«Организационно-кадровый аудит» М.И.Солодкова, первый проректор ГОУ ДПО ЧИППКРО. - презентация

1 «Организационно-кадровый аудит» М.И.Солодкова, первый проректор ГОУ ДПО ЧИППКРО

2 Система управления персоналом в организации обеспечивается тремя взаимосвязанными процессами: формирование кадрового состава организации, использование потенциала сотрудников, развитие персонала (таблица). Подсистема «формирование персонала» включает в себя следующие направления: набор и отбор персонала в зависимости от потребностей организации; расстановка персонала, обусловленная способностями сотрудника и нуждами организации; адаптация персонала, которая имеет целью скорейшее включение сотрудника в дела организации, создание наиболее комфортных условий для включения в коллектив и освоения содержания работы. Подсистема «использование персонала» включает в себя кадровый аудит; оценку персонала, на которой базируются многие кадровые решения, в том числе по поводу перемещения сотрудника по служебной лестнице или по поводу применения методов стимулирования; аттестация, которая является разновидностью оценки, но представляет собой комплексную оценку сотрудника; и непосредственно производственная деятельность человека в организации. Подсистема «развитие» нацелена на будущее организации, а именно формирование необходимых компетенций сотрудников, которые соответствуют современным требованиям бизнеса и будут востребованы по мере развития организации. Эта подсистема включает в себя обучение в различных формах (повышение квалификации, стажировки и т.п.); процедуру формирования кадрового резерва организации; систему мотивации и стимулирования сотрудников. Кадровый резерв – группа перспективных сотрудников организации, которая целенаправленно готовится к замещению в первую очередь управленческих вакансий. Семинар: «Управление персоналом: современные аспекты»

3 Организационно-кадровый аудит оценка соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития. Проводится он с целью подготовки к принятию стратегических решений о развитии образовательного учреждения, разработки программы реформирования организации. Оценке могут быть подвергнуты три основных аспекта организационной реальности: кадровые процессы направления деятельности организации по отношению к персоналу и те области формирования кадрового потенциала, которые существенны для конкретной организации; строение организации (ее структура) соотношение и соподчиненность основных элементов, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации; качественные и количественные характеристики персонала. Семинар: «Управление персоналом: современные аспекты»

4 Аудит кадровых процессов. 1. Направления деятельности организации по отношению к персоналу 1)Планирование трудовых ресурсов: оценка наличных ресурсов, целей, условий и перспектив развития организации, будущих потребностей в кадрах развития организации 2)Набор персонала: описание способов распространения информации о потребности в персонале, используемых способов набора. Оценка результативности набора (финансовой и качественной). Оценка перспективного списка кандидатов на работу, обеспеченности вакансий кандидатами 3)Отбор персонала: оценка результативности разработанной программы оценочных процедур. Анализ изменений кадрового потенциала организации 4)Разработка системы стимулирования: анализ структуры оплаты труда, доли базовой и премиальной ставок, наличие схем, персонифицирующих выплаты в соответствии с эффективностью. Оценка соответствия разработанных принципов, структуры зарплаты и льгот условиям на рынке труда. Проведение сравнительных исследований, определение эффективной системы вознаграждения Семинар: «Управление персоналом: современные аспекты»

5 Аудит кадровых процессов. 1. Направления деятельности организации по отношению к персоналу 5) Адаптация персонала: описание используемых процедур адаптации, оценка их эффективности (количество работников, увольняемых в течение полугода, одного года, конфликты в подразделениях новичков). Описание проблем, возникающих в период адаптации. 6) Обучение персонала: анализ целей и используемых форм обучения. Оценка количества прошедших обучение (по темам). Анализ процесса сбора и распространения в организации информации о программах обучения. Анализ системы оценки эффективности обучения (выделение параметров оценки: с точки зрения затрат, количества персонала, практической ориентированности программ, фактических результатов, изменения мотивации к труду и социально-психологического климата) Семинар: «Управление персоналом: современные аспекты»

6 Аудит кадровых процессов. 1. Направления деятельности организации по отношению к персоналу 7) Оценка трудовой деятельности : выбор параметров и критериев оценки, периодичности ее проведения, представляемых результатов и решений, принимаемых по результатам оценки 8) Повышение, понижение, перевод : оценка эффективности используемой системы кадрового мониторинга, адаптация компьютерных методов кадрового мониторинга. Оценка результативности методов планирования карьеры 9) Подготовка руководящих кадров : анализ и проектирование управленческой деятельности в организации. Оценка управленческого потенциала и определение потребности в подготовке управленческого персонала Семинар: «Управление персоналом: современные аспекты»

