Тема 5. Р азработка системы развития и обучения персонала компании Основы управления персоналом Тема 5. Р азработка системы развития и обучения персонала. - презентация

1 Тема 5. Р азработка системы развития и обучения персонала компании Основы управления персоналом Тема 5. Р азработка системы развития и обучения персонала компании Черная И.П., д-р.экон.наук © ВГУЭС

2 5.1. Современные подходы к созданию системы развития персонала Цикл обучения организации Способы обучения сотрудников в организации.

3 Дополнительная литература Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. СПб., Мелихов Ю. В., Малуев П. А. Управление персоналом. Портфель надежных технологий. М., Коулопоулос Т. М., Фраппаоло К. Управление знаниями. М., 2008 Иванова С. Развитие потенциала сотрудников: профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации. М., 2008.

4 ПРИЧИНЫ Необходимость построения долгосрочной системы развития персонала; Рост и развитие компании, необходимость эффективного управления изменениями; Слияние компаний с различным уровнем организационного развития, систем управления и корпоративной культуры.

5 Система корпоративного обучения Обеспечение подготовки всех категорий персонала в соответствии с потребностями бизнеса; Развитие управленческого персонала. Формирование системы управления знаниями. Обмен опытом и информацией внутри компании; Отражение организационной философии и корпоративной культуры, развитие системы корпоративных ценностей; Развитие компании, катализатор организационного развития, центр инноваций;

6 Факторы, определяющие необходимость обучения персонала. Необходимость поддерживать высокий темп развития в условиях жесткой конкуренции; Дефицит подготовленных кадров Демографическая ситуация; Особенность российского менталитета (отношение к труду)

7 Обучение персонала систематический процесс целенаправленного изменения профессиональных знаний, умений и навыков, мотивации и/или поведения необходимых для исполнения должностных обязанностей. РЕЗУЛЬТАТ ОБУЧЕНИЯ – ИЗМЕНЕНИЕ

8 ЦЕЛИ КОРПОРАТИВНОГО ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА ЧТО НАДО ИЗМЕНЯТЬ? ЗНАЧИТЕЛЬНОСТЬ ИЗМЕНЕНИЯ? КАК ИЗМЕНЯТЬ?

9 Кун предложил оптическую иллюзию «заяц утка» в качестве примера того, как смена парадигмы может вынудить рассматривать одну и ту же информацию совершенно иным образом

10 Системный подход в организации обучения Выявленная потребность в обучении; Выработка единых стандартов; Системность обучающих мероприятий; Адаптация учебных программ; Регламентация процесса обучения; Планирование/Бюджетирование/ Отчетность; Контроль результатов обучения.

11 Определение потребности заказчика Формулировка стандартов качества Выбор инструментов для оценки результатов Процесс обучения Проверка результатов со стандартами качества Совершенствование продуктов/процессов

12 Почему возникла необходимость в компетенциях? Планирование персонала и ротация затруднены сложностью измерения и учета имеющихся навыков и знаний сотрудников Некоторых специалистов постоянно «не хватает», и они перегружены. Фактическая квалификация имеющихся специалистов часто не полностью соответствует требуемой Высокие риски использования «Ключевых специалистов»

13 Определение понятий Компетенция – совокупность поведения, являющаяся результатом знаний, умений, навыков и личностных качеств сотрудника, которые необходимые ему для успешного выполнения необходимых задач Компетентность – способность, необходимая для решения рабочих задач и получения высоких результатов работы Профиль компетенций – это список компетенций, точное определение уровня их проявления, относящиеся к конкретной должности (оптимально компетенций) Способности – это то, что не сводится к знаниям, умениям и навыкам, но объясняет (обеспечивает) их быстрое приобретение, закрепление и эффективное использование на практике (личностные характеристики)

14 Типы компетенций Корпоративные (или ключевые) – поддерживают миссию и ценности компании, применимы к любой должности Пример: –Лояльность; –Ориентация на работу в команде; –Ориентация на саморазвитие; –Ориентация на клиента; –Ориентация на результат Управленческие – применяются в отношении должностей всех ровней управления Пример: –Создание и управление командой; –Обучение и развитие персонала; –Организация и делегирование полномочий; –Планирование и контроль. Специализированные – применяются в отношении определенных групп должностей разных подразделений (продажи, ИТ, финансовый отдел, управление персоналом) Пример: __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________

15 Распределение компетенций Катего рия Группа ДолжностьТипы компетенций АМенеджеры Директор, заместитель директора, руководитель департамента, отдела, сектора, руководитель проекта, главный инженер и т.д. Управленческие Специализированные Корпоративные ВСпециалисты Специалист по маркетингу, рекламе, сбыту, логистике, юрист, финансист, бухгалтер, программист, PR, HR и т.д. Специализированные Корпоративные СРабочие Продавец, кладовщик, охранник, водитель, кассир Корпоративные

16 Распределение компетенций

17 Основные методы оценки компетенций Ассессмент-центр Оценочное интервью (структурированное, поведенческое, кейсовое) Тестирование (психологическое, профессиональное) Наблюдение Аттестация Оценка методом «360 градусов» (180, 270 градусов)

