ФГБОУ ВПО Ставропольский Государственный Аграрный Университет Информационный менеджмент Экономический факультет кафедра «Информационных систем» Разработал. - презентация

1 ФГБОУ ВПО Ставропольский Государственный Аграрный Университет Информационный менеджмент Экономический факультет кафедра «Информационных систем» Разработал доцент кафедры «Информационных систем», кандидат педагогических наук Попова Марина Викторовна

2 П лан стратегического развития ИТ и ИС должен быть составной частью плана стратегического развития компании.

3 Существует ряд методик целеполагания – GROW и SMART Goаl - Постановка цели; Reality - Анализ реальности; Options - Разработка вариантов; действий для достижения поставленной цели; What - Утверждение воли к действию. Данная методика помогает «генерировать быстрое действие и максимум производительности». В основе методики GROW, (Дж. Уитмор) лежит определенная последовательность (технология) постановки эффективных вопросов:

4 Технология SMART (по Д. Доурдэну) SMART задает критерии качества цели, которых необходимо придерживаться при целеполагании. S (specific) каждая цель должна быть описана как четкий, конкретный результат; M (measurable) цель должна быть измеримой с помощью конкретных индикаторов и стандартных процедур измерения; A (assignable) цель должна быть неслучайной, обоснованной, доказанной, жизненно необходимой для человека или организации; R (realistic) цель должна быть реалистичной, в принципе достижимой; T (time related) цель должна быть четко определена во времени, должны быть конкретные сроки (и контрольные точки) ее достижения.

5 Алгоритм оценки и постановки целей с помощью системы SMART оперирует с избыточным количеством це- лей, постепенно на каждом этапе целеполагания отбрасывая слабые цели, получившие наиболее низкие или негативные оценки. I этап - отбрасываются цели, которые невозможно преобразовать в конкретный результат; II этап - сокращаются незначимые для деятельности человека цели; III этап сокращаются«недостижимые» цели (имеющие высокий уровень риска, требующие больших ресурсных затрат и др.); IV этап - исключаются цели, выполнимость которых трудно или невозможно контролировать. V этап - остается небольшое число «реальных» целей (как правило, 57) и происходит своего рода переход от стратегического (долгосрочного) целеполагания к оперативному (краткосрочному) планированию.

6 Миссия и ценности компании Направления (стратегии) и цели деятельности компании Задачи ИТ отдела Задания Действия / операции Зачем? Что? Как? Предназначение в широком смысле Стратегические цели Среднесрочные цели Краткосрочные цели Направления (стратегии) и цели деятельности ИТ отдела Иерархическая взаимосвязь стратегических целей компании и ИТ отдела представлена на рис.1. Рисунок 1 - Пирамида целей

7 В динамично развивающейся компании существует иерархия уровней стратегии: корпоративная стратегия; бизнес стратегия; стратегия подразделения. Корпоративная (или организационная) стратегия направлена на управление действиями корпорации для создания наиболее выгодного сочетания связанных или не связанных между собой направлений деятельности.

8 Бизнес стратегия (или стратегия бизнес - единицы) – это стратегия в отдельном бизнесе, связанная с конкуренцией на отдельном рынке, поставкой специфичной группы связанных продуктов или с использованием специфичного сочетания ресурсов и способностей. Стратегическое видение должно быть оформлено в виде бумажного документа. Частным случаем такого документа служит бизнес-план предприятия. На третьем уровне в иерархии стратегий находится стратегия ИТ отдела.

9 Процесс создания стратегии в общем виде, применимый и к ИТ отделу, представлен на рис. 2. Определение текущих целей, стратегии и политики Основные стратегические возможности и угрозы (SWOT анализ) Анализ ресурсов Социальная ответственность Управленческие ценности Принятие стратегического решения Определение стратегических альтернатив Анализ окружения Пересмотр цели, стратегии и политики Рисунок 2 - Процесс создания стратегии

10 Для сбора информации о внешней и внутренней среде предприятия, кроме SWOT - анализа, применяются SNW – анализ и PEST – анализ. В западной литературе называются 6 стратегий развития в применении к 4-м классам предприятий. Стратегии Классы предприятий Стратегический ОборотныйФабричный Поддержки 1. Центральное планирование Первенство Свободный рынок Монополия Скудные ресурсы Необходимое зло---- Таблица 1 - Матрица стратегий развития информационной системы

11 SWOT-анализ Все факторы делятся на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы)

12 SWOT-анализ

13 SNW Анализ сильных, нейтральных и слабых сторон организации.

14 PEST-анализ Э то маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании.

15 Стратегии: 1. Центральное планирование – имеется центр, координирующий стратегию развития информационной системы совместно с бизнес-стратегией фирмы. 2. Первенство. В этом случае наличествует сильная поддержка внедрения и развития системы информационных технологий, то есть старается занять лидирующее положение в области ИС. 3. Свободный рынок. Стратегия противоположная «центральному планированию», при которой менеджеры и пользователи централизованно решают, какие у них потребности в информации и как их удовлетворять. Внешнее руководство не вовлекается.

16 4. Монополия. Отдел ИС монопольно решает вопросы развития. 5. Скудные ресурсы. В этом случае ресурсы на внедрение вычислительной техники рассматриваются, как весьма ограниченные и инвестиции в ИС рассматриваются в соотношении других направлений вложений, что является сильной стороной, то есть отбрасывается качественное отношение к направлениям вложений. 6. Необходимое зло. Внедрение ИС рассматривается как необходимость для достижения определенных целей, т.е. когда это абсолютно необходимо.

17 Классы фирм: 1. Стратегический. К нему относятся фирмы настоящие и будущие, которые зависят от использования информационных технологий и систем (напрямую зависят: банки, страховые компании, технология работы таких фирм – технология обработки информации, и не производство материального продукта). 2. Оборотни. Основная деятельность этих фирм не сильно зависит от ИС и информационных технологий, но эти фирмы связывают с ИС свое конкурентное преимущество в будущем. 3. Фабричный класс. ИС не могут стать источником конкурентного преимущества в будущем, хотя и существует зависимость повседневных операций от ИС. 4. Класс поддержки. Фирмы, где ИС используются во вспомогательных целях для поддержки работы.