Как внедрить ALM систему управления командами разработки ПО (Agile (Scrum)) и остаться довольным. По мотивам презентаций А.Пушников, Экстремальные методы. - презентация

1 Как внедрить ALM систему управления командами разработки ПО (Agile (Scrum)) и остаться довольным. По мотивам презентаций А.Пушников, Экстремальные методы управления проектами. Движение к успеху в условиях неопределенности Денис Миллер, Сравнение методологий CPMP, Phd, MBA, А.Заходяйченко

2 Содержание Особенности IT проектов, ALM, рамки применения различных методологий разработки ПО (Опыт) Особенности формирования Product Baclog и планирования итерации (iteration planing) Особенности построения идеальной команды Agile (Scrum) TEAM Product Owner: Подбираем тип контракта в зависимости от уровня неопределенности проекта Семь «секретов» успеха на пути изменений Практика: Определение Ваших предпочтительных ролей в Agile (Scrum) команде

3 3 ПРАКТИКА: Определение Ваших предпочтительных ролей в Agile (Scrum) команде

4 44 Особенности IT проектов, ALM, рамки применения различных методологий разработки ПО (Опыт)

5 Статистика IT проектов * * PM Network, September (анализ проектов) 46 % 28 % 26 % Проекты, столкнувшиеся с проблемами Успешные проекты Провальные проекты

6 Соответствие целей проектов стратегии компании * Проекты компании (РФ) %

7 Потенциал разрешения трудностей членами команды проекта Проекты компании (РФ) %

8 88 Как может развиваться IT проект

9 99 Взаимосвязь элементов проекта

10 10 Матрица компромиссов проекта

11 11 Резюме проекта (пример) Что хотим видеть ПараметрKPI Срок выполнения проекта10 мес. Срок окупаемости кредита на разработку24 мес. Срок окупаемости кредита на внедрение 3 года Стоимость проекта руб. Оценочная стоимость 1 изделия руб. Прибыль от продажи 1 изделия руб. Ожидаемая сумма продаж руб./год Ожидаемая прибыль руб./год

12 12 Проектное управление в современной организации (ALM) Программы развития Поддерживающие процессы Стратегический план развития организации. Миссия организации, смысл ее существования. Основной бизнес процесс 1.ANSI PMI PMBOK® Guide Edition Стандарт для управления проектами 2.Agile, RUP, ASAP, AIM и т.д. 2. The Standard for Portfolio Management (PMI) Стандарт для управления портфелями 3. The Standard for Program Management (PMI) Стандарт для управления программами

13 13 Проблемы СНИЖЕНИЕ КАЧЕСТВА выполненных работ Конфликт целей СРЫВ СРОКОВ ПЕРЕРАСХОД запланированных средств НЕДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛИ ПРОЕКТА (Scope) Невыполнение условий контрактов Неопределенность (…), Плохой контроль ???

14 14 Жизненный цикл проекта и продукта

15 15 План контрольных точек (Milestone plan) 15 Правильно выделенный комплекс вех составляет серию естественных контрольных точек проекта. Достижение вехи подразумевает переход проекта из одного состояния в другое Время Фактическое выполнение проекта Планируемый сценарий выполнения проекта Цель проекта Срок завершения проекта Веха 1Веха 2

16 16 Применение ALM системы управления командами разработки ПО (Agile (Scrum))

17 Agile* 17 Сравнение границ применения методологий Каскадный Высокоформализованные Низкоформализованные Эволюционный ГОСТ ГОСТ 19 ГОСТ 24 ГОСТ 34 Rational Unified Process, MSF Agile

18 18 Семь «секретов» успеха на пути изменений

19 19 Ключевые участники проекта (IPMA)