7 Аудит кадровых процессов. 1. Направления деятельности организации по отношению к персоналу 10) Мониторинг социально-психологической ситуации и организация коммуникации внутри учреждения Диагностика кадровых процессов и социально- психологического климата, оценка уровня социальной напряженности в организации; Диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня их соответствия другим элементам организации (целям, структуре, технологии, финансам, системе управления, кадровому составу); Определение потребности в подготовке и реализации программ развития внутриорганизационной коммуникации Семинар: «Управление персоналом: современные аспекты»

8 Аудит кадровых процессов. 2. Формирование кадрового потенциала Процессы, существенно влияющие на формирование кадрового потенциала: процесс профессионального развития процессы внутрифирменной коммуникации процессы управления Семинар: «Управление персоналом: современные аспекты»

9 Аудит кадровых процессов. 2. Формирование кадрового потенциала Процесс профессионального развития, в зависимости от технологии, принятой в организации может проходить по принципиально разным схемам: организация может быть заинтересована в специализации своих сотрудников, требуя от них углубления своих знаний и навыков в конкретных направления деятельности организация может быть заинтересована в развитии профессионализма персонала, повышению его способности работать в разных областях, умении менять сферу деятельности, работать на стыке нескольких новых направлений, т.е. развитию универсализма сотрудников. негативным полюсом профессионального развития могут стать процессы депрофессионализации, потери профессиональных навыков и профессиональной этики, которые характерны для «люмпенизирующихся» сотрудников. Семинар: «Управление персоналом: современные аспекты»

10 Аудит кадровых процессов. 2. Формирование кадрового потенциала Оценка преобладающих тенденций в области кадровых процессов предполагает анализ следующих индикаторов процессов профессионализации: преобладание специализации или универсализации баланс между технологичностью и креативностью, т.е. использованием описанных и формализованных способов решения задач или необходимостью выработки новых, творческих решений сложных проблем, не имеющих стандартных вариантов их решений способы взаимодействия различных исполнителей в ходе трудового процесса, которое может происходить либо на основаниях кооперации, либо на основаниях конкуренции. Семинар: «Управление персоналом: современные аспекты»

11 Аудит кадровых процессов. 2. Формирование кадрового потенциала Процесс внутрифирменной коммуникации дает возможность оценить характерные для организации схемы общения, области и принципы, лежащие в основе формирования корпоративной культуры и философии образовательного учреждения. Ч тобы охарактеризовать коммуникацию в организации следует проанализировать: схемы передачи информации, существующие технологии и схемы обратной связи, преобладание трансляционных схем или схем партнерского взаимодействия существующие нормы в области внутрифирменной коммуникации, оценить степень его формализованности или спонтанности доминирующие темы по поводу которых разворачивается общение, степень фиксации на предмете деятельности, возможность выхода за рамки непосредственной деятельности и ориентация на удовлетворение интересов партнеров. Семинар: «Управление персоналом: современные аспекты»

12 Аудит кадровых процессов. 2. Формирование кадрового потенциала Анализ процессов управления организацией дает возможность оценить тенденции развития системы управления и позицию персонала по отношению к процедурам принятия управленческих решений Индикаторы, которые необходимо проанализировать: стратегическая ориентация системы управления на поддержание функционирования или развитие образовательного учреждения использование специфических управленческих форм и методов управления, ориентация на авторитарные или демократические методы управления централизация или децентрализация, место положение в организации лиц, принимающих решения, степень включенности персонала в подготовку и экспертизу решений. Семинар: «Управление персоналом: современные аспекты»

13 Аудит структуры Описание организационной структуры: миссия, цели, стратегия организации; корпоративная культура, доминирующая управленческая форма; стадия и цикл жизни организации; оценка системы управления анализ типологии решений. Семинар: «Управление персоналом: современные аспекты»

