Тема 6. Комплексный анализ положения предприятия 6.1. Назначение и проблемы комплексного анализа положения предприятия. - презентация

1 Тема 6. Комплексный анализ положения предприятия 6.1. Назначение и проблемы комплексного анализа положения предприятия

2 Для выявления основной, корневой проблемы предприятия необходимо провести его комплексное обследование, затрагивающее все сферы деятельности и работу всех подразделений. Второй целью комплексного анализа положения предприятия является сбор информации для разработки реализуемых и эффективных решений для улучшения ее положения.

3 Основные проблемы, возникающие в процессе диагностики ситуации: 1) большой объем информации, которую нужно проанализировать 2) практическая уникальность ситуации каждого хозяйственного объекта, их сложной внутренней структуры и взаимосвязей; в рамках одного и того же предприятия могут сочетаться фрагменты различных ситуаций; 3) вероятность резкого и быстрого изменения ситуации на одном и том же производстве.

4 Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешнеей средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. При этом внешнеяя среда, в которой функционирует компания, динамична и может создать множество угроз или возможностей для нее.

5 6.2. Подсистема внешнеей среды

6

7 При анализе факторов внешнеей среды необходимо: 1. Выявление характера внешнеей среды и составляющих ее факторов; 2. Выявление требований (направлений воздействия) факторов макросреды и непосредственного окружения для обеспечения функционирования организации (эффективности использования ограниченных организационных ресурсов); 3. Выбор формы адаптации деятельности организации, ее целей и задач к выявляемым руководителями требованиям факторов внешнеей среды.

8 6.3. Понятие внутренней среды Внутренняя среда компании - это ее потенциал, который дает возможность организации функционировать, выживать и развиваться во взаимодействии с факторами внешнеей среды. Внутренняя среда находиться в рамках организации и оказывает непосредственное воздействие на формирование потенциала и возможностей, которыми располагает организация.

9 Подсистемы внутренней среды организации Внутренняя Среда организации Кадровая подсистема Финансовая подсистема Организационная подсистема Производственная подсистема Информационная подсистема Организационная культура

10 6.4. Основные направления управления взаимодействием с внешнеей средой Следует выделить два подхода во взаимодействии организации с внешнеей средой. Ситуационный подход и стратегическое управление. В основе стратегического управления – глобальное представление организации, ее целей и способов их достижения, которые в дальнейшем конкретизируются, воплощаются с учетом изменения среды. Ситуационный подход в управлении основывается на анализе отдельно взятой конкретной управленческой ситуации, которая определяет управленческое решение и может привести к корректировке стратегических целей организации. По мнению многих специалистов, органичное соединение стратегического управления и ситуационного анализа приводит к наиболее значительным результатам при управлении современной организации.

11 6.5. Основные параметры анализа внешнеей и внутренней среды бизнеса Показатели, рассматриваемые при анализе внешнеей среды бизнеса: Показатели для анализа внутренних особенностей бизнеса: 1. Барьеры для входа в отрасль Экономия от масштаба Дифференциация продукта Наличие торговой марки Издержки переключения Доступ к каналам распространения Требования к объему капитала Доступ к современным технологиям Доступ к сырью Защита государства Наличие опыта 1. Производство Местоположение Размеры фирмы Возраст фирмы Автоматизация Интеграция Доступность сырья Человеческий ресурс Менеджмент и логистика Качество Материально-техническое снабжение Производительность Возможность утилизации

12 2. Барьеры для выхода Специализация активов Мгновенные издержки выхода Стратегические взаимоотношения Эмоциональные барьеры Правительственные и социальные ограничения 2. Маркетинг Расположение и число торговых филиалов Расположение и число складов Доля рынка Человеческий ресурс Распределительная система Рыночные исследования Ключевые расчеты Конкурентность цены Широта производственной линии Приверженность к определенной группе Продуктивность трудового штата Имидж бизнеса 3. Сила центрального рынка Количество равных конкурентов Темп роста отрасли относит. с/х Постоянные издержки складирования Особенности выпускаемой продукции Рост мощностей Разнообразие конкурентов Стратегические ставки