20 20 Как обосновать внедрение. (Vision) 20

21 21 Семь «секретов» успеха на пути изменений Проект надо «вкусно продать» как руководству компании, так и сотрудникам. Создать у всех ощущение, что что-то надо делать немедленно. Надо придумать наглядный пример, и чем более он наглядней, тем лучше. Тем проще согласовать бюджет у руководства, проще предотвратить внутренний саботаж. Формирование команды. Кто же будет «двигателем» проекта. Должны войти ключевые пользователи, заказчики и ключевые сотрудники ИТ-службы. Определить видение проекта (Vision). Короче и проще. Заинтересовать в проекте уже всех участников, а не только группу лидеров. Планирование быстрых побед в силу их огромной важности. Участие самого широкого круга людей. Делегирование полномочий. Больший эффект приносит ликвидация «заторов». Сделать результаты необратимыми. Все, что не развивается, быстро деградирует. 21

22 22 Product Owner: Подбираем тип контракта в зависимости от уровня неопределености проекта

23 23 Фиксированная цена FFP (Firm Fixed Price) Цена плюс фиксированное вознаграждение CPFF (Cost plus Fixed Fee) Цена плюс стимулирующее вознаграждение CPIF (Cost plus Incentive Fee) Цена плюс процент от вознаграждения CPPF (Cost Plus Percentage of Fee) Время и материалы (Time and Materials) Типы контрактов

24 24 Соответствие типа контракта - уровню неопределенности проекта

25 25 Особенности формирования Product Baclog и планирования итерации (iteration planing)

26 26 Ожидания заказчика Product Baclog 26 Усилия разработчиков могут сосредоточиться в неверном направлении, и конечная реализация, даже являясь технически правильной, не будет полностью соответствовать потребностям пользователя 1. Как было предложено организатором разработки 2. Как было описано в техническом задании 3. Как было спроектировано ведущим системным специалистом 4. Как было реализовано программистами 5. Как было внедрено 6. Что хотел пользователь

27 27 Основные процессы планирования (PMBOK 2008) и iteration planning Agile (Scrum) Результат (продукт) Product baclog Спринт (Sprint) Список фичей (сделаны, на текущую и последующие итерации) Фокус – фактор Ответственность Product Owner

28 Цели должны быть SMART! S S - specific - Конкретная Для выявления целей проекта необходимо ответить на вопросы Как в точности должен выглядеть результат проекта (характеристики результата проекта)? Какие условия должны учитываться при реализации проекта (требования и ограничения)? M M - measurable - Измеряемая А А - allocated – Распределяемый achievable – Достижимая R R - realistic – Реалистичная relevant – Уместная T T - temporary – Временная timed – Согласованная по времени

29 29 Анализ Product Baclog 29 Преобразование целей проекта в материальные результаты поставки и требования Product Baclog Способ достижения результата (процесс) ТРЕБОВАНИЯ Технические параметры Функциональные особенности (Любые требуемые или НЕ требуемые параметры или свойства РЕЗУЛЬТАТА) Сроки и стоимость Требования к соблюдению стандартов качества, экологии (Любые ограничения или требования по отношению к РАБОТАМ проекта и их организации)

30 30 Современные концепции управления Product Baclog:качество, Lean, теории ограничений Современные концепции управления Product Baclog: качество, Lean, теории ограничений Внутренний дефект Годная продукция Внешний дефект Не требуемые свойства Требуемые свойства Внешний дефект Неудовлетворен- ные требования Дополнительные затраты Ценность продукта для производителя Стоимость продукта для производителя Ценность продукта для потребителя Стоимость продукта для потребителя 30

31 31 Иерархическая структура работ Product Baclog (ИСР, WBS, СДР) 31 ИСР – это согласованная с результатами проекта иерархическая декомпозиция работ, которые команда проекта должна выполнить для достижения целей проекта и создания оговоренных результатов поставки Зачем? Обеспечение эффективного управления проектом Определение и структурирование комплекса работ Проверка полноты списка целей Создание структуры отчетности Распределение ответственности Понимание задач исполнителями

32 32 Разработка Product Baclog 32 Используемые подходы Декомпозиция: Разделение сложного на меньшие, простые, более управляемые элементы Объединение: Группировка отдельных элементов, имеющих общие признаки или взаимосвязи Шаблоны: Ранее разработанные элементы WBS различной степени детализации

33 33 Особенности анализа трудоемкости на основе метода 3-х точек

34 34 Особенности построения идеальной команды Agile (Scrum) TEAM

35 Принципы «идеальной» проектной команды Доверие Коммуникации Сопричастность Разрешение конфликтов Обратная связь T Together вместе E Everyone каждый A Achieves достигает M More большего КОНЦЕПЦИЯ T.E.A.M.