14 Аудит структуры Традиционно в организации принимаются следующие решения: 1) объективные и свободные от индивидуальной детерминации решения, связанные с рациональной оценкой фактического состояния дел или детерминированные субъективным, индивидуальным восприятием, особенностями и мотивами руководителей; 2) инициативные или реактивные детерминируемые активностью руководства или принимаемые в ответ на изменение ситуации, после того как произошли существенные изменения, требующие вмешательства руководителя; 3) ситуационные или стратегические ориентированные на прогноз и управление развитием среды и организации или максимально ориентированные на сегодняшний день; 4) направленные на поддержание функционирования (оптимизацию существующих процессов деятельности) или на развитие (поиск новых направлений, включение новых механизмов деятельности, технологий и революционное движение организации) Семинар: «Управление персоналом: современные аспекты»

15 Аудит структуры Виды оценок принимаемых решений 1)оценка осуществляемости управленческих решений сколько решений не осуществляется, сколько пересматривается, сколько требует дополнительной проработки после принятия; 2)оценка диапазона контроля, оценка количества подчиненных, приходящихся на одного руководителя, количества затрачиваемого на каждого из них времени; 3)оценка стиля управления, какие способы поведения руководителя доминируют, на какой уровень управленческой иерархии ориентируются конкретные руководители, как оценивается поведение руководителей их подчиненными; 4)диагностика организационной структуры с точки зрения ее адекватности современной ситуации в организации организационные патологии. Семинар: «Управление персоналом: современные аспекты»

16 Аудит структуры Типы патологий организационной структуры господство структуры над функцией если выявляется подструктура, которая не выполняет существенных для деятельности организаций функций или не имеет ни внутри, ни внеорганизационного потребителя своих услуг; бюрократизация если выявляется такая структура или функция, деятельность которой не регламентирована требованиями технологии и корпоративной культуры, а осуществляется в соответствии с индивидуальными предпочтениями и целями работающих в ней сотрудников; стагнация потеря организационной структурой гибкости, может быть диагносцирована, если организационная структура не изменялась длительное время, несмотря на изменение деятельности, персонала, внешней среды; дублирование организационного порядка выявление участка технологии или функции, которая повторяется и осуществляется несколькими подразделениями одновременно. Семинар: «Управление персоналом: современные аспекты»

17 Аудит кадрового потенциала При проведении кадрового аудита решается важный вопрос, обладает ли организация достаточным человеческим ресурсом функционирования и изменения, способен ли персонал работать достаточно эффективно и в соответствии с выбранной стратегией. Оценка кадрового состава должна включать : 1) оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, включая оценку обеспеченности персоналом технологического процесса; 2) оценку соответствия уровня подготовленности персонала требованиям деятельности; 3) анализ структуры кадрового состава в соответствии с требованиями технологии и классификатором должностей; 4) анализ структуры кадрового состава по социально- демографическим характеристикам; 5) оценку текучести кадров. Семинар: «Управление персоналом: современные аспекты»

18 Аудит кадрового потенциала Оценка кадрового потенциала предполагает : 1)диагностику основной ориентации управленческого персонала ориентация на задачу или отношения. Ориентация руководителя на задачу связана с предположением о том, что группа сможет эффективно функционировать, если будет четко и однозначно определенная цель. Ориентация на отношения связана с предположением о том, что любая задача может быть решена группой, если в ней создан оптимальный социально- психологический климат, существуют доверительные отношения, доминирует партнерство; 2)распределение управленческих ролей. Для оценки кадрового потенциала важно понять, какие управленческие роли доминируют в организации, какие управленческие роли отсутствует, какие роли представлены в высшем, среднем и низовом звеньях управления. Организация будет функционировать эффективно, если на высшем уровне корпоративного управления в ней будут представлены управленцы и руководители, на среднем уровне администраторы и организаторы Семинар: «Управление персоналом: современные аспекты»

19 Аудит кадрового потенциала Оценка кадрового потенциала предполагает : 3) умение проектировать. Современная организация не может эффективно функционировать в изменяющейся среде, если не будет обеспечена достаточным количеством проектировщиков, людей умеющих создавать технологии реализации деятельностей и решения проблем в конкретных ситуациях. 4) сверхнормативную активность ориентация сотрудников организации на превышение задач, которые были перед ними поставлены, способность делать всегда немного больше, чем было приказано; 5) инновационный потенциал. Способность сотрудников организации принимать нестандартные, нетрадиционные решения; 6) способность к обучению. Ориентация на овладение новыми знаниями и умение быстро овладевать ими в процессе самой деятельности; Семинар: «Управление персоналом: современные аспекты»