18 Закон равномерного распределения (кривая Гауса) Попутчики (70-80%) (60-70%) Пришельцы (10-15%) (до 5%) Граждане (10-15%) (25-30%) Планируемый результат

19 Сегодня Завтра

20 Управление по целям в ISD Движение компании к своим стратегическим целям(качественный результат прибыль) Вклад в успех проекта мотивированного сотрудника через индивидуальные цели (лояльность накопление и удержание ЗУНов в команде) Развитие Менеджмент PDP- инструмент формирования линии развития сотрудника Assessment – метод контроля за выполнением поставленных целей

21 5.2. Цикл обучения организации

22

23 Циклическая модель обучения персонала Обучение Выявление недостаточности в обучении и/или определение потребностей в развитии Определение целей обучения Определение содержания программ Выбор методов обучения Формирование бюджета обучения Необходимые профессиональные знания и навыки, развитые способности Комплексная оценка эффективности обучения Определение критериев оценки

24 5.2. Цикл обучения организации «Если вы считаете профессиональное обучение дорогостоящим, подумайте о стоимости невежества». Рей Крок (основатель корпорации «Мак Дональдс») Исследование, проведенное Национальным центром качества образования персонала США, показало, что 10% увеличение затрат на повышение образовательного уровня работников увеличивает их производительность на 8,6%. В то же время, 10% инвестиций в оборудование приводит к росту производительности лишь на 3,4%.

25 5.2. Цикл обучения организации Оценка эффективности обучения Кирпатрика: Реакция. Как участник реагирует на обучение, уровень его удовлетворения непосредственно после обучения. Оценка усвоения знаний и отработки навыков. Сравнение ситуации до и после обучения. Оценка поведения. Как изменилось поведение участника после тренинга на рабочем месте, как он применяет полученные новые знания. Оценка результатов. Измерение количественных и качественных результатов работы, их сравнение с предыдущими результатами, изучение тенденции.

26 ФАКТОРЫ, влияющие на эффективность обучения Стратегические цели компании Система материального и нематериального стимулирования Описание рабочих мест и должностные инструкций Финансовое благополучие компании, конкурентоспособность Внешняя привлекательность компании на рынке труда Уровень развития корпоративной культуры. Миссия, ценности, традиции Система деловой оценки персонала Наличие программ кадрового резерва Бюджет HR Отношение к обучению в компании, наличие позитивного / негативного опыта Принципы и порядок рекрутинга Цели обучения Формы и методы обучения Размеры инвестиций в обучение СИСТЕМА ОБУЧЕНИЯ

27 5.3. Способы обучения сотрудников в организации По видам обучения Внутреннее Самоподготовка Внешнее По форме обучения По месту обучения На рабочем месте Вне рабочего места Без отрыва от рабочего места С отрывом от рабочего места По целевому назначению Обучение новых сотрудников Повышение квалификации Переподготовка, ротация, обучение кадрового резерва

28 Методы обучения используемые в организациях Обучение «на рабочем месте» 77% Внутренние тренинги на рабочем месте 61% Консультирование/наставничество со стороны линейных руководителей 52% Мероприятия по обмену опытом между сотрудниками 50% Внешние мастер-классы, конференции, выставки 49% Внешние программы тренингов 48% Корпоративные тренинги вне рабочего места 45% Внешние курсы повышения квалификации / ВО / МВА 39% Методы обучения используемые в организациях

29 Альтернативные методы обучения и развития персонала Корпоративные культуры, способствующие и препятствующие обучению и развитию сотрудников Развивающая среда компании как корпоративный стандарт Развивающий стиль управления. Управление как вызов Планерка и подведение итогов за неделю как метод обучения и развития сотрудников Обмен опытом и внутренние семинары успешных сотрудников Пилотный проект как зона ближайшего развития компании, подразделения, отдельных сотрудников Внутренние стажировки для новых сотрудников Создание банка новых идей, корпоративной библиотеки и семинары по новым публикациям

30 Индивидуальный план развития Индивидуальный план развития (Управление Рабочими Показателями и Оценка Работы/ Performance Management System): постоянная обратная связь; наставничество; коучинг; оценка выполнения (что?, как?) и индивидуальный план развития.

31 Методологические основы построения системы «Perfomance managment»

32 Планирование развития Предварительный план Выбор ресурсов Итоговый план ИПР Комп 1 Комп 2 Комп 3 Рук Спец Рекомендации по количеству часов обучения Результаты оценки Карты развития Компетенций

33 Результаты обучения Повышение квалификации персонала Рост результативности персонала Формирование единого корпоративного языка Развитие кадрового резерва Повышение мотивации персонала Рост лояльности персонала к компании Увеличение привлекательности компании как работодателя

34 Предприятия должны ориентировать свою кадровую политику на будущее – развитие персонала как единый процесс Ключевые компетенции Условия занятости определить...нан ять внед рять объе динит ь опла чиват ь разв иват ь Ключевые компетенции Маркетинг персонала Распределе- ние кадров Развитие персонала Условия занятости Корпоратив- ная культура Смена должностей Специалисты сферы услуг Старшие руководители Сотрудники производственной сферы Старшие руководители Специалисты увольнять Специалисты Кадровые ресурсы