36 36 Профиль специалиста Индивидуально- личностные характеристики Навыки ( умение вести переговоры, знание языков программирования, управленческие навыки и т.д. ) Компетенции Степень нацеленности на результат Тип личности (Майер-Бригс) Роли, которые может выполнятьспециалист по Р. Белбин

37 37 Пример Матрица навыков. Технические навыки Маркетинг и продажи Производство Работа с клиентами Финансы Управление персоналом Контроль качества Лидер НИР Ирина Павел Илья Евгений Александр Марина Навык Член команды

38 38 Оптимальная команда: выполняемые в команде Agile (Scrum) роли Product Owner Генератор идейОформитель (shaper) Рабочая пчелка Scrum Master Добытчик Критик Завершающий (completer) // По Р. Белбину

39 39 ПРАКТИКА: Определение Ваших предпочтительных ролей в Agile (Scrum) команде. Подведение итогов.

40 40 Отсутствие роли Product Owner Дезориентация Открытая и тайная борьба за власть Образование кланов Множественность предложений по регламенту

41 41 Отсутствие роли оформителя (координатора) Много не пройденных до конца путей Отсутствие результатов или неудовлетворительные результаты Фрустрация (мы только говорим и ничего не делаем...) Нехватка практичных пошаговых решений Отсутствие четкого плана действий

42 42 Отсутствие роли генератора идей Попытки найти новые решения, идя старыми путями Отсутствие инноваций Блокирование мыслительного поиска Безрадостность и вялость вплоть до скуки

43 43 Отсутствие роли критика Много «сырых» и незавершенных проектов Много ошибок из-за невнимательности на этапе завершения

44 44 Отсутствие роли рабочей пчелки Отсутcтвие результатов Нарушение сроков

45 45 Отсутствие роли Scrum Master Эмоциональный холод Страх открыто вступить в беседу Недостаток позитивного внимания Сваливание вины друг на друга в случае неудачи Текучесть в команде, нет чувства «коллектива»

46 46 Отсутствие роли исследователя (добытчика) Томление в собственном соку Одна команда не знает, что делает другая Двойная работа В организации толком никто не знает, что, собственно, делает команда Плохой командный маркетинг

47 47 Отсутствие роли завершающего Очень энергичные поиск и разработка концепции, но сильны нежелание и вялость при переходе в фазу воплощения идеи Много «сырых» и незавершенных проектов Много ошибок из-за невнимательности на этапе завершения

48 48 Конфликт ролей. Генератор идей и Критик - «враги» ?? Scrum Master и координатор = Product Owner (диспетчер) – «враги» ?? Product Owner в роли критика опасен ?? НЕ =

49 Матрица совместимости ролей (MSF) ± ± ± ± ±± ± ± + Возможно ± Нежелательно - Нельзя Управление продуктом Управление продуктом Управление программой Управление программой Разработка Тестирование Удовлетворение потребителя Управление выпуском Управление выпуском Управление выпуском Управление выпуском Удовлетворение потребителя Тестирование Разработка Управление программой Управление программой Управление продуктом Управление продуктом

50 50 Проблемы сплоченной команды Малое количество вариантов «Зацикливание» Непринятие новых рисков Отвергание новых действий Отказ от внешней экспертизы Предвзятость к собственной позиции Отвергание организационных активов Очень сплоченная команда Ошибки в проекте

51 51 BesTeamKPI® – симулятор управления портфелем IT проектов Agile (Scrum).

52 52 Спасибо за внимание. Вопросы Спасибо за внимание. Вопросы CPMP, MBA, Phd А.Заходяйченко