20 Аудит кадрового потенциала Оценка кадрового потенциала предполагает : 7) удовлетворенность должностным статусом, ориентация на должностной рост, наличие резерва на выдвижение, оценка кадрового резерва все это будет свидетельствовать об общей ориентации персонала на продвижение, о наличии людей, готовых к занятию новых должностей. 8) ролевой репертуар в групповой работе. Для эффективной групповой деятельности по решению проблем и организации их исполнения в состав группы должны входить исполнители разных ролей. В деятельности группы можно выделить три составляющие, одинаково важные для успешной деятельности: работа по содержанию разрешение производственных задач и проблем, проектирование путей реализации планов и достижения целей; организация групповой работы оптимальное оформление процессов групповой деятельности, постановка групповых целей, соблюдение этапов групповой деятельности, распределение ролей в группе; создание благоприятной социально-психологической атмосферы в группе анализ состояния отношений в группе, создание групповых норм, снятие возникающих в процессе групповой работы напряжений, эмоциональных конфликтов. Семинар: «Управление персоналом: современные аспекты»

21 Аудит кадрового потенциала 8) Ролевой репертуар в групповой работе. Для эффективной работы по содержанию в группе обязательно должны быть представлены следующие роли: аналитик человек, ориентированный на целостное восприятие ситуации, выделение ее составных частей, установление взаимосвязей, выделение приоритетов; генератор идей человек, ориентированный на новые решения, интеллектуально активный, обладающий большим инновационным потенциалом; эрудит человек, компетентный в своей области, знающий ее в мелочах и ориентированный на большее углубление в конкретное содержание, способный выступать в качестве эксперта; критик человек, ориентированный на поиск обоснований, сконцентрированный на вопросах, требующих от других приведения аргументов в пользу принятого решения; разработчик человек, ориентированный на детализацию общих принципов, доведение сформулированного решения до уровня технологии его осуществления. Семинар: «Управление персоналом: современные аспекты»

22 Аудит кадрового потенциала 8) Ролевой репертуар в групповой работе. Для эффективной организации групповой работы в группе обязательно должны быть представлены следующие роли: организатор человек, осуществляющий анализ ситуации и поставленных задач, формулирующий цели групповой работы, выделяющий отдельные этапы и формулирующий задания отдельным исполнителям; координатор человек, осуществляющий анализ содержания всех индивидуальных деятельностей и сведение индивидуальных деятельностей в общее целое (работает в тесном контакте с организатором); контролер человек, осуществляющий надзор за правильностью реализации деятельности, особенно за соблюдением последовательности и времени выполнения работы, а также использованием ресурсов; тренер человек, ориентированный на передачу собственного опыта другим сотрудникам, способный организовать процесс включения и адаптации молодого персонала. Семинар: «Управление персоналом: современные аспекты»

23 Аудит кадрового потенциала 8) Ролевой репертуар в групповой работе. Для создания благоприятного климата, рабочих и дружеских отношений в группе обязательно должны быть представлены следующие роли: эмоциональный лидер человек, являющийся авторитетным для членов группы, обладающий влиянием вне зависимости от своего должностного положения; диагност человек, способный проводить анализ состояния социально-психологического климата в группе, а также выявлять особенности всех других участников группы, их положение по отношению к партнерам; интегратор человек, способный сплачивать группу для решения отдельных задач, обладающий частью лидерского потенциала и целенаправленно осуществляющий необходимую коррекцию состояния групповой атмосферы Семинар: «Управление персоналом: современные аспекты»

24 Аудит кадрового потенциала Аудит кадрового состава и кадрового потенциала позволяет выявить: уровень кадровой обеспеченности и потребность в персонале; качественную структуру управленческого персонала (ролевая и психологическая структура); потребности в обучении; стили управления; социально-психологический климат; инновационный потенциал; основные источники сопротивления изменениям; распределение персонала в рамках организации (по уровням иерархии и функциональным направлениям). Семинар: «Управление персоналом: современные аспекты»

