«СТРОИМ БУДУЩЕЕ». 2 Цели и задачи тренинга Определение стратегии направления развития компании. Определение сильных и слабых сторон компании. Ориентация. - презентация

1 «СТРОИМ БУДУЩЕЕ»

2 2 Цели и задачи тренинга Определение стратегии направления развития компании. Определение сильных и слабых сторон компании. Ориентация компании на клиентов. Командная работа по определению миссии и видения компании. Составление стратегических целей компании (финансы, маркетинг и клиенты, бизнес- процессы, персонал). Приобретение навыков индивидуального планирования, связанного с общим стратегическим планом компании. Формирование управленческой команды.

3 3 Правила тренинга Приходить вовремя Быть позитивными Не критиковать Говорить кратко, по очереди, по одному, по теме Персонификация Добровольность Конфиденциальность Активная позиция

4 4 Планировани е Организация Мотивация Контроль Функции процесса управления Планирование - определение целей организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. Организация - упорядочение деятельности менеджера и исполнителей, организация работы, определение кто именно и к какому сроку должен выполнять каждое конкретное задание. Мотивация - обеспечение успешного выполнения работы. Главным являются заинтересованность работников в результатах труда, чувство удовлетворения и собственной значимости, возможность профессионального роста. Контроль - процесс проверки и сопоставления фактических результатов с заданиями, подтверждение того, что все идет в соответствии с принятым планом по достижению целей организации. При необходимости определяются и реализуются корректирующие действия.

5 5 Определение миссии и целей организации Определение миссии и целей организации Анализ текущего состояния: определение сильных и слабых сторон внутренней среды организации Анализ текущего состояния: определение сильных и слабых сторон внутренней среды организации Анализ текущего состояния: выявление опасностей и возможностей внешней среды Анализ текущего состояния: выявление опасностей и возможностей внешней среды Выбор стратегических альтернатив Выбор стратегических альтернатив Оценка полученных результатов и корректировка стратегии Реализация стратегии развития организации Реализация стратегии развития организации Разработка стратегий развития отдельных направлений Разработка стратегий развития отдельных направлений Разработка стратегии развития организации Разработка стратегии развития организации Процесс стратегического управления

6 6 Миссия, видение, стратегия Чтобы начать двигаться надо выбрать направление Чтобы знать куда мы движемся надо поставить себе цель Какой путь выбрать для достижения этой цели? миссия видение стратегия

7 7 Выработка стратегии А В стратегия

8 8 Стратегии Долгосрочные лет Миссия Ценности Видение Тактика и задачи На каждый день, на неделю, на месяц, на квартал Цели/задачи Долгосрочные - 1 год Структура стратегического планирования

9 9 Миссия организации Никакая организация не может успешно выживать и развиваться в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего хочет достичь в своей деятельности. Миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Наиболее сильное влияние на предназначение, миссию организации оказывают интересы собственников, сотрудников и клиентов. Поэтому миссия должна быть сформулирована таким образом, чтобы в ней обязательно находило проявление сочетание интересов этих трех групп людей. В формулировке миссии должны быть отражены следующие характеристики организации: 1. Потребности, которые удовлетворяет организация с учетом интересов различных групп (обеспечиваем...) 2. Сфера деятельности, приоритеты - основные и дополнительные виды деятельности (посредством...) 3. Know-how(ноу-хау) в технологии (как?) 4. Корпоративные ценности (на основе...)

10 10 1. Определить цели организации и собственные цели. 2. Миссия - как дополнительный фактор мотивации сотрудников. 3. Формирование коллектива единомышленников, понимающих куда, зачем и как движется организация. 4. Миссия способствует созданию корпоративного духа в организации (осознанного). 5. Определенный имидж в глазах клиента и сообщества. 6. Миссия как конкурентное преимущество. Формулировка миссии должна быть: короткой; написана ясным, понятным языком (как минимум для вашей целевой группы) сформулирована позитивно написана в настоящем времени с предпочтением глагольным формам (что делаем?) Качество формулировки миссии определяется тем, насколько долго формулировка служит организации, не требуя изменений Зачем необходима миссия?

