Скачать презентацию
Идет загрузка презентации. Пожалуйста, подождите
Презентация была опубликована 8 лет назад пользователемМаксим Рындин
1 МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ им. М.В.ЛОМОНОСОВА ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ Кафедра управления АНАЛИТИЧЕСКАЯ РАБОТА По ситуации «Молодой специалист в фирме «МВМП» Выполнил студент 212 й группы Уклеин Иван Николаевич Москва 2010
2 В приведённой ситуации выделяются три крупные фигуры, предопределяющие развитие ситуации.
3 На работу в фирму «МВПМ» поступает молодой специалист Иван К.. Характеризуя его как личность, стоит отметить сильные и слабые стороны Ивана. К сильным можно отнести: На работу в фирму «МВПМ» поступает молодой специалист Иван К.. Характеризуя его как личность, стоит отметить сильные и слабые стороны Ивана. К сильным можно отнести: Качественное техническое образование; Качественное техническое образование; Целеустремлённость; Целеустремлённость; Ответственность; Ответственность; Коммуникабельность. Коммуникабельность.
4 Директор фирмы «МВМП» - Борис Григорьевич, властный предприимчивый человек. Имеет высшее образование и необходимый опыт работы в области компьютерных технологий. Его партнёр – давний знакомый, коллега по НИИ Сергей Леонидович. Несмотря то, что они партнёры, между ними неравноправные отношения, носящие подчинительный характер. Директор фирмы «МВМП» - Борис Григорьевич, властный предприимчивый человек. Имеет высшее образование и необходимый опыт работы в области компьютерных технологий. Его партнёр – давний знакомый, коллега по НИИ Сергей Леонидович. Несмотря то, что они партнёры, между ними неравноправные отношения, носящие подчинительный характер.
5 Несмотря на то, что организация выстроена отнюдь не оптимально, каждый из участников ситуации так или иначе мотивирован согласно теориям мотивации Маслоу, Мак Клелланда, Герцберга и Альдерфера. Несмотря на то, что организация выстроена отнюдь не оптимально, каждый из участников ситуации так или иначе мотивирован согласно теориям мотивации Маслоу, Мак Клелланда, Герцберга и Альдерфера. У всех участников удовлетворены потребности Маслоу двух низших уровней, (так называемые экзистенциальные, т.е. физиологические и безопасности), так как они принадлежат к социально стабильным и довольно обеспеченным классам. У всех участников удовлетворены потребности Маслоу двух низших уровней, (так называемые экзистенциальные, т.е. физиологические и безопасности), так как они принадлежат к социально стабильным и довольно обеспеченным классам.
6 Директор фирмы, Борис Григорьевич, имеет ярко выраженные потребности высших уровней – самовыражения, самореализации, признания и уважения. В то же время слабо развиты потребности среднего звена – социальной принадлежности и причастности. Они отвечают за социальные контакты и дружеские отношения. С точки зрения пирамиды Маслоу, причины неудач Бориса Григорьевича в его организации кроются в том, что среднее звено потребностей, «коммуникационное звено», отвечающее за социальные контакты, у директора фирмы развито слабо. Возможно, именно это детерминировало установление недружеской атмосферы, отсутствие коллектива как такового и любых взаимодействий между сотрудниками.
7 Важно отметить, что теория приобретённых потребностей Мак Клелланда в данной ситуации полностью комплементарна выводам согласно пирамиде Маслоу. А именно – у директора выраженные потребности достижения, стремление эффективного достижения целей, потребности власти, причём последние скорее вредят фирме, поскольку авторитарная схема управления при не самом успешном руководителе ведёт к потерям позиций в стратегической перспективе долгосрочного периода.
8 Шеф «МВМП» экстраверт, он с интересом взялся за новое дело, считая его новым этапом в жизни. Он авторитарен, и это может быть как положительным фактором, так и отрицательным. У Бориса Григорьевича развита невербальная коммуникация – он, со слов Ивана, «буравил» глазами и, судя по всему, активно и властно жестикулировал. Согласно теории Альдерфера, шеф «МВМП» имеет мотивацию роста. Теория Мак Клелланда объясняет проявление мотивационных факторов достижения и властвования.
9 При рассмотрении фигуры Сергея Леонидовича важно отметить развитость «средних потребностей» Маслоу во многом благодаря многолетней работе в дружественном и слаженном коллективе НИИ. Потребность самореализации выражена ярко, но потребности признания и самоутверждения развиты не так сильно. При рассмотрении фигуры Сергея Леонидовича важно отметить развитость «средних потребностей» Маслоу во многом благодаря многолетней работе в дружественном и слаженном коллективе НИИ. Потребность самореализации выражена ярко, но потребности признания и самоутверждения развиты не так сильно.