25 Оценка кадров Система оценки кадров Критерии, определяющие, что должно оцениваться; Методы сбора, обработки и анализа информации; Организационные процедуры оценки, определяющие, какие функции и кто выполняет; Субъекты, осуществляющие оценку Текущая оценка: осуществляется периодические в течение всего учебного года. Используемые формы этой оценки, как правило, не охватывают всю деятельность учителя, а ориентированы на оценку отдельных участков его работы. Суммарное (итоговое) оценивание: призвано составить суждение о том, насколько учитель отвечает профессиональным требованиям с точки зрения квалификации и качества профессиональной деятельности. Оценка проводится по широкому кругу выработанных и согласованных критериев, охватывающих все стороны деятельности педагога. Семинар: «Управление персоналом: современные аспекты»

26 Задачи, решаемые посредством оценки кадров, существенно зависят от стиля руководства При авторитарном стиле управления основная задача состоит в том, чтобы выявить недостатки в работе учителей и сделать выводы о степени их соответствия занимаемой должности. При «командном», демократическом стиле руководства считается наиболее важным превратить оценку в фактор, стимулирующий профессиональное развитие учителя. При этом, руководитель знает, какая помощь необходима оцениваемому учителю, а оцениваемый: был убежден в объективности оценки воспринимал ее как полезную для себя знал, что нужно сделать, чтобы устранить выявленные недостатки Хотел их устранить Знал, что руководитель окажет ему в этом помощь Семинар: «Управление персоналом: современные аспекты»

27 Хорошо построенная система оценки кадров повышает эффективность руководства через: положительное воздействие на мотивацию сотрудников; планирование обучения членов коллектива (оценка позволяет определить недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их исправлению) планирование профессионального развития и карьеры (оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру) Принятие решений о вознаграждении, продвижении, перестановки кадров (регулярная и систематическая система оценки кадров предоставляет руководителю возможность принимать обоснованные решения о повышении заработной платы, вознаграждении сотрудников, повышении в должности или увольнении) Семинар: «Управление персоналом: современные аспекты»

28 Показатели оценки Каждый критерий оценивания состоит из оценочного показателя и соответствующей ему шкалы оценивания. Показатели оценки определяют, исходя из содержания выполняемой работы. Обычно их делят на три группы: показатели учебно-воспитательной работы, инновационной деятельности и работы по саморазвитию учителей. Семинар: «Управление персоналом: современные аспекты»

29 Пример детализированной балльной шкалы Показатель оценки: совместимость с членами педколлектива Не демонстриру ет склонность к сотрудничест ву Демонстриру ет небольшую склонность к сотрудничест ву, воздерживае тся от выражения собственно го мнения, остается незаметным Способен к сотрудничест ву, в целом хорошо воспринимае тся другими, но не всегда воспринимае т мнение окружающих и критику, свое мнение ставит на первый план Стремится к сотрудничест ву, в целом хорошо воспринимае тся другими, считается с мнением окружающих, позитивно воспринима ет критику Ярко выражена способность к сотрудничест ву; при этом имеет собственное мнение и может позитивно влиять на других, считается с мнением окружающих, конструктивно воспринимает критику

30 Методы построения оценочных шкал 1. Метод градации- метод построения балльных оценочных шкал, в том числе с использованием весовых коэффициентов 2. Метод упорядочения рангов – метод ориентирован на установление между оцениваемыми объектами отношений «лучше-хуже», «больше- меньше» и т.д. Семинар: «Управление персоналом: современные аспекты»

31 Методы сбора и анализа информации 1. Оценочное (аттестационное) собеседование – представляет собой встречу руководителя с оцениваемым педагогом, в результате которой происходит обсуждение результатов работы за истекший период, дается оценка этой работы как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы на ближайший год и перспективу. 2. Метод наблюдения в классе – предоставляет информацию об основной деятельности педагога. 3. Круговая или «360-градусная оценка» - предполагает получение всесторонней оценки учителя руководителем, коллегами, родителями и учениками. 4. Оценка «равным по положению» (учителя учителем)- наблюдение за работой учителя в классе, ее анализ и всесторонне обсуждение, где главную роль играют рекомендации по совершенствованию. Необходимой составляющей метода являются повторные наблюдения, обеспечивающие контроль за устранением выявленных недостатков. 5. Самооценка – помогает учителям накапливать информацию (опыт) о своей деятельности, стимулировать рефлексию и психологический настрой на постоянное самосовершенствование. Семинар: «Управление персоналом: современные аспекты»

