В модели имеются две важные связки. Первая связка отражает стремление лидера определить причины плохой работы. Этот поиск регулируется тремя типами информации о поведении подчиненного: отличительные особенности, последовательность и степень уникальности. Вторая связка отражает ответное лидерское поведение, являющееся следствием того, что, по мнению лидера, является причиной плохой работы. Взаимосвязь между установленными лидером причинами результатов работы и его последующим поведением определяется тем, кто, по мнению лидера, должен нести ответственность за происшедшее. Если лидер считает, что причины носят внутренний характер, то ответственность, по его мнению, должен нести подчиненный и к нему принимаются соответствующие меры. -

157 Приводимые ниже результаты исследований по данной модели представляют большой практический интерес: подчиненные склонны видеть причины их плохой работы вне, а руководители в подчиненных; руководители, склонные отдавать предпочтение внутренним причинам при объяснении плохой работы подчиненных, обычно проявляют большую пунктуальность и направляют свое воз­ действие непосредственно на подчиненных; плохая работа подчиненного в прошлом, согласно всем трем типам информации, скорее всего приведет к выявлению руководителем внутренних причин; серьезность сложившейся ситуации приводит руководителя скорее всего к выявлению внутренних причин и к высокой степени пунктуальности в ответных мерах; уклонение (с объяснением) подчиненного от ответственности или его извинение за случившееся делает руководителя менее суровым и пунктуальным в ответном поведении; неизменный уровень выполнения работы переключает внимание руководителя с причин, связанных со способностями под­ чиненного, на причины, имеющие отношение к количеству прилагаемых усилий.

158 4.1. Концепция атрибутивного лидерства (причинно-следственный подход к изучению лидерства) Последующие исследования показали, что в рамках данной модели скорее всего происходит не воздействие лидера на поведение подчиненного, а взаимодействие между лидером и подчиненным, т.е. подчиненный своей реакцией на меры руководителя оказывает влияние на последующее поведение последнего (рис. 19). При этом в зависимости от эффективности лидерства спираль отношений «лидер последователи» может раскручиваться вверх (отношения дают больший эффект) или вниз (отношения дают меньший эффект). Последнее может в конечном счете привести к разрыву отношений между участниками увольнению работника или уходу руководителя.

159 4.1. Концепция атрибутивного лидерства (причинно-следственный подход к изучению лидерства)

160 Изучая взгляды подчиненных на действия руководителя, исследователи столкнулись с фактом, что в этих взглядах отражается уже сложившееся у подчиненного ясное представление о том, что такое эффективный лидер и как он должен действовать в определенной ситуации. Это явление получило название стереотипного лидерства. Стереотип лидера вырастает в сознании людей как набор специфических, а также более общих характеристик.

161 4.1. Концепция атрибутивного лидерства (причинно-следственный подход к изучению лидерства) Подмечено, что помимо институциональных (имидж лидера для определенного типа организаций) существуют национальные стереотипы лидерства. Например, восточная и азиатская культуры в силу имеющейся в них большой «дистанции власти» приписывают лидеру как необходимые следующие качества: директивность, высо­кая структурированность заданий, широкое использование тактики манипулирования. Больший упор на участие подчиненных в управлении присущ лидерам в малых странах Западной Европы и Скандинавии, где национальная культура ориентирует людей на небольшую «дистанцию власти». Групповой подход к работе считается типичным для лидеров в странах Средиземноморья и Юго-Восточной Азии, национальные культуры которых поддерживают дух истинного, а не навязанного коллективизма.

162 4.2. Концепция харизматического лидерства Парадоксально, но имеются две противоположные позиции формирования имиджа лидера. Одна отрицает вообще какое-либо влияние лидера на организационную эффективность, а другая ведет к лидерской харизме и попытке последователей приписать лидеру почти магические, а в отдельных случаях и божественные качества.

163 Харизма является формой влияния на других посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями. Как источник лидерской власти харизма относится к власти примера, связанной со способностью руководителя влиять на подчиненных в силу своих личных качеств и стиля руководства. Харизма дает руководителю преимущества эффективнее оказывать свое влияние на подчиненных. Многие считают, что получение харизмы связано со способностью лидера находить своих обожателей и почитателей и даже менять их состав в зависимости от ситуации. Другие определяют харизму как набор специфических лидерских качеств. Последнее легло в основу рассматриваемой ниже концепции харизматического лидерства, являющейся, по сути, продолжением концепции атрибутивного лидерства и строящейся на комбинации качеств и поведения лидера.

164 Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих личностных качеств способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Лидеры этого типа испытывают высокую потреб­ность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Потребность во власти мотивирует их в стремлении стать лидерами. Их вера в свою правоту усиливает эту потребность. Желание у такого человека быть деятельным передает людям чувство того, что он способен быть лидером. Эти качества развивают такие черты харизматического по­ведения, как моделирование роли, создание образа, упрощение целен (фокус на простые и драматического характера цели, УПОР НА большие ожидания, проявление доверительности и инспирирование у последователей импульса к действиям.

165 Исследования свидетельствуют, что у харизмы есть негативная сторона, связанная с узурпацией личной власти или полным фокусом лидера на самого себя, и позитивная связанная с упором на разделяемую власть и тенденцией к делегированию части ее последователям (табл. 8.) Это помогает объяснить разницу между такими лидерами, как Гитлер, Ленин, Сталин, и такими, как Сахаров, Мартин Лютер Кинг и им подобные. В целом харизматическому лидеру приписывают наличие уверенности в себе, высокой чувствительности к внешнему окружению, видения решения проблемы за пределами статус- кво, умения свести это видение до уровня, понятного последователям и побуждающего их к действиям; неординарного поведения в реализации своего видения.