10 Сергей Леонидович – менеджмент всей компании. Он беспрекословный и безынициативный исполнитель. Можно с уверенностью сказать о том, что он экстраверт, так как он полагался на случай, когда не предпринимал действий по поиску места работы будучи сотрудником увядающего НИИ. Сергей Леонидович – менеджмент всей компании. Он беспрекословный и безынициативный исполнитель. Можно с уверенностью сказать о том, что он экстраверт, так как он полагался на случай, когда не предпринимал действий по поиску места работы будучи сотрудником увядающего НИИ. Согласно теории Альдерфера, соучредитель «МВМП» имеет мотивации роста и связи. С точки зрения теории Мак Клелланда объясняется проявление мотивационных факторов достижения и соучастия. Согласно теории Альдерфера, соучредитель «МВМП» имеет мотивации роста и связи. С точки зрения теории Мак Клелланда объясняется проявление мотивационных факторов достижения и соучастия.
11 При рассмотрении фигуры Сергея Леонидовича важно отметить развитость «средних потребностей» Маслоу во многом благодаря многолетней работе в дружественном и слаженном коллективе НИИ. Потребность самореализации выражена ярко, но потребности признания и самоутверждения развиты не так сильно. При рассмотрении фигуры Сергея Леонидовича важно отметить развитость «средних потребностей» Маслоу во многом благодаря многолетней работе в дружественном и слаженном коллективе НИИ. Потребность самореализации выражена ярко, но потребности признания и самоутверждения развиты не так сильно.
12 Иван К. имеет наивысшую мотивацию согласно Маслоу, т.к. у него развиты потребности всех уровней, и это ведёт к повышенным стимулам в работе. Он получил хорошее базовое образование и дополнил его прикладным профессиональным. Сложно дать оценку характера Ивана. С одной стороны, он имеет черты интроверта и полагается только на свои силы. С другой стороны, он стремится к изменению экзогенных обстоятельств – стратегии фирмы, состояния трудового коллектива – что присуще экстравертам. Ивану присущи мотивационные факторы роста и связи Альдерфера, а также достижения и соучастия Мак Клелланда.
13 В организации полностью отсутствуют неформальные группы, действует принцип «каждый за себя». Сотрудники фирмы были мотивированы высокой зарплатой, но не были заинтересованы в работе, так как имелась возможность подработать.
14 Иван К. имеет наивысшую мотивацию согласно Маслоу, т.к. у него развиты потребности всех уровней, и это ведёт к повышенным стимулам в работе. Он получил хорошее базовое образование и дополнил его прикладным профессиональным. Сложно дать оценку характера Ивана. С одной стороны, он имеет черты интроверта и полагается только на свои силы. С другой стороны, он стремится к изменению экзогенных обстоятельств – стратегии фирмы, состояния трудового коллектива – что присуще экстравертам. Ивану присущи мотивационные факторы роста и связи Альдерфера, а также достижения и соучастия Мак Клелланда.
15 Рассмотрим матрицу типов включения человека в организацию. Сергей Леонидович принимает ценности организации и разделяет нормы включения человека в организацию. Иван – «приспособленец», то есть не приемлет ценности, но при этом разделяет нормы поведения. Рассмотрим матрицу типов включения человека в организацию. Сергей Леонидович принимает ценности организации и разделяет нормы включения человека в организацию. Иван – «приспособленец», то есть не приемлет ценности, но при этом разделяет нормы поведения.
16 Иван, как и многие молодые люди, был излишне эмоционален, несдержан в кабинете шефа, задавал лишние вопросы, тем самым вызвав недоверие. Наверное, Ивану стоило в этой ситуации больше слушать шефа и меньше высказывать своё мнение, и только после нескольких месяцев работы, после ознакомления с ситуацией на фирме вынести Борису Григорьевичу свои предложения. Иван, как и многие молодые люди, был излишне эмоционален, несдержан в кабинете шефа, задавал лишние вопросы, тем самым вызвав недоверие. Наверное, Ивану стоило в этой ситуации больше слушать шефа и меньше высказывать своё мнение, и только после нескольких месяцев работы, после ознакомления с ситуацией на фирме вынести Борису Григорьевичу свои предложения. Тем не менее, Иван сделал выводы и извлёк урок – это второй тип обучения поведению Скиннера. Здесь же можно разглядеть и пример так называемой «отрицательной компенсации» - Ивану не делалось замечаний, его работа поощрялась премиальными. Тем не менее, Иван сделал выводы и извлёк урок – это второй тип обучения поведению Скиннера. Здесь же можно разглядеть и пример так называемой «отрицательной компенсации» - Ивану не делалось замечаний, его работа поощрялась премиальными.
