В. Дихтяр Стратегический менеджмент (для специалистов) Раздел 2.Технологии разработки стратегических решений Тема 2-2.Стратегия реинжиниринга в индустрии. - презентация

1 В. Дихтяр Стратегический менеджмент (для специалистов) Раздел 2. Технологии разработки стратегических решений Тема 2-2. Стратегия реинжиниринга в индустрии гостеприимства Москва 2015 Российский университет дружбы народов Институт гостиничного бизнеса и туризма

2 Содержание 2 1. Введение в реинжиниринг бизнес-процессов 2. Понятие реинжиниринга 3. Этапы 4. Границы 5. Управление процессами 6. Неудачи, риски и ошибки при реинжиниринге

3 Введение в реинжиниринг бизнес-процессов Ē(Ђ-Þ) 3 изменения U и условий ведения Ђ инструменты и методы для Ę Ф Ē: помочь в обстоятельствах масштабных изменений (Δ) не означает, что Ē заменяет собой непрерывные улучшения

4 Новые требования 4 клиентов (ξ) создание для узких G клиентов (ξ) ν требований к Õ, ответственности ν сложные ζ μ ģ ϒ на μ Роль ξ: 1. положения на µ, выбор 2. ожидания: адаптировать к потребностям ξ поставлять способом, подходящим для ξ

5 Изменения в IT 5 IT: τ-база + способ предложения Ĭ для ξ Менеджмент + {Þ}: Just-in-Time Manufacturing Total Quality Management Business Process Reengineering ĄФ – единый Þ

6 Понятие и сущность процесса (Þ) 6 завершенная по содержанию, временной и логической очередности совокупность операций { Ǫ } в основе – принцип регулирования { Ǫ } разделение Š на под-Š в Þ могут быть задействованы разные Ô Þ проверки счетов формируется на основе Ô счет- фактуры. Другим Ô, задействованном в Þ, является заказ на поставку, с которым сверяется счет-фактура

7 Виды процессов 7 основные основные главная Ą(Ф) вспомогательные вспомогательные поддержка основных Þ Ресторан: основной Þ: приготовление пищи для ξ вспомогательные Þ: заготовка, уборка помещения, посуды..

8 Ђ-Þ является особым Þ 8 служит для осуществления основных Ģ Ф описывает центральную сферу Ą границы имеет начало, n шагов, конец (начало, конец = границы) основные признаки: точки соприкосновения Þ с Ђ- партнерами Макроуровень: техническое обеспечение, сбыт, оплата Макропроцесс (включает суп): Макропроцесс (включает суп Þ ): доставка, контроль за оплатой счетов

9 Традиционные Þ 9 υФ: достаточно низкой или средней квалификации, недостаточно способностей её повысить простые ζ– связь по иерархии сложные Þ: Ę, неудобство и риск плата за выполнение только простых ζ высока

10 Перепроектированные Þ 10 интеграция несколько ζ объединяются в одну (интеграция) нет конвейера: на каждом месте – простые ζ команда команда υ : каждый ответственен за Þ величины издержек

11 Преимущества управления Þ 11 координации координации Ф: задания переходят из отдела в отдел с меньшим количеством ошибок требования ξ удовлетворяются с первого раза и вовремя, знаний о ξ конфликтов между отделами задержки между различными этапами Þ Ę Ę

12 Факторы обращения к Ē 12 Главный Главный: успехи, уже достигнутые Ψ с помощью Ē, стимул или страх, порожденный этими успехами Второй Второй по важности: директор видит перспективу, порождаемую радикальными Δ и развитием Большая тревога: ξ, объемов продаж,, F- показателей) 1) 3) Ф лидирует, но хочет реорганизации, чтобы стать недостижимыми для Ψ

13 Определение Ē 13 создание совершенно и более Ę(Þ) без учета того, что было раньше коренныев десятки раз коренные улучшения (в десятки раз) Ą(Ф) фундаментальное переосмысление + радикальное перепроектирование {Þ} использует большее q инструментов и методов внутри обычной Ŝ, фокус: объединение f на макро- уровне

14 