11 11 Упражнение «Надгробие» Задание группе: Сформулировать эпитафию на надгробной плите компании от ________(кого?) за __________________________________________________(что?)

12 12 СОЗДАНИЕ МИССИИ Миссия компании :

13 13 Методы стратегического анализа 1. Комплексный анализ SWOT-анализ (матрица первичного стратегического анализа) SPACE-анализ 2. Матричный анализ (портфельный анализ) - это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/ прекращения инвестиций в неэффективные проекты.

14 14 Сильные стороны (С)Слабые стороны (Сл) Внешние возможности (В) Стратегия «С В»: Максимум-максимум В потенциале наиболее успешная стратегия, основывающаяся на сильных сторонах организации с целью использования имеющихся возможностей Стратегия «Сл В»: Минимум-максимум например, стратегия развитая организации для преодоления слабых сторон с целью использования имеющихся возможностей. Внешние угрозы (У) Стратегия «С У»: Максимум- минимум Например, использование сильных сторон для борьбы с угрозами или избегания последних Стратегия «Сл У»: Минимум- минимум Например, отход на иные позиции, ликвидация компании или создание совместного предприятия СВОТ (SWOT)-АНАЛИЗ SWOT-анализ – это комплексный метод наиболее часто применяемый в практике. Разработка стратегии начинается со swot-анализа. Проведя мониторинг по каждому из четырех разделов матрицы swot-анализа, можно принять соответствующие планы действий. С его помощью анализируются продукты, рынки, подразделения и компании в целом.

15 15 Матрица SWOT-анализа ВНЕШНЯЯ СРЕДА Вес ОценкаИтог ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА Вес ОценкаИтог Возможности (Opportunities)Сильные стороны (Strengths) … ….. Сумма Среднее значение Угрозы (Treats)Слабые стороны (Weakness) … …… Сумма Среднее значение

16 16 1. Стратегия «СлУ» (в правом нижнем квадрате) нацелена на сведение к минимуму слабых сторон и угроз. Практическое применение этой стратегии может заключаться в объединении с другой организацией, отходе или, даже, ликвидации. 2. Стратегия «СлВ» нацелена на сведение к минимуму слабых сторон и максимальному использованию возможностей. Организация, имеющая определенные недостатки в конкретных областях, может либо направить свои усилия на развития этих областей внутри самой организации или же привлечь помощь (новые методики, специалисты) извне, использую имеющиеся возможности во внешней среде. 3. Стратегия «СУ» базируется на сильных сторонах организации с тем, чтобы противостоять внешним угрозам. Цель этой стратегии: максимально использовать первые, одновременно сводя к минимуму последние. Следуя этой стратегии, организация может использовать свои технические, финансовые, управленческие или маркетинговые преимущества для борьбы с угрозой конкуренции. 4. Наиболее желаемая ситуация возникает когда организация может использовать свои сильные стороны для максимального использования существующих возможностей (Стратегия «СВ»). На самом деле, цель любой организации состоит в продвижении именно к этому квадрату внутри СВОТ-матрицы. Если у организаций существуют слабые стороны, они направляют свои усилия на их преодоление, превращая их в преимущества. Если они сталкиваются с угрозами, они противостоят им и превращают их в возможности. Четыре альтернативных стратегии

17 17 Сегментация клиентов Тип клиента % в объеме продаж Прибыльность Перспективнос ть Стратегия продаж* *Стратегии продаж 1 - увеличение количества клиентов 2 – увеличение объема разовой покупки 3 – увеличение частоты покупок

18 18 АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОВ КОНКУРЕНТНАЯ ПОЗИЦИЯ Основа конкуренции Оценка (1-5) Конкурент

19 19 Примеры ключевых факторов отраслей Пивная промышленность: Полная загрузка производственных мощностей (для минимизации производственных издержек); Сильная сеть оптовых дистрибьюторов (для обеспечения доступа к максимально возможному числу розничных торговых точек); Хорошо продуманная реклама (чтобы заставить любителей пива пить именно данный сорт пива и таким образом обеспечить его реализацию через созданную сеть оптово-розничной торговли). Текстильная промышленность: Привлекательный дизайн и расцветка продукции (чтобы заинтересовать покупателя); Низкий уровень производственных затрат (для того, чтобы иметь возможность устанавливать привлекательные цены и получать прибыль). Бизнес по производству оловянных и алюминиевых консервных банок: Близость заводов к конченым потребителям (поскольку расходы на транспортировку пустых банок достаточно высоки, заводы по их производству должны быть расположены недалеко от конечных потребителей); Эффективное планирование объема выпуска продукции для строго определенной территории, в пределах которой расходы на транспортировку являются приемлемыми.