166

167 Модели харизматического лидерства различаются количеством стадий развития самой харизмы и отношений с последователями. Считается, что вначале необходимо развить чувствительность к об­ наружению проблемы, на которую можно было бы обрушиться с критикой. Затем необходимо развить в себе видение идеализированных путей решения этой проблемы. В видение должно быть включено что-то новое, ранее никем не предлагавшееся и относительно которого кажется, что оно может немедленно продвинуть решение проблемы.

168 Следующий шаг связан со способностью лидера передать значение своего видения посредством межличностной коммуникации (публикации, речь, жесты, позы и т.п.) последователям таким образом, чтобы это произвело на них сильное впечатление и стимулировало к действиям. Далее лидеру для сплочения последователей вокруг себя важно развить отношения доверяя с ними, проявляя такие качества, как знание дела, умение добиваться успеха, принятие на себя риска и совершение неординарных действий или поступков. На заключительном этапе лидер обязан продемонстрировать способность к реализации своего видения через делегирование полномочий последователям. Это возможно сделать, ставя последователям напряженные и значимые задачи, привлекая их к участию в управлении, ослабляя бюрократические путы, вознаграждая их за результаты соответствующим образом.

169 Исследование практики деловых организаций показало, что в обычной ситуации харизматическое лидерство не всегда требуется для достижения в бизнесе высоких результатов. Чаще оно подходит к тем случаям, когда последователи сильно идеологизируют свои желания и пути их выполнения. Это во многом объясняет более частое наличие харизмы у лидеров, проявляющих себя в политике, религии, военных действиях. Для бизнеса важность харизматического лидерства возрастает по мере необходимости проведения в орга­низации радикальных изменений в связи с критичностью ситуации. Однако в этих обстоятельствах возникает другая концепция лидерства: концепция лидера- преобразователя или лидера-реформатора.

170 4.3. Концепция преобразующего лидерства или лидерство для изменений Понятие преобразующего или реформаторского лидерства имеет много общего с харизматическим лидерством, но трактуется существенно иначе (рис. 20). Лидер-реформатор мотивирует пос­ледователей путем повышения уровня их сознательности в воспри­ятии важности и ценности поставленной цели, предоставления им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития. Лидер-реформатор это преобразо­ватель, а не спаситель, он проявляет творчество, а не кудесничество, за ним стоят реалии, а не мифы, он ведет последователей от результата к результату, а не от обещания к обещанию, он ориентирует людей на труд, а не на дивиденды, его цель не изменить мир, а измениться в мире через развитие. -

171 4.3. Концепция преобразующего лидерства или лидерство для изменений

172 Модель преобразующего или реформаторского лидерства пред­полагает наличие у лидера и последователей определенного поведения, пригодного, по мнению разработчиков модели, для творческого решения проблемы в кризисной ситуации (рис. 21)

173 4.3. Концепция преобразующего лидерства или лидерство для изменений

174 Модель имеет ряд отличительных моментов. Во-первых, признается необходимым для лидера влиять на последователей через привлечение их к участию в управлении, быть самому частью группы/организации, а не «стоять над ней», с энтузиазмом поддерживать совместные усилия. От последователей требуется не слепое следование за лидером, а критическая оценка предоставляемых возможностей и осознанный подход к своим действиям, уменьшение влияния эмоций и увеличение значимости рациональности в поведении. Во-вторых, поскольку атмосфера доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и последователями, то возникает серьезная опасность того, что руководитель окружит себя соглашателями, либо же, наоборот, руководитель пойдет на поводу у подчиненных. Эти два традиционных подхода не пригодны для лидера- преобразователя.

175 Краткие выводы Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воз действует на других, с другой лидерство это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

176 Краткие выводы Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно управления и строится больше на отношениях типа «лидер последователи», чем «начальник подчиненный». Не любой менеджер использует лидерство в своем поведении. Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства.

177 Краткие выводы Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных: лидерских качеств, лидерского поведения и ситуации, в которой действует лидер. Важную роль при этом играют харатеристики и поведение последователей. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства. Ранние традиционные концепции предлагали определять эффективное лидерство на основе либо качеств лидера, либо образцов его поведения. Ситуационность в этих случаях во внимание не принималась. Эти концепции в конечном счете утонули в бесконечном множестве выявленных качеств и образцов поведения, так и не создав завершенной теории.

178 Краткие выводы Подходы, основанные на ситуационности ли­ дерства, предлагали объяснять эффективность лидерства через влияние внешних факторов, не принимая при этом во внимание лидера как личность. Новые концепции попытались объединить преимущества и достижения как традиционного, так и ситуационного подходов. Новые подходы концентрируются на способности лидера создать новое видение решения проблемы и, используя свою харизму, вдохновить последователей и вызвать у них энтузиазм к осуществлению действий по достижению цели.

179 Основные термины и понятия Авторитарный и автократический стиль/лидерство Атрибутивные регуляторы Атрибутивное лидерство Благоприятность/контролируемость ситуации Внутренние причины в атрибуции Внимание/ориентация лидера на отношения; на работу Делегирующий стиль Демократический стиль Директивный стиль/лидерство Заменители лидерства Зрелость последователей Источники лидерской власти Лидер-преобразователь

180 Основные термины и понятия Лидерский стиль/характер Лидерство Лидерство для изменений Личностные качества лидера Наименее предпочитаемый работник (НПР) Неформальное лидерство Ориентированный на достижения стиль/лидерство Отношения «лидер последователи» Отношения «мастер раб» Отношения «начальник подчиненный» Пассивный стиль Поддерживающий стиль/лидерство