13 4. Власть покупателей Количество важных покупателей Доступность товаров- заменителей Издержки переключения покупателя Угроза со стороны покупателей (интеграция назад) Угроза со стороны отрасли (интеграция вперед) Вклад в качество и обслуживание покупателей Общие издержки покупателей, приходящиеся на долю отрасли Прибыльность покупателей 3. Менеджмент R&D возможности Человеческий ресурс Развитие новых продуктов R&D находки Патенты Расположение корпоративной штаб-квартиры Компетенция менеджеров Система планирования и контроля Система награды Делегирование полномочий Корпоративная культура и ценности Корпоративный имидж Число сотрудников Отношение к окружающей среде Финансовая сила

14 5. Власть поставщиков Количество важных поставщиков Доступность товаров-субститутов Дифференциация или издержки переключения продукции поставщиков Угроза со стороны поставщиков (интеграция вперед) Угроза со стороны отрасли (интеграция назад) Участие поставщиков в обеспечении качества и обслуживания покупателей продукции отрасли Общие издержки отрасли, приходящиеся на долю поставщиков Важность состояния отрасли для прибыльности поставщиков

15 6. Товары-субституты Наличие совершенных субститутов Издержки переключения пользователя Прибыльность и агрессивность производителя товаров-субститутов Соотношение цена/качество (ценность) 7. Действия правительства Защита отрасли Регулирование отрасли Последовательность политики Движение капитала между странами Обязанности потребителей Курсы валют Иностранная собственность Поддержка, оказываемая конкурентам

16 6.6. Методы комплексного анализа положения предприятия Для анализа Широко используется подход, позволяющий провести совместное изучение внешнеей и внутренней среды - SWOT-анализ. Применяя метод SWOT-анализа, удается установить линии связи между слабостью и силой, которые присущи организации и внешнеими угрозами и возможностями. Для изучения внешнеей среды организации и ее отдельных элементов также используются методики маркетингового анализа потребителей, конкурентов, ситуационный анализ и другие, для изучения внутренней среды - портфельный анализ видов деятельности, анализ инвестиционной деятельности, анализ инновационной деятельности, финансовый и другие виды анализа.

17 Метод построения профиля фирмы Классификация анализируемых направлений проводится по основным функциям предприятия - управлению, производству, инновациям, сбыту и т.д. Воздействие на положение предприятия внешнеей среды фактически не учитывается.

18 Каждое из выделенных направлений необходимо оценить по пятибалльной шкале (1 - очень плохо,..., 5 - очень хорошо) и занести в соответствующую клетку, например, в виде точки. Затем все отмеченные фрагменты соединяются непрерывной ломаной линией, которое можно принять за профиль, что и дало название данному методу. Определенным недостатком данного способа формализации является то, что непрерывное соединение приводит к тому, что между собой невольно сравниваются количественные оценки абсолютно не связанных между собой направлений.

19 Метод «Сильные и слабые стороны деятельности предприятия» 1.Во-первых, обозначение «--» соответствует не «очень плохо», как это было в предыдущем случае, а «намного хуже, чем у конкурентов», т.е. в оценках заложен относительный характер. Во- вторых, «профиль» рисуется только в рамках одного раздела, следовательно, количественное сопоставление абсолютно несвязанных понятий не происходит.