20 20 ОБЛАСТЬ КЛЮЧЕВЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ Ключевые факторы успеха Мы Конкурент

21 21 ВИДЕНИЕ Упражнение: Представьте Вашу компанию - какой она Вам видится через 5 лет?

22 22 ВИДЕНИЕ клиенты персонал б-процесс финансы Что мы должны сделать для развития наших внутренних ресурсов для того, чтобы преуспеть? В каких показателях работы с клиентами мы должны преуспеть? В отношении каких внутренних процессов мы должны преуспеть? Какие наши финансовые цели в отношении достижения нашего видения?

23 23 ВИДЕНИЕ клиенты персонал б-процесс финансы

24 24 Цель должна быть: мотивирующей конкретной, измеримой реалистичной и достижимой рассчитанной на определенный срок Определить количественные и качественные показатели достижения цели Разбить основную цель на несколько задач, которые необходимо решить для ее достижения Установить сроки решения задач и достижения цели Установить сроки решения задач и достижения цели Как добиться конкретности целей ? ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ КОМПАНИИ

25 25 Существуют два типа целей - в зависимости от периода времени, требуемого для их достижения. Это долгосрочные и краткосрочные цели. Обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного года, и, соответственно, долгосрочные цели достигаются через два – три года. Типы целей существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация в таких вопросах как кто, что и когда должен выполнять. Если возникает необходимость, иногда устанавливаются еще и промежуточные цели (например, квартальные, ежемесячные) - для более жесткого контроля. основная деятельность – развитие направлений работы, новые технологии, доходы организации; работа с клиентами; совершенствование систем организации - управления, управления персоналом, принятия решений, контроля и т.д.; потребности и благосостояние сотрудников; социальная ответственность. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ КОМПАНИИ

26 26 Конкретность Измеримость Достижимость Реалистичность и значимость Рассчитанность по времени Примеры SМАРТ-целей компании Увеличить ежегодный объем продаж с 1 млн. долл. до 2 млн.долл. за 5 лет. Раз в полтора- два года выходить на новый рынок. 30% от общего объема продаж должны приходиться на товары, пущенные в производство за последние пять лет. Иметь самые низкие издержки при самом высоком качестве продукции для домашних хозяйств среди всех производителей отрасли Достигнуть среднего уровня годового прироста в 15% по продажам, прибыли и доходу по акциям. Ликвидировать те направления деятельности, которые не приносят или не могут принести соответствующего дохода, или не вписываются в стратегию компании Достигнуть 20%-го уровня дохода по акциям. Годовой прирост чистых продаж довести до 10%. Поддержать средний уровень годового прироста дохода по акциям на 15%. Сохранить показатель «задолженность к общей сумме капитала» на уровне 40% или ниже. Выделять 25-30% чистого дохода на выплату дивидендов. Совершать селективные приобретения других компаний, которые могли бы дополнить текущую деятельность и увеличить общие доходы. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ КОМПАНИИ

27 27 ОСНОВНЫЕ ЦЕЛИ КОМПАНИИ Основные цели могут быть количественными или качественными. Основные цели могут быть длительными или иметь короткое время выполнения. Основные цели устанавливают, ЧТО должно быть выполнено, но не КАК это выполняется. Стратегический план редко имеет более чем 5 или 6 основных целей.

28 28 ПРОВЕРКА ЦЕЛЕЙ Они приближают видение и главную цель; Они представляют наиболее важные действия, которые организация должна выполнять при движении от "есть" к "должно быть"; Они необходимы и достаточны; Они сконцентрированы на том, что должно быть сделано, а не том, как это должно быть сделано; Они ясно изложены, сосредоточены на том, что должно быть сделано и идейно поддерживают это.

