Процесс управленческого консультирования. Общая характеристика процесса управленческого консультирования Процесс управленческого консультирования можно. - презентация

1 Процесс управленческого консультирования

2 Общая характеристика процесса управленческого консультирования Процесс управленческого консультирования можно представить в виде: Поиск клиента Выстраивание отношений «консультант – клиент». Диагностика организационных проблем. Планирование действий и поиск решений. Внедрение. Сопровождение и поддержка.

3 Стадии консультационного проекта: Предварительная стадия На предварительной стадии процесса консультирования происходит осознание руководителем наличия проблемы и необходимости ее разрешения и признание им, что для разрешения проблемы необходимо привлечь внешнего консультанта. На этой же стадии осуществляется поиск источников информации о консультантах, сбор и анализ информации об самих консультантах, их услугах, базовых условиях сотрудничества. На этой стадии консультанты сейчас испытывают наибольшие трудности. Парадокс заключается в том, что, с одной стороны, предприятие остро нуждается в диагностике и анализе проблем, в выработке рекомендаций по выходу из кризисного состояния, в привлечении инвестиций для развития бизнеса, а с другой стороны, оно не в состоянии привлечь квалифицированных консультантов, оплатить их работу, и поэтому, предприятие вынуждено оставаться в условиях обостряющегося кризиса.

4 Стадии консультационного проекта: Проектная стадия На этой стадии консультанты начинают этап диагностики (фаза диагноза) предприятия-клиента, сбора данных и в итоге –формирования комплексной картины жизнедеятельности предприятия с целью анализа данных и проведения обширной диагностики и получения финансово-экономического, организационно-технического состояния, деятельности и будущего состояния предприятия.

5 Стадии консультационного проекта: Проектная стадия Задачами диагностики являются сбор и анализ данных по: организации производства; состоянию конкурентов взаимоотношений с ними; информационным потокам и связям на предприятии; элементам среды макроокружения предприятия (по существующей и прогнозируемой экономической политике, макроэкономическим показателям, государственному регулированию); организации управления предприятием в целом

6 Этапы диагностического проекта Этап I Глубинное диагностическое интервью с клиентом и\или заказчиком услуги. Организационная самодиагностика. Диагностический семинар продолжительность 1- 2 дня в зависимости от компании. Диагностическое наблюдение (Позиционный анализ). Экспертный анализ внешних угроз и возможностей, а также сильных и слабых сторон организации клиента и выживаемости организации

7 Этапы диагностического проекта Этап II Во время второго этапа с помощью специальных методик проводится: Анализ управленческих решений. Анализ соответствия управленческих решений стратегическим целям компании. Измерение уровня управляемости в организации. Анализ осуществляемости решений. Определение преобладающего типа управленческих решений.

8 Этапы диагностического проекта Этап III Диагностическое интервью с ключевыми и важными сотрудниками компании с учетом их позиционности в компании. Этап IV Составление отчета о проведенной диагностике, описание корневых проблем организации, а также их причинно- следственные связи.

9 Стадии консультационного проекта: Проектная стадия Результаты диагностики представляются в виде документов: Обзор организации управления предприятием: - стратегия фирмы; - результаты реализации этой стратегии; - характеристика продуктов предприятия; - характеристики сильных и слабых сторон внутренней среды предприятия, а также возможностей и угроз внешней среды предприятия; - характеристику работы с кадрами; - обзор процессов документооборота; - обзор социально-психологического климата на предприятии.

10 Стадии консультационного проекта: Проектная стадия Результаты диагностики представляются в виде документов: Обзор процессов организации производства: - логистика производства; - технологические карты; - технико-экономические показатели производства; - производительность труда и эффективность использования ресурсов; - производственные возможности.