20 Факторы Оценки Цели Рентабельность капитала Прибыль Оборот Доля рынка Относительный уровень внутр. цен Относительный уровень внешне. цен Продукты/рынок Группа продуктов 1 Группа продуктов 2 Рынок А Рынок Б Система операций Средства Методы Кадры Оборудование Исследовательский потенциал "Ноу-хау" в сбыте Имидж Каналы сбыта Источники сырья Социальная ориентация Технология производства Получение сырья и материалов Исследования и разработки Дистрибутивные методы Административные процессы Система руководства Средства Методы Потенциал руководителей Стиль руководства ЭВМ Хозяйственная политика и планирование Организационная структура Управление персоналом Обучение и переподготовка кадров Информационные процессы Процессы принятия решений Процессы реализации решений Подсистемы Подразделение 1 Подразделение 2 Центральные службы

21 Потенциал фирмы Каждый из перечисленных ниже факторов (п.1-7) оценивается исходя из десятибалльной шкалы с учетом удельного веса рассматриваемого критерия, показывающего его значимость. Суммарный удельный вес критериев составляет 15 и, соответственно, максимальная оценка потенциала предприятия составляет 150 баллов.

22 1. Потенциал продукции современные и ожидаемые требования и предложения рынка для выпускаемой и потенциальной продукции; степень решения проблем предприятия с помощью выпускаемой или потенциальной продукции; Итог: освоение рынка продукцией (удельный вес - 2)

23 2. Исследовательский и инновационный потенциал предприятия технические требования рынка, необходимые для решения современных и будущих проблем; способность предприятия решать проблемы сбыта на рынке; способность предприятия защитить патенты и "ноу-хау", являющиеся его собственностью; Итог: исследовательский потенциал, ориентированный на рынок (уд.вес - 1)

24 3. Производственный потенциал требования рынка к изготовлению, стоимости, качеству продукции, производственной мощности и т.д.); возможность предприятия соответствовать этим требованиям; Итог: рыночно-ориентированный производственный потенциал (уд.вес - 1)

25 4. Маркетинговый потенциал потенциал предложения предприятием продукции: возможности модификации продукции, способности варьирования ее ассортимента, наличие сервисного обслуживания и т.д. (уд.вес - 0,5); потенциал ценовой политики (способность варьировать цены, возможность предложения рыночно- ориентированной в смысле цен продукции)(уд.вес - 0,5); распределительный потенциал: сбытовой потенциал (способность отслеживать требования локальных рынков сбыта; использовать ориентированные на сегменты рынка пути сбыта; достижения мощностей, ориентированных на сегменты рынка, в том числе создание и ликвидация соответствующих подразделений, наличие средств сбора информации о динамике спроса и служб для работы с клиентами)(уд.вес - 1); способность насыщения рынка (маркетинго- логистический потенциал)(уд.вес - 0,5);

26 5. Коммуникационно-политический потенциал потенциал внутрифирменной идентичности (степень согласованности интересов на фирме); рекламный потенциал; потенциал фирмы по работе с общественностью; потенциал ликвидации дебиторских задолженностей; Итог: коммуникационно-политический потенциал (уд.вес - 0,5)

27 6. Рыночные позиции предприятия доля на рынке (уд.вес - 4); объем продаж или товарооборот (уд.вес - 0,5); относительная ситуация с ценами (уд.вес - 0,5);

28 7. Финансовые показатели суммы заключенных договоров или ожидаемая прибыль (уд.вес - 0,5) Cash-flow (уд.вес - 0,5); среднесрочная ситуация с прибылью и ожидающиеся проценты с ценных бумаг (уд.вес -1); необходимость инвестиций (уд.вес - 1).

29 6.7. Формирование схемы анализа положения предприятия Под качественной классификацией понимается такая, которая в максимальной мере удовлетворяет следующим требованиям: отсутствие "выпавших" из рассмотрения элементов; отсутствие элементов, попавших более, чем в одно подмножество; близкая степень детализации с помощью примененных классификационных критериев; однородность элементов в подмножествах; возможность получения для элементов подмножеств более точных оценок, чем до проведения классификации.