29 29 КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ И КАЧЕСТВЕННЫЕ ЦЕЛИ "Когда у Вас есть только молоток, гвоздь становится проблемой". К сожалению, многие организации так сильно увлекаются количественными показателями, что они упускают такие важные стратегические задачи, которые не могут быть выражены в цифрах. ''Качество" и "сервис" - это только два примера, где важно не то, что измерили, а то, что не поддается измерению. Для тех организаций и работников, которые имеют сложности с качественными целями, необходимо выделить «указатели достижения успеха» : Пример количественной цели: "К 2006 году наш продукт будет использоваться в 20% всех домашних хозяйств региона". Эта задача очень четко определяет, что должно быть достигнуто, в какой срок и указывает направление движения. Пример качественной цели: "К 2005 году отдел по управлению человеческими ресурсами станет важным источником поиска новых сотрудников для "организации". Эта цель ясно определяет, что должно быть выполнено и срок. Но в отличие от предыдущего примера, цель ориентирована на качественные факторы ("важный источник в поисках"), которые трудно измерить. В этой цели - нет явных показателей в самой задаче. Их необходимо установить силами группы планирования.

30 30 Упражнение «Перевод слабых сторон в цели» Переведите слабые стороны компании (из СВОТ- анализа) в цели, с учетом технологии SMART Сущность управления по отклонениям

31 31 ПРИМЕР СТРАТЕГИЧЕСКОЙ КАРТЫ Перспективы СтремленияПоказатели Цели Инициативы Финансы Рост прибыльности бизнеса Прибыль 20% роста Соответствующая программа Годовой объем продаж 12% роста Клиенты Качество продукта, ассоциированное с его торговой маркой Количество возвратов товаров Снижать на 50% в год Программа управления качеством Программа повышения лояльности клиентов Лояльность клиентов: - активных клиентов - продаж на одного клиента в год 60% 2,4 Внутренние процессы Улучшение качества производимых товаров Процент проданных товаров от произведенных 70% Программа развития производства Объем складских запасов по сравнению с плановым 85% Обучение и рост Тренинг и обучение служащих Процент обученных служащих 1 год -- 50% 2 год -- 75% 3 год -- 90% План обучения персонала. Внедрение компьютерной системы

32 32 Определение целей на 2006 год ЗАДАНИЕ: Опишите 5-6 целей своего подразделения на 2006 год по технологии SMART. Цель Показатель

33 33 Показатели BSC Финансовые индикаторы: Совокупные активы ($) или Совокупные активы/на сотрудника ($); Доходы/совокупным активам (%); Доходы/сотрудника ($); Доходы от новых продуктов/клиентов ($); Прибыли/совокупным активам или Прибыли/сотрудникам (%); Коэффициент прибыли (%). Индикаторы по клиентам: Количество клиентов (#); Доля рынка (%); Средний оборот/клиента ($); Среднее время, затраченное на взаимоотношения с клиентом (#); Индекс лояльности клиентов или Индекс удовлетворения клиентов (%). Индикаторы процессов: Своевременная доставка (%); Улучшение производительности (%); Административные расходы ($); Оборачиваемость складских запасов (#); Время подготовки производства (#); Стоимость административных ошибок ($); Прямые контакты с клиентами (чел/лет) (#). Индикаторы обучения и роста: Текучесть кадров (#); Время на обучение (#); Среднее время отсутствия (#); Ежегодные затраты на обучение на человека ($); Индекс удовлетворенности сотрудников (#).

34 34 Стратегическая карта Перспективы Стратегические цели и причинно-следственные связи Финансы (F) Клиенты и маркетинг (C) Бизнес- процессы (I) Персонал и системы (L) Прочее (O)

35 35 Стратегическая карта Перспектив ы Цели Показатели - KPI Значения KPI Ответственный Финансы (F) F1....F F F2....F F Клиенты и маркетин г (K) C1....C C C2....C C Бизнес- процессы (I) I1....I I I2....I I Персонал и системы (L) L1....L L L2....L L Прочее (O) O1....O O

36 36 Определение целей на 2006 год Определение план мероприятий компании на 2006 год Цель ПоказательОтв.

37 37 Определение целей на 2006 год Определение план мероприятий компании на 2006 год Цель ПоказательОтв.