17 Рассмотрим матрицу типов включения человека в организацию. Сергей Леонидович принимает ценности организации и разделяет нормы включения человека в организацию. Иван – «приспособленец», то есть не приемлет ценности, но при этом разделяет нормы поведения. Рассмотрим матрицу типов включения человека в организацию. Сергей Леонидович принимает ценности организации и разделяет нормы включения человека в организацию. Иван – «приспособленец», то есть не приемлет ценности, но при этом разделяет нормы поведения.
18 Борис Григорьевич использует мотивацию двух факторов Герцберга – имеют место мотивирующие факторы и «факторы здоровья», в частности, высокая оплата труда. Борис Григорьевич использует мотивацию двух факторов Герцберга – имеют место мотивирующие факторы и «факторы здоровья», в частности, высокая оплата труда. Организация «МВМП» - механистическая, то есть наблюдается узкий профиль работ и ясность иерархии. По взаимодействию подразделений фирма традиционная, основанная на линейных подразделениях и иерархичных связях. По взаимодействию с человеком фирма корпоративная, так как имеются небольшие группы людей с ограниченными вкладами в общую работу и централизованное авторитарное руководство. Организация «МВМП» - механистическая, то есть наблюдается узкий профиль работ и ясность иерархии. По взаимодействию подразделений фирма традиционная, основанная на линейных подразделениях и иерархичных связях. По взаимодействию с человеком фирма корпоративная, так как имеются небольшие группы людей с ограниченными вкладами в общую работу и централизованное авторитарное руководство. Коммуникационный стиль фирмы «МВМП» - замыкание в себе, так как уровень открытости и уровень обратной связи низки. Коммуникационный стиль фирмы «МВМП» - замыкание в себе, так как уровень открытости и уровень обратной связи низки.
19 В анализируемом кейсе три типа конфликтов: внутриличностный, межличностный и внутригрупповой. В большинстве своём они вызваны несовпадением ожиданий героев ситуации с имеющей место действительностью. В анализируемом кейсе три типа конфликтов: внутриличностный, межличностный и внутригрупповой. В большинстве своём они вызваны несовпадением ожиданий героев ситуации с имеющей место действительностью.
20 1. Конфликт целей, или внутриличностный конфликт. 1. Конфликт целей, или внутриличностный конфликт. Иван обладает рефлексией, ещё до обучения в Школе Бизнеса анализировал ситуацию и делал адекватные выводы. Иван обладает рефлексией, ещё до обучения в Школе Бизнеса анализировал ситуацию и делал адекватные выводы. 2. Межличностный конфликт. 2. Межличностный конфликт. С самого начала просматривается конфликт взглядов родителей и самого Ивана по поводу его профессии. Между Иваном и Сергеем Леонидовичем также возникает чувственный конфликт, когда последний обругал Ивана за неадекватное поведение в кабинете у шефа. С самого начала просматривается конфликт взглядов родителей и самого Ивана по поводу его профессии. Между Иваном и Сергеем Леонидовичем также возникает чувственный конфликт, когда последний обругал Ивана за неадекватное поведение в кабинете у шефа. Наконец, происходит конфликт во взглядах между Иваном и Лёшей по поводу «халтуры» на рабочем месте. Наконец, происходит конфликт во взглядах между Иваном и Лёшей по поводу «халтуры» на рабочем месте. 3. Внутригрупповой конфликт. 3. Внутригрупповой конфликт. Происходит столкновение целей Ивана и подрабатывающих в рабочее время программистов. Происходит столкновение целей Ивана и подрабатывающих в рабочее время программистов. Итак, уровень ключевого конфликта – межличностный, а стиль решения – разрешение силовым путём. Итак, уровень ключевого конфликта – межличностный, а стиль решения – разрешение силовым путём.