32 Методы сбора и анализа информации 6. «Учительский портфель» - используется в системах оценки для сбора информации, которая не может быть получена в процессе наблюдения уроков и других занятий, но необходима для суммарной оценки деятельности учителя. 7. Психологические методы – включают тесты, собеседования, упражнения, ориентированные на оценку наличия и уровня развития определенных характеристик сотрудников. Семинар: «Управление персоналом: современные аспекты»

33 Типичные ошибки оценивания Строгость в оценке Мягкость в оценке Усреднение оценки (центризм) Эффект «ореола» Эффект недавности (свежести) Эффект контраста Атрибуция Семинар: «Управление персоналом: современные аспекты»

34 Принципы построения эффективной системы оценивания Развитие кадров (в процессе и результате оценки каждый учитель должен «усовершенствоваться» независимо от того, работает ли он удовлетворительно, хорошо или отлично) Комплексность (рассмотрение оценки на разных этапах карьеры или оценки с разными целями на одном и том же этапе как взаимосвязанных элементов общей системы) Уважительное отношение к личности оцениваемого (отдельная личность, ее права, интересы и потребности ставятся на ведущее место) Демократичность (оцениваемые активно вовлекаются в той или иной форме в процесс оценки: в разработку критериев и содержание оценки, согласование сроков и совместное обсуждение результатов, что делает их соучастниками этого процесса и формирует положительное отношение к нему); Дифференцированность (система оценки кадров как совокупность подсистем оценок для разных групп учителей); Непрерывность (непрерывный характер оценки, складывающийся из текущей и итоговой оценки и текущего контроля за работой педагогов в течение всего периода со стороны руководства школой) Семинар: «Управление персоналом: современные аспекты»

35 Система оплаты труда на основе единой тарифной сетки Тарифная ставка (зависит от стажа и квалификации либо аттестационной категории) + Компенсационные и стимулирующие выплаты, дополняют тарифные ставки, позволяя дифференцировать заработную плату с учетом различных факторов. Надбавки и доплаты устанавливаются: 1) в централизованном порядке; 2) посредством локального нормотворчества; 3) посредством индивидуально-договорного регулирования. Семинар: «Управление персоналом: современные аспекты»

36 Основными недостатками системы оплаты труда, основанной на единой тарифной сетке являются: 1. Низкий уровень ставок (окладов) заработной платы. 2. Нарушение принципов построения системы оплаты по основным тарифообразующим факторам: уровню профессиональной подготовки и профессиональном стажу, что привело к тому, что уровень профессиональной подготовки потерял свое ведущее значение в определении сложности труда 3. Достаточно низкое соотношение между 18 и 1 разрядами (в 4,5 раза), что в значительной мере обесценило высококвалифицированный труд. 4. Привязка размера заработной платы к количеству труда, то есть зависимость заработной платы педагогов от количества часов преподавательской (аудиторной) работы, отсутствие учета в оплате труда всех иных видов деятельности педагогов (ненормируемой части педагогической работы). 5. Отсутствие механизмов зависимости заработной платы педагогов от качества преподавательской работы. Семинар: «Управление персоналом: современные аспекты»

37 Новая отраслевая система оплаты труда Формирование фонда оплаты труда образовательного учреждения осуществляется в пределах объема средств образовательного учреждения на текущий финансовый год, определенного в соответствии с региональным расчетным подушевым нормативом, количеством обучающихся и поправочным коэффициентом и отражается в смете образовательного учреждения. Фонд оплаты труда образовательного учреждения состоит из базовой части и стимулирующей части, причем размер стимулирующей части определяется образовательным учреждением самостоятельно в пределах от 20% до 40 % от общего фонда оплаты труда. Семинар: «Управление персоналом: современные аспекты»

38 ФОТ ОУ Нормат.сист.фин. Базовая часть Стимулирующая часть 80%-60% 20%-40% Общая часть Спец. часть 70% и >30% и < Фонд аудиторн. занятости Фонд Внеауди торн. занятости ок.85%ок.15% Поощрительные выплаты по результатам труда Критерии должны отра- жать качество работы распределение по согла- сованию с органом, обесп. гос.-обществ.хар-р и с уче- том мнения профсоюза Семинар: «Управление персоналом: современные аспекты» Компенсац. выплаты