11 Стадии консультационного проекта: Проектная стадия Результаты диагностики представляются в виде документов: Отчет о результатах маркетингового исследования: - характеристика портфеля продуктов предприятия; - результаты исследования внутреннего и внешнего рынков; - оценка позиций данного предприятия и его конкурентов на этих рынках; - анализ конкурентной среды

12 Стадии консультационного проекта: Проектная стадия Результаты диагностики представляются в виде документов: Обзор финансовой деятельности предприятия: - анализ кредитной и инвестиционной политики; - комплексный анализ балансов предприятия; - анализ движения наличных средств, ликвидности. Обзор кадрового потенциала предприятия: - анализ деловых, профессиональных, личных качеств работников предприятия; - анализ систем продвижения и поощрения; - анализ программ обучения и повышения квалификации кадров.

13 Стадии консультационного проекта: Проектная стадия Результаты диагностики представляются в виде документов: Обзор процессов информационного обеспечения на предприятии: - обзор процессов документооборота; - обзор процессов обслуживания клиентов; - автоматизация отдельных систем управления. Обзор коммуникационных процессов: - характеристика коммуникационных стилей; - характеристика элементов корпоративной культуры - системы ценностей, правил, ритуалов на предприятии

14 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ САМОДИАГНОСТИКА Проблемы предприятия и даже их симптомы далеко не всегда самоочевидны для руководителя. Часто существующий порядок вещей принимается как оптимальный, из-за отсутствия критериев сравнения, иногда за проблему принимаются ее отдельные следствия. Значительная часть проблем лежит в области управления, которую руководителю трудно диагностировать самому. В силу ряда психологических причин, затруднено и проведение руководителем диагностики ситуации с помощью опроса персонала. Методы самодиагностики, которых мы коснёмся, хотя и дают результат, но подразумевают афиширование руководителем своих сомнений, в некотором роде, выдачу авансов: опрос, проводимый руководителем, обязывает его к принятию мер. Если проблема стоит остро, такой опрос может послужить толчком к развитию конфликта.

15 МЕТОДЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ САМОДИАГНОСТИКИ Консультант предлагает руководителю отобрать сотрудников, на мнение которых он больше всего полагается, которым он больше всего доверяет. Обычно это 8-15 человек. В течение 3-4 часов консультант применяет разные методы и процедуры, с помощью которых участники этой группы сами оценивают состояние разных сторон своей организации.

16 МЕТОДЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ САМОДИАГНОСТИКИ МЕТОД "МЕТАФОРА» - графическое отображение образного представления сотрудниками своей компании. ДАВАЙТЕ ПРИМЕМ УЧАСТИЕ !

17 МЕТОДЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ САМОДИАГНОСТИКИ Решаемые задачи: войти в контакт с руководящим составом и наиболее активными сотрудниками получить первое представление о ее проблемах вовлечь руководителей и других сотрудников в консультационный процесс преодолеть напряженность и дистанцию в отношениях между консультантом и клиентской организацией, которые на первых порах неизбежны.

18 Порядок проведения и задание по методу «МЕТАФОРА» Обсудите с главой организации целесообразность и возможность анализа проблемных точек его организации. Важно!!! Руководитель должен быть готов к тому, что эти процедуры дают картину не только преимуществ, но и недостатков, упущений в том числе и со стороны руководителя. ЗАДАНИЕ. Нарисуйте образ своей организации как вы ее видите сугубо индивидуально и анонимно. Это могут быть предметы и абстракции, самое важное чтобы можно было понять что вы имели в виду. После выполнения задания рисунки участников перемешиваются чтобы обеспечить анонимность автора и поочередно вывешиваются на стене. Участники вместе с консультантом интерпретируют каждый из полученных рисунков, отвечая на вопрос: как автор данного рисунка видит ситуацию на нашей фирме? Затем рисунки группируются на стене и все вместе приходят к каким- то выводам.

19 Анализ изображений по методу «МЕТАФОРА» 1. Вывешивая рисунки по одному мы совместно с участниками анализируем их и распределяем по группам. Например: по критериям драматично – благодушно 2. Анализируем получившиеся группы. 2.1 Преобладание солнца, цветов, стремительного плаванья, кораблей – Беспроблемность. Здесь следует поделиться беспокойством –нет организаций без трудностей, возможно они не улавливаются руководством по слабым сигналам? 2.2 Преобладание массивных башен, пирамид, зданий, квадратных и прямоугольных схем, прямых линий, замкнутых окружностей, вертикалей и т.п. – Нет динамики. Здесь следует спросить: Почему все так неподвижно, застой, отсутствие стратегии, есть ли нововведения?