30 6.8. Ситуационный анализ Ситуационный анализ – это комплексные технологии подготовки, принятия и реализации управленческого решения, в основе которых анализ отдельно взятой управленческой ситуации. Центральную роль, согласно работе, при ситуационном подходе играет определение ситуационных переменных. Одной из основных задач ситуационного анализа является установление основных факторов, оказывающих существенное влияние на развитие ситуации, и отбрасывание тех факторов, которые существенного влияния оказывать не могут.

31 Ситуация – это сочетание внутренних и внешнеих факторов, обстоятельств, условий, активных и пассивных действующих сил, требующее принятия соответствующих стратегических и важных тактических решений, определяющих деятельность организации, а также обеспечивающих предупреждение кризисных явлений.

32 Направление – это область активной деятельности организации, в которой необходимо принятие важных управленческих решений или возможно возникновение кризисных ситуаций. Эталонная ситуация – типичная, характерная для данного направления ситуация, уже возникавшая ранее, по которой есть информация о принимавшихся решениях, действиях и результатах этих действий.

33 Банк ситуаций – это систематизированная информация о ситуациях, хранящаяся, как правило, на машинном носителе, снабжения специальным инструментарием для эффективного хранения, поиска и актуализации (обновления) данных. Экспертная комиссия – группа высококвалифицированных специалистов, сформированная для проведения экспертизы (в частности «мозговой атаки») в процессе ситуационного анализа.

34 ЛПР – лицо либо орган, принимающие решения в анализируемой ситуации. Профильные проблемы – основные проблемы, которые оказывают влияние на развитие и оценку ситуации при ситуационном анализе.

35 Оценочная система включает информацию о факторах, определяющих ситуацию, об их сравнительной значимости, о шкалах для оценки значений факторов, пороговых значениях, решающих правилах. Индекс – обобщенный показатель, рассчитываемый с помощью оценочной системы и характеризующий состояние ситуации.

36 Основные этапы ситуационного анализа. 1. Подготовка к ситуационному анализу. 2. Анализ информации. 3. Анализ ситуации. 4. Разработка сценариев возможного развития ситуации. 5. Оценка ситуации. 6. Обработка данных и оценка результатов экспертизы. 7. Подготовка аналитических материалов по результатам ситуационного анализа

37 Основные технологии, «Мозговая атака» В реальной производственной деятельности это может быть совещание, созванное руководителем для обсуждения проблемы. «Мозговая атака» в ситуационном анализе, как правило, состоит из двух этапов. В первом туре происходит генерирование идей, а во втором – обсуждение выявленных идей, их оценка и выработка коллективной точки зрения.

38 Двухтуровое анкетирование. При использовании метода предполагается индивидуальная работа специалистов по установлению наиболее важных факторов. В первом туре каждый из специалистов, приглашенных руководителем для участия в работе оп установлению наиболее важных факторов, определяющих развитие ситуации, заполняет специально разработанную анкету, в которой указывает такие факторы и дает обоснование их отнесения к числу наиболее важных. Внесенные в анкету факторы ранжируются специалистом по степени их влияния на развитие ситуации. Во втором туре проводится перекрестное рецензирование заполненных в первом туре анкет. Анкеты, заполненные одним специалистом, оценивают другие и соглашаются или не соглашаются со сделанными им оценками. Несогласие с мнением специалиста обязательно аргументируется. Специалисты, производящие оценку мнения специалиста, также производят ранжирование представленных в анкете факторов.

39 Факторный анализ. В основе факторного анализа – предположение о том, что на основании статистических данных может быть получена аналитическая зависимость, отражающая степень влияния факторов и изменения их значений на плановые или фактические показатели, характеризующие ситуацию. Факторный анализ решает задачи определения: - факторов, необходимых для выявления всех существенных зависимостей, влияющих на развитие ситуации; - коэффициентов (называемых иногда нагрузками), характеризующих влияние каждого из выявленных факторов на показатели, отражающие состояние и развитие ситуации.