39 Заработная плата работника учреждения включает в себя оклад (должностной оклад), компенсационные и стимулирующие выплаты и устанавливается в пределах бюджетных ассигнований, предусмотренных на оплату труда работников ОУ. Размер оклада (должностного оклада) работника устанавливается в соответствии с профессиональными квалификационными группами. Оклад педагогическим работникам устанавливается за продолжительность рабочего времени (норму часов преподавательской работы за ставку заработной платы), установленную постановлением Правительства Российской Федерации от г. 191 «О продолжительности рабочего времени (норме часов педагогической работы за ставку заработной платы) педагогических работников» Семинар: «Управление персоналом: современные аспекты»

40 Приказ Минсоцразвития РФ от 29 мая 2008 г. 248 н «Об утверждении профессиональных квалификационных групп общеотраслевых профессий рабочих» Приказ Минсоцразвития РФ от 29 мая 2008 г. 247 н «Об утверждении профессиональных квалификационных групп общеотраслевых должностей руководителей, специалистов и служащих» Приказ Минсоцразвития РФ от 05 мая 2008 г. 216 н «Об утверждении профессиональных квалификационных групп должностей работников образования» Семинар: «Управление персоналом: современные аспекты»

41 Должностной оклад руководителя учреждения определяется трудовым договором и устанавливается учредителем в пределах до 5 размеров средней заработной платы работников, которые относятся к основному персоналу возглавляемого им ОУ, в соответствии с показателями оценки сложности руководства учреждением, утверждаемыми учредителем. К основному персоналу ОУ относятся работники, непосредственно обеспечивающие выполнение основных функций, для реализации которых оно создано. Компенсационные выплаты устанавливаются как и для других работников. Стимулирующие выплаты, учитывающие индивидуальные характеристики, осуществляются в пределах ассигнований, предусмотренных на оплату труда работников ОУ. Выплаты стимулирующего характера, характеризующие результаты труда, руководителю производятся на основании оценки деятельности учреждения за отчетный период времени (квартал) в соответствии с показателями эффективности работы, установленными учредителем. Семинар: «Управление персоналом: современные аспекты»

42 К выплатам компенсационного характера относятся: Выплаты работникам, занятым на тяжелых работах, работах с вредными и (или) опасными и иными особыми условиями труда (ст. 147 ТК РФ – до 12% от оклада); Выплаты за работу в местностях с особыми климатическими условиями (районный коэффициент – 15% уральский коэффициент) Выплаты за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных (ст.149 ТК РФ) - доплата за работу в ночное время; - дополнительная оплата труда за работу в выходные и нерабочие праздничные дни; - доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зон обслуживания, увеличение объема работ или выполнение обязанностей временно отсутствующего работника без освобождения от своей основной работы (размеры доплаты и срок устанавливается по соглашению сторон с учетом содержания и объема доп. работы). Семинар: «Управление персоналом: современные аспекты»

43 К выплатам стимулирующего характера относятся: выплаты, характеризующие результаты труда работников учреждений, выплаты, учитывающие индивидуальные характеристики работников. Выплаты, характеризующие результаты труда работников учреждений: выплаты за интенсивность и высокие результаты работы; выплаты за качество выполняемых работ; премиальные выплаты по итогам работы; выплаты, учитывающие особенности деятельности ОУ, в.т.ч. за выполнение функций ведения воспитательной работы и (или) функций классного руководителя Выплаты, учитывающие индивидуальные характеристики работников: выплаты за наличие ученой степени, почетного звания; выплаты за непрерывный стаж работы; надбавка молодым специалистам; надбавка специалистам за работу в сельских населенных пунктах Челябинской области в размере 25% оклада в соответствии с перечнем должностей, определенных Правительством Челябинской области. Семинар: «Управление персоналом: современные аспекты»

44 Размеры стимулирующих выплат устанавливаются в процентах к окладу (должностному окладу) или в абсолютных размерах, если иное не установлено законодательством Российской Федерации и Челябинской области, в соответствии с показателями эффективности работы, утверждаемым руководителем ОУ, в пределах фонда оплаты труда и максимальными размерами для конкретного работника не ограничиваются. Семинар: «Управление персоналом: современные аспекты»