20 Анализ изображений по методу «МЕТАФОРА» 2.3 Преобладание офисных сцен, рабочих мест, намеков на сложности в отношениях со смежными подразделениями, рассогласованности по вертикали и горизонтали, технологических атрибутов.характеризующую жизнь внутри организации – НЕТ клиентоориентированности. Важно задать вопрос: Что значит отсутствие клиента? 2.4 Преобладание разорванных блоков, оторванных вершин, молний, пустот с язычками воды или огня, квадраты с разнонаправленными стрелками, люди разделенные преградами или спиной к друг другу и т.п. – Дезинтеграция. Следует спросит, почему прослеживаются разные интересы, нет единства целей, замкнутость на собственных функциях, рассогласование по вертикали и горизонтали? Важно!!! Обострение ситуации вопросами консультанта, возможно только привести к неуправляемым процессам агрессии группы и отторжению консультанта.

21 МЕТОДЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ САМОДИАГНОСТИКИ Метод «Крестовина» - это анализ сотрудниками ценностей своей организации. Пусть каждый участник в течение 10 минут на своём листе цветным ярким фломастером (за исключением красного) удлинит или укоротит стрелки в соответствии с написанным там заданием. Задание выполняется индивидуально, без обсуждения с окружающими. После того, как задание будет выполнено, кто-то один красным фломастером соединяет концы стрелок на каждом листке, и все листки вывешиваются на одной стене. Вы видите трапеции разного вида.

22 МЕТОДЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ САМОДИАГНОСТИКИ ЗАДАНИЕ Что преобладает в Вашей организации? Удлините или укоротите стрелки в каждом квадранте в соответствии со сравнительной силой названных там признаков применительно к Вашей организации: Сосредоточенность на внутриорганизационных проблемах Инновационность, инициативность персонала Дистанция власти, иерархичность Ориентация на рынок, на клиента

23 Метод «Крестовина» Сосредоточенность на внутриорганизационных проблемах Дистанция власти, иерархичность Инновационность, инициативность персонала Ориентация на рынок, на клиента

24 Метод «Крестовина» Сосредоточенность на внутриорганизационн ых проблемах Дистанция власти, иерархичность Инновационность, инициативность персонала Ориентация на рынок, на клиента

25 Анализ по методу «Крестовина» Консультант совместно с участниками анализирует какая ориентация преобладает. При анализе после метода «Метафора» можно использовать результаты сравнения по двум методам. В конце консультант подводит участников к идее, что наилучший вариант трапеции с удлиненными направлениями на клиентов и инновационность персонала.

26 Анализ организационных отклонений от нормы – оргпатологий Участникам раздается список оргпатологий – коллекция наиболее частых и опасных для организации. Оргпатологии состоят из трех групп: Патологии в строении организации: например, бюрократия; несовместимость личности и функции в организационных отношениях: например, преобладание личных отношений над служебными; конфликты между отделами в управленческих решениях: например, демотивирующий стиль руководства; разрыв между решениями и их реализацией Каждый участник анонимно выбирает и указывает те отклонения, проявления который в компании проявляются наиболее сильно. Далее данные сводятся на доске и консультант делает выводы о том, какие организационные отклонения преобладают в компании и к чему это может привести.

27 Анализ управленческих ошибок руководителей Каждому участнику раздается коллекция управленческих ошибок руководителей: например: боязнь делегировать ответственность своим подчиненным; заниженная оценка реального потенциала работников; необязательность на слово: вера в непогрешимость своих решений; всего около 40 шт. Участники анонимно выбирают наиболее характерные в деятельности руководителей всех уровней своей компании ошибки. Консультант обобщает, делает выводы, характеризует текущее состояние системы управления.