40 Многомерное шкалирование. Основная задача метода многомерного шкалирования состоит в том, чтобы уменьшить число факторов, которые необходимо принимать во внимание при анализе и оценке ожидаемых изменений ситуации в результате тех или иных управленческих решений. Уменьшение числа факторов, которые необходимо принимать во внимание при ситуационном анализе, называется понижением размерности. Производится также содержательная интерпретация получаемого набора факторов. Исходной информацией при МШ служат оценки специалистами близости и различия вариантов развития ситуации, а также предварительный набор частных критериев. Оценки определяются значениями различных показателей, характеризующих состояние ситуации.

41 Метод моделирования ситуации Если экономика нестабильна, то применяются модели, с помощью которых могут быть сделаны краткосрочные прогнозы на период непосредственного планирования. Первым примером моделирования ситуации является получение зависимостей показателей, характеризующих развитие ситуации, при изменении значений наиболее существенных факторов.

42 Аналоговые модели. С помощью АМ моделируются орг. структура, прохождение команд и т.п. Математические модели позволяют отслеживать развитие ситуации с помощью установленных точных зависимостей, напр. зависимости между объемами производства и издержками. С их помощью решаются задачи распределения ресурсов при стратегическом управлении и др. Используются аппарат линейного, динамического, целочисленного программирования, математический аппарат моделирования активного управления организацией и др. Модели теории игр используются при анализе ситуаций, в которых значительную роль играет конкуренция. Экономические модели широко применяются в практике управления организацией. Напр. балансовые модели нобелевского лауреата Леонтьева; модели позволяющие определять точку безубыточности, оценивать денежные потоки, экономическую целесообразность инвестиционных проектов и др.

43 Технологические графы решений. В ТГР отражается процесс принятия УР. На ТГ фиксируются недавно принятые УР (ближайшая ретроспектива), УР, принимаемые в текущее время, УР, которые могут быть приняты в будущем при том или ином развитии ситуации, а также события, которые произошли или могли (могут) произойти в будущем. В ТГ используются результаты ситуационного анализа для выработки и принятия УР, имеющих стратегическое значение для деятельности организации.

44 * Добиться получения кредита Кредит не получен *Кредит получен Получен связанный кредит Закупка нового оборудования *Установка новой технологической линии Увеличение объема производства Разработка нового вида продукции Разработка усовершенствованного изделия Увеличение объема производства Разработка нового вида продукции *Разработка усовершенствованного изделия

45 Метод сценариев. В настоящее время известны различные реализации метода сценариев: - метод получения согласованного мнения; - метод повторяющегося объединения независимых сценариев; - метод матриц взаимовлияний и др.

46 Метод получения согласованного мнения является одной из реализаций метода Делфи, ориентированной на получение коллективного мнения различных групп экспертов относительно крупных событий в той или иной области в заданный период будущего. К негативным моментам этого метода можно отнести недостаточное внимание, уделяемое взаимозависимости и взаимодействию различных факторов, влияющих на развитие событий, а также динамике развития ситуации.

47 Метод повторяющегося объединения независимых сценариев состоит в сопоставлении независимых сценариев по каждому из аспектов, оказывающих существенное влияние на развитие ситуации, и повторяющемся итеративном (повторное применение к.-л. операции) процессе согласования сценариев развития различных аспектов ситуации. Достоинством этого метода является более углубленный анализ взаимодействия различных аспектов развития ситуации; недостатком – слабая разработанность и методическая обеспеченность процедур согласования сценариев.

48 Метод матриц взаимовлияний, разработанный Гордоном и Хелмером, предполагает определение на основании экспертных оценок потенциального взаимовлияния событий рассматриваемой совокупности. Оценки, связывающие все возможные комбинации событий по их силу, распределению во времени и т.д., позволяют уточнить первоначальные оценки вероятностей событий и их комбинаций. К недостаткам метода можно отнести трудоемкость получения большого количества оценок и корректной их обработки.