45 Должностной оклад руководителя учреждения определяется трудовым договором и устанавливается учредителем в пределах до 5 размеров средней заработной платы работников, которые относятся к основному персоналу возглавляемого им ОУ, в соответствии с показателями оценки сложности руководства учреждением, утверждаемыми учредителем. К основному персоналу ОУ относятся работники, непосредственно обеспечивающие выполнение основных функций, для реализации которых оно создано. Компенсационные выплаты устанавливаются как и для других работников. Стимулирующие выплаты, учитывающие индивидуальные характеристики, осуществляются в пределах ассигнований, предусмотренных на оплату труда работников ОУ. Выплаты стимулирующего характера, характеризующие результаты труда, руководителю производятся на основании оценки деятельности учреждения за отчетный период времени (квартал) в соответствии с показателями эффективности работы, установленными учредителем. Семинар: «Управление персоналом: современные аспекты»

46 Перечень выплат стимулирующего характера, устанавливаемый заместителям руководителя, главным бухгалтерам 1. Выплаты за интенсивность, качество и высокие результаты: 1)за личный вклад работника в достижение эффективности работы учреждения; 2)за участие в экспериментах, конкурсах, проектах, мероприятиях; 3)за наличие филиалов, отделений, структурных подразделений 4)за выполнение особо важных и срочных заданий 2. Выплаты за наличие ученой степени, почетного звания (спортивного звания, нагрудного знака) 3. Выплаты за непрерывный стаж работы: за общий стаж работы 4. Премиальные выплаты по итогам работы (месяц, квартал, полугодие, год) 5. Выплаты, учитывающие особенности деятельности учреждения (за работу в спец. коррекц. классах, за работу в учреждениях закрытого типа, за работу в сельской местности, за работу с детьми-сиротами, за работу по информатизации системы образования Челябинской области) Семинар: «Управление персоналом: современные аспекты»

47 Перечень выплат стимулирующего характера, устанавливаемый педагогическим работникам учреждений дополнительного образования детей 1. Выплаты за интенсивность, качество и высокие результаты: 1)за личный вклад работника в достижение эффективности работы учреждения; 2)за участие в экспериментах, конкурсах, проектах, мероприятиях; 3)за подготовку обучающихся (воспитанников) – победителей или призеров олимпиад, творческих конкурсов, спортивных соревнований 4)За участие в российских системообразующих конкурсах 5)за выполнение особо важных и срочных заданий 2. Выплаты за наличие ученой степени, почетного звания (спортивного звания, нагрудного знака) 3. Выплаты за непрерывный стаж работы: за педагогический стаж работы 4. Надбавка молодым специалистам (ежемесячная надбавка) 5. Премиальные выплаты по итогам работы (месяц, квартал, полугодие, год) 6. Выплаты, учитывающие особенности деятельности учреждения и отдельных категорий работников (тренерам-преподавателям за работу с детьми с огранич. возможностями здоровья, за квалификационную категорию) Семинар: «Управление персоналом: современные аспекты»

48 Перечень выплат стимулирующего характера, устанавливаемый педагогическим работникам учреждений, реализующих программы общего образования 1. Выплаты за интенсивность и высокие результаты работы: 1)за личный вклад работника в достижение эффективности работы учреждения; 2)за участие в экспериментах, конкурсах, проектах, мероприятиях; 3)за выполнение функций классного руководителя 4)за заведование учебными кабинетами, лабораториями, мастерскими 5)за проверку письменных работ 6)за работу с обучающимися, воспитанниками в каникулярное время 7)за руководство школьными методическими объединениями 8)за выполнение важных и срочных заданий 2. Выплаты за наличие ученой степени, почетного звания (спортивного звания, нагрудного знака) 3. Выплаты за педагогический стаж работы: за педагогический стаж работы 4. Надбавка молодым специалистам (ежемесячная надбавка) 5. Премиальные выплаты по итогам работы (месяц, квартал, полугодие, год) 6. Выплаты, учитывающие особенности деятельности учреждения и отдельных категорий работников (за работу с детьми с огранич. возможностями здоровья, за работу с детьми, оставшихся без попечения родителей, за работу с детьми с девиантным поведением, за квалификационную категорию) Семинар: «Управление персоналом: современные аспекты»

49 Перечень выплат стимулирующего характера, устанавливаемый педагогическим работникам учреждений, реализующих программы общего образования 7) Выплаты за качество выполняемых работ: 1)За подготовку обучающихся, воспитанников – победителей или призеров олимпиад, творческих конкурсов, спортивных соревнований; 2)За результаты прохождения обучающимися промежуточной (итоговой) аттестации Семинар: «Управление персоналом: современные аспекты»