28 Анализ управленческих решений Консультантом проводится анализ реализации управленческих решений: приказов, планов, программ. Изучается, какие решения были осуществлены, насколько полно и своевременно, а какие нет. Анализируются причины неисполнения, путем опроса руководителя и исполнителей, изучения других внутри- и вне-организационных факторов. В результате зачастую оказывается, что решения не осуществляются чаще всего по следующим причинам, например: - Низкая исполнительская дисциплина ~30% - Непредвиденные обстоятельства ~ 30% - Пороки самих решений ~30-40% - Иное (неустановленно) ~5 %

29 Метод «Диагностического интервью». Консультант опрашивает заказчика и ключевых сотрудников фирмы об их понимании проблем и путях их решений. В процессе интервью происходит выявление проблем организации и вовлечение сотрудников в процесс реорганизации компании и участия в делах фирмы. После систематизации такой информации становится возможным представить руководителям еще один срез их управленческой деятельности. Важно !!! В каждом интервью гарантируется полная конфиденциальность и в отчет попадают только обезличенные формулировки.

30 Метод «Диагностического интервью». Основным способом проведения диагностического интервью является глубинное интервью. Глубинное интервью - это метод качественного исследования, проводимая по плану беседа, по определению по возможности всего спектра оценок, смыслов, обстоятельств, связанных у респондента с изучаемым явлением, так как предполагается анализ переживаний людей по поводу тех или иных явлений, событий, участниками которых они были. Глубинное интервью позволяет получить гораздо более глубокую и подробную информацию. Беседа записывается на аудио пленку, на основе которой пишется аналитический отчет. Глубинное интервью предполагает получение от респондента развернутых ответов на вопросы консультанта, а не заполнение формальной анкеты. Задача консультанта - понять истинное отношение респондента к обсуждаемому вопросу и его предложения по решению проблемы.

31 Диагностическое наблюдение (Позиционный анализ). Консультант знакомится с внешними проявлениями деятельности организации, работой сотрудников в офисах, на производстве, на презентациях, на выставках, присутствует на совещаниях, изучает рекламные материалы, сайты. Своим профессиональным взглядом он выделяет те признаки, которые отличают данную компанию от других, сходных с ней по профилю. Особое место здесь отводится так называемым слабым сигналам, т. е. тем явлениям, тенденциям, которые сами сотрудник и руководители не замечают, хотя они и очень важны для них. Основным методом используемый здесь консультантом является сравнительный анализ.

32 Развивающие диагностические интервью С каждым участником рабочей группы консультант проводит индивидуальное диагностическое интервью. Результаты интервью анонимны. Это означает, что никто кроме консультанта не знает, кто из респондентов какую информацию предоставил в общий пул. Продолжительность интервью: от 1 до 2 часов. В среднем: от 1 до 1,5 часов.

33 Развивающие диагностические интервью Интервью состоит из нескольких этапов: 1. Знакомство: общие данные, должность, выполняемые функции 2. Организация и рынок 3. Функции подразделения 4. Проблемы, трудности, ограничения в работе организации на рынке, в работе подразделения, в персональной работе респондента, во взаимодействии с другими подразделениями, в обеспечении ресурсами и информацией 5. Отношения (позиционность) внутри организации

34 Развивающие диагностические интервью Результатом интервью является сбор формулировок проблем, упущений, трудностей, препятствующих развитию бизнеса. Интервью называется развивающим потому, что консультант проводит не просто опрос и буквально записывает жалобы и недовольства респондента. А развивает мысли респондента, переводит жалобы в проблемы, вместе с респондентом ищет причины проявления тех или иных проблем, оценивает, к каким потерям приводят те или иные проблемы. Во время интервью консультант не дает никаких советов и решений, он только с помощью респондента выявляет проблемы, строит причинно следственные связи.

35 Результат диагностики Таким образом, консультант не вносит в диагностику организации ничего своего. Сама организация с помощью консультанта, с помощью специальных методов сбора и работы с информацией в результате определяет наиболее уязвимые точки, проблемы, упущения. Задача консультанта – снять информацию, интерпретировать и вернуть обратно на доработку экспертам. Вот почему консультант совсем не обязательно должен быть экспертом в данной отрасли. Консультант владеет методиками организации работы над информацией, а также помогает качественно собрать нужную информацию, опираясь на свой опыт консультирования других предприятий, обладая широким кругозором, знанием передовых методов консультирования и менеджмента.

36 Результат диагностики Результатом диагностики является отчет с характеристикой состояния системы управления, мотивации, корпоративной культуры, взаимодействия, стратегического управления (или его отсутствия), ориентации на клиента, а также прямое указание корневых проблем проблемного поля, с которых нужно начинать. Далее консультант предлагает методы решений проблем, консультационной помощи организации в вопросах стратегического развития, диверсификации/интеграции бизнеса, оперативного управления, системы мотивации, служебных функций, внедрения корпоративной культуры как инструмента управления, описания бизнес-процессов (если в этом есть необходимость), реструктуризации компании, разукрупнения (выведение структурных подразделений на различные уровни хозяйственной самостоятельности) и многие другие прикладные задачи, направленные на повышение эффективности организации

37 Построение графов проблем. Экспертная группа. После проведения всех интервью консультант сводит проблемы, полученные от респондентов, в единый список - проблемное поле. Обычно в проблемное поле попадает проблем. Какие связи между проблемами? С каких проблем начать? Ввиду того, что респондентами являлись сотрудники различного уровня (различный уровень иерархии управления, уровень профессионального опыта, уровень специализации/технологии, опыта и знания отрасли) – в список вошли проблемы разной значимости (от локальных до стратегически важных). Кто должен заняться их ранжированием и выделением главных проблем? Консультант не обладает экспертным знанием отрасли, поэтому не может ранжировать проблемы самостоятельно. Консультант уже провел свою работу, выявляя общий пул проблем, переводя жалобы в проблемы, «прощупывая» различные функциональные и административные зоны организации.

38 Построение графов проблем. Экспертная группа. Для структурирования проблем приглашаются эксперты из числа сотрудников самой организации – носители экспертного знания. Количество экспертов обычно в 2 раза меньше числа респондентов и участников групповой диагностики. Экспертом также может быть сотрудник, который не принимал участие в диагностике. Эксперт должен обладать большим стажем работы в компании и отрасли, обладать аналитическим складом ума. Каждому эксперту выдается список проблем и задание, которое он выполняет индивидуально: 1. Из списка проблем выбрать 7 проблем, которые эксперт считает самыми важными. 2. С помощью специальной формы попарно сравнить эти 7 проблем друг с другом, определяя как одна проблема влияет на другую

39 Построение графов проблем. Экспертная группа. Обычно работа эксперта длится минут. Экспертов желательно собрать в группу, для того чтобы - обеспечить анонимность их работы - поставить им задачу - они чувствовали общность и важность своей работы. В крайнем случае, экспертам можно дать задание и собрать результаты дистанционно. После сбора результатов работы экспертов, консультант по каждому эксперту строит графы, в которых визуально отображается степень влияния одних проблем на другие

40 В каждом графе видны корневые проблемы – те проблемы, решать которые следует в первую очередь. И их решение снизит остроту или автоматически устранит последующие проблемы.

41 Анализ матрицы «Выживаемости» Быстрая смерть Процветание Медленная смерть Выживание

42 Анализ матрицы «Выживаемости» Этапы реализации методики оценки выживаемости бизнеса: Определение объекта оценки (по СБЕ или по бизнесу в целом) Подбор специалистов с учетом определенных требований для экспертного анализа методом Дельфи или методом ранжирования. Заполнение форм 1 и 2 Определение средних оценок, проставленных экспертами по отдельным показателям Суммирование итоговых оценок по каждому показателю и определение их среднеарифметического значения. (При введении рейтинговой оценки экспертов рассчитывается средневзвешенное значение. В случае существенного расхождения оценок надо пересмотреть состав экспертов или использовать метод Дельфи.)

43 Анализ матрицы «Выживаемости» Этапы реализации методики оценки выживаемости бизнеса: Полученные итоговые значения оценок наносятся на оси X и Y и определяют предварительную оценку позиции компании в матрице выживания Анализ полученного результата и выявление причин путем анализа отдельных показателей в рамках интегрированных оценок. Постановка предварительного диагноза и проведение уточняющих исследований

44 Анализ матрицы «Выживаемости» Форма 1 Преимущества стратегического планирования Оценка планирование обеспечивает высокий уровень координации различных видов деятельности планирование позволяет менеджерам заранее определять неожиданное поведение среды бизнеса процесс планирования минимизирует риск неправильных действий при неожиданностях внешней среды план предприятия улучшает внутренние коммуникации по оценке результатов работы предприятия на рынке процесс планирования заставляет менеджмент систематически думать о перспективах развития предприятия

45 Анализ матрицы «Выживаемости» Форма 2 Показатели эффективности продаж Оценка обучение торгового персонала это необходимое условие в сравнении с конкурентами ваши торговые представители имеют лучший имидж торговый персонал очень четко представляет свою роль на предприятии вашему торговому персоналу обеспечена хорошая мотивация территориальное (по клиентам, по товарам) планирование –это сильная сторона ваших усилий в области продаж торговый персонал имеет хорошие показатели оценки количества визитов( контактов) на один заказ

46 Шкала для оценки факторов в формах 1 и 2. Если фактор отсутствует, оценка 0. Никогда 0 Иногда Часто В большинстве случаев Всегда 10

47 Анализ матрицы «Выживаемости» Форма 2 Шкала оценки по показателю «преимущества стратегического планирования» баллов планирование играет действительно важную роль на предприятии баллов предприятие не получает тех преимуществ которые должно бы получать баллов предприятие движется в правильном направлении, но предстоит еще долгий путь 0-40 баллов- плановый процесс не отвечает требованиям или предприятие не старается работать в области развития стратегического планирования

48 Анализ матрицы «Выживаемости» Форма 2 Шкала оценки по показателю «эффективности в области продаж» баллов – на предприятии действует эффективная система продаж баллов – предприятие не всегда уделяет достаточно внимания развитию процесса продаж баллов - предприятие движется в правильном направлении по совершенствованию процесса продаж, но предстоит еще долгий путь 1-40 баллов - процесса продаж не отвечает требованиям или предприятие не старается работать в области развития процесса продаж

49 Модель процесса консультирования Предконтрактная стадия – Подготовка 1. Первый контракт Клиент завязывает контакт с консультантом Консультант завязывает контакт с клиентом 2. Предварительный диагноз проблемы 3. Планирование задания 4. Предложение клиенту 5. Контракт на консультирование

50 Модель процесса консультирования Контрактная стадия – Диагноз 6. Выявление необходимых фактов 7. Анализ фактов 8. Установление обратной связи с клиентом 9. Отчет по диагностике

51 Модель процесса консультирования Контрактная стадия – Планирование действий 10. Выработка решений 11. Оценка альтернатив 12. Предложение по осуществлению изменений 13. Планирование действий по реализации решений

52 Модель процесса консультирования Контрактная стадия – Внедрение 14. Оказание помощи в реализации решений (планирование и контроль) 15. Корректировка предложений 16. Обучение персонала

53 Модель процесса консультирования Послеконтрактная стадия – Завершение 17. Оценка результатов 18. Конечный отчет 19. Расчет по обязательствам 20. Планы будущего сотрудничества 21. Уход консультанта

54 Стадии консультационного проекта: Проектная стадия Для обобщения результатов диагностики консультанты должны осуществить следующие действия: 1. Сформулировать важнейшие проблемы. 2. Совместно с клиентом оценить их и установить приоритет проблем, провести анализ и синтез альтернатив. 3. Выделить стратегические центры управления.

55 Стадии консультационного проекта: Проектная стадия Для обобщения результатов диагностики консультанты должны осуществить следующие действия: 4. Выработать предварительные рекомендации и предложения по тактике решения проблем стратегического управления, по совершенствованию организации управления предприятием и реструктуризации предприятия в целом и/или отдельных его функциональных областей. 5. Разработать нормы, процедуры, правила, касающиеся необходимых изменений и инноваций; 6. Определить роли сторон по реализации проекта

56 Стадии консультационного проекта: Этап внедрения (фаза внедрения). На этом этапе проекта с целью эффективной реализации утвержденных руководством организации-клиента рекомендаций консультантов можно сформировать управляющую команду (группу внедрения) из числа руководителей и специалистов компании-клиента и консультантов. Группа внедрения должна разработать оперативные мероприятия, процедуры для создания благоприятного климата (путем привлечения, обучения, мотивации персонала к осознанию, принятию и поддержке изменений) с целью проведения в последующем стратегических изменений (маркетинговых, организационных, технологических, кадровых, финансовых) и приступить к их реализации.

57 Стадии консультационного проекта: Этап внедрения (фаза внедрения). Механизм внедрения включает: обсуждение с руководством рекомендаций и их поддержку; формирование (при участии консультантов) команды со специальными полномочиями из специалистов клиентской организации для внедрения согласованных и одобренных руководством предложений.

58 Стадии консультационного проекта: Послепроектная стадия. Задачами стадии завершения проекта (фаза завершения) является оценка сделанного и сравнение фактически полученных результатов с планируемыми. На этой стадии: осуществляется анализ масштабов отклонений и причин их появления; разрабатываются дополнительные корректировочные мероприятий; формируется отчет о проделанной работе, использовании ресурсов; обсуждается отчет о работе и подписывается акт приема-сдачи работ.

59 Стадии консультационного проекта: Послепроектная стадия. окончательные финансовые расчеты клиента с консультантом; анализ происшедших в результате проекта изменений в организации клиента и поиск идей для новых проектов с тем же или иным клиентом; самоанализ деятельности консультанта по проекту с целью совершенствования методов его работы.

60 Распределение работ по этапам проекта и срокам Этапы проекта Продолжите льность Состав работ Подготовка 2-4 дня Первая встреча Диагностика 2-3 недели Экспресс-анализ Выбор проблем и формирование оргструктуры 1,5-2 недели Выбор совместно с клиентом приоритетных проблем Формирование структуры для разработки и реализации программ

61 Распределение работ по этапам проекта и срокам Этапы проекта Продолжит ельность Состав работ Разработка и реализация программ 8-10 месяцев Разработка программ и детальных графиков Обучение Реализация программ и графиков Контроль за ходом реализации Корректировка Завершение 1 месяц Взаимная оценка результатов Итоговый отчет Уход консультанта или заключение нового контракта

62 Разработка рекомендаций и планирование их реализации 1. Основная проблема (главная цель) обязательно должна быть структурирована по нескольким позициям (вопросам). Практика показывает, что их число не должно превышать пяти. 2. Вопросы, в свою очередь, могут быть разбиты также на пять подвопросов. Таким образом, проблему структурируют с максимальным выделением 25 небольших подвопросов (независимо от того, может ли консультант ответить на них в данный момент).

63 Разработка рекомендаций и планирование их реализации 3. Следующий шаг – предварительное решение проблемы путем формулирования возможных вариантов ответов (гипотез) на поставленные вопросы. 4. Только после окончательного завершения этой работы можно переходить к определению необходимой информации и анализу по проверке правильности гипотез, с тем чтобы выявить недостаток необходимой информации, знаний у консультантов, определить методы анализа.

64 Разработка рекомендаций и планирование их реализации 3. Следующий шаг – предварительное решение проблемы путем формулирования возможных вариантов ответов (гипотез) на поставленные вопросы. 4. Только после окончательного завершения этой работы можно переходить к определению необходимой информации и анализу по проверке правильности гипотез, с тем чтобы выявить недостаток необходимой информации, знаний у консультантов, определить методы анализа.

65 Разработка рекомендаций и планирование их реализации Такой подход имеет ряд положительных моментов, поскольку позволяет: эффективно начать работу; сформировать у клиента и консультанта четкое представление о процедуре разработки и программе внедрения рекомендаций; иметь хорошо структурированную основу для отчета. Сложнее всего изменения достигаются в знаниях, психологии персонала и менеджеров. Это связано с тем, что человеку свойственно относиться к изменениям настороженно. Люди соглашаются на реализацию нововведений, если ясно представляют свои выгоды

66

67

68

69

70

71

72

73

74 КОНТРОЛЬ ЗА ХОДОМ РЕАЛИЗАЦИИ КОНСУЛЬТАЦИОННОГО ПРОЕКТА Клиент бывает разочарован главным образом из-за: плохих навыков делового общения (недоступность консультантов, недостаточное внимание и неуважительное отношение к персоналу клиентской организации, нежелание и неумение прислушиваться к чужому мнению, использование профессионального жаргона); низкой квалификации консультантов (неясный контракт, нарушение графика работы, принятие необдуманных решений, выполнение работы, не соответствующей компетентности, неумение дать четкий ответ и объяснить свои действия, плохое знание отрасли клиента, узость кругозора); «закрытости» действий консультантов (отсутствие регулярной информации о ходе работы, вносимых изменениях, методах работы); отсутствия творческого подхода в предлагаемых рекомендациях; неумения передавать знания руководству и специалистам.

75 КОНТРОЛЬ ЗА ХОДОМ РЕАЛИЗАЦИИ КОНСУЛЬТАЦИОННОГО ПРОЕКТА Ожидания консультантов разрушаются из-за: Незаинтересованности руководства клиентской организации; несоответствия уровня компетентности занятого в проекте персонала клиентской организации характеру решаемых задач; низкой активности занятого в проекте персонала клиентской организации, нежелания и (или) неспособности клиента обучаться; отсутствия обратной связи; роста затрат времени и усилий консультантов в связи с неэффективной работой клиента; выполнения работы за клиента; финансовых затруднений клиента; несвоевременности и неполноты предоставляемой клиентом информации.

76 КОНТРОЛЬ ЗА ХОДОМ РЕАЛИЗАЦИИ КОНСУЛЬТАЦИОННОГО ПРОЕКТА Консультанты могут быть не удовлетворены результатами завершившегося проекта и в том случае, если полученные ими финансовые результаты оказались ниже запланированных: возросли затраты, снизилась прибыль и рентабельность Возможные причины этого: неправильно определены объемы предстоящих работ, уровень компетентности или численность команды консультантов не соответствовали сложности задания.

77 КОНТРОЛЬ ЗА ХОДОМ РЕАЛИЗАЦИИ КОНСУЛЬТАЦИОННОГО ПРОЕКТА Контроль должен быть непрерывным во времени и циклическим процессом сравнения клиентом и консультантами на каждом этапе консультационного проекта достигнутого результата с желаемым

78

79 Основные направления контроля Направления контроля Цели контроля Время Обеспечить завершение проекта и достижение результатов в установленные сроки Финансы Дать возможность клиенту и консультантам управлять своими расходами Информация Зафиксировать результаты каждого этапа и проекта в целом, довести результаты до соответствующих отделов, служб, исполнителей

80 Основные направления контроля Направления контроля Цели контроля Качество Сравнить промежуточный и окончательный результат проекта с запланированными Организация процесса консультирования Оценить правильность определения задач, ответственности, принципов совместной работы клиента и консультанта

81 Объективность оценки тем выше, чем больше источников информации используется. Ими могут быть: данные отчетности клиентской организации; материалы совещаний и заседаний; письменные и устные рекомендации консультантов; отчеты консультантов. Промежуточные отчеты являются инструментом контроля за ходом выполнения работ по контракту. На основе заключительных отчетов проводится оценка полученных результатов.

82 Основные виды и содержание консультационных отчетов Виды отчетов Содержание отчетов Промежуточные (обычно ежемесячно) Отчет по использованию средств Коррективы, вносимые в план работ Описание возникших проблем и предполагаемые пути их решения Заключительные Достигнутые результаты Нерешенные проблемы Планы на будущее Дополнительные материалы Бизнес-план Результаты исследований Программы, инструкции по процедурам