21 Основные выводы В результате неэффективной организации на фирме «МВМП» наблюдается полное отсутствие коллектива как такового, коллективных действий и чётко сформулированной стратегической позиции, стратифицированной иерархии; В результате неэффективной организации на фирме «МВМП» наблюдается полное отсутствие коллектива как такового, коллективных действий и чётко сформулированной стратегической позиции, стратифицированной иерархии; Неудачная кадровая политика привела к низкой эффективности работы, а также возможной потере очень перспективного сотрудника, готового трудиться в хорошем коллективе и выполнять интересную и хорошо оплачиваемую работу; Неудачная кадровая политика привела к низкой эффективности работы, а также возможной потере очень перспективного сотрудника, готового трудиться в хорошем коллективе и выполнять интересную и хорошо оплачиваемую работу; Структурная организация и индивидуальные характеристики участников трудового коллектива не способствовали эффективной деятельности организации; Структурная организация и индивидуальные характеристики участников трудового коллектива не способствовали эффективной деятельности организации; Не существует и/или не определена долгосрочная стратегия фирмы, отсутствует горизонтальное взаимодействие, кооперация; не существует перспектив роста сотрудников – пониженная мотивация; Не существует и/или не определена долгосрочная стратегия фирмы, отсутствует горизонтальное взаимодействие, кооперация; не существует перспектив роста сотрудников – пониженная мотивация; Низкая производительность труда на предприятии вследствие «подработок» в рабочее время; Низкая производительность труда на предприятии вследствие «подработок» в рабочее время; Иван К. повёл себя неправильно в кабинете директора – был несдержан, слишком много говорил и в неуместной обстановке высказывал свою позицию. Иван К. повёл себя неправильно в кабинете директора – был несдержан, слишком много говорил и в неуместной обстановке высказывал свою позицию.
22 Прогноз на среднесрочную перспективу Фирма «МВМП» продолжит занимать определённую нишу на рынке компьютерного обеспечения, однако не будет наращивать кадровый, ресурсный, управленческий потенциал и в долгосрочной перспективе при сохранении негативных тенденций окажется убыточной. Фирма «МВМП» продолжит занимать определённую нишу на рынке компьютерного обеспечения, однако не будет наращивать кадровый, ресурсный, управленческий потенциал и в долгосрочной перспективе при сохранении негативных тенденций окажется убыточной. Иван К. приобретёт практический опыт работы в отрасли, получит навык работы в коллективе и эффективного взаимодействия (кооперации) как с коллегами, так и с начальством, расставит для себя приоритеты в отношении своей системы ценностей и оплаты труда, атмосферы на предприятии. Иван К. приобретёт практический опыт работы в отрасли, получит навык работы в коллективе и эффективного взаимодействия (кооперации) как с коллегами, так и с начальством, расставит для себя приоритеты в отношении своей системы ценностей и оплаты труда, атмосферы на предприятии.
23 Предлагаемые пути решения ситуации С помощью SWOT-анализа необходимо преобразовать сильные стороны фирмы в возможности, возможностями «закрыть» слабые стороны, а сильными сторонами заслонить фирму от возможных угроз.
24 Сильные стороны => Возможности (преобразование) На рынке велик спрос на продукт фирмы, а также прогрессируют технологии и вычислительные возможности. Кроме того, на фирме трудятся высококвалифицированные специалисты своего дела. Это нужно использовать для развития продукта, его диверсификации. У фирмы широкая база клиентов, у директора и Сергея Леонидовича неплохой опыт работы в отрасли, возможно даже связи с поставщиками и девелоперами. Это может послужить хорошим подспорьем к развитию фирмы, занятию большей доли рынка, увеличению прибыли.
25 Возможности => Слабые стороны (воздействие) Разработка концепции эффективной системы мотивации сотрудников убережёт фирму от слабой заинтересованности сотрудников и искоренит институцию «халтуры». Привлечение новых опытных специалистов и более широкое и качественное развитие продукта минимизирует перспективу нулевого или отрицательного роста фирмы, непостоянства клиентов. Опыт директора вкупе с конструктивными предложениями сотрудников, а также иерархичная линейно-продуктовая структура управления должны привести к разработке концепции стратегического развития и планирования.
26 Сильные стороны => Угрозы (воздействие) Связи Бориса Григорьевича, широкая клиентская база и большой опыт фирмы должны сыграть роль в том, чтобы фирма не затерялась в условиях возрастающей конкуренции. А привлечение новых талантливых специалистов, подобно Ивану К. должно уберечь фирму от замыкания в себе и от нездоровой социальной среды внутри коллектива.
Еще похожие презентации в нашем архиве:
© 2024 MyShared Inc.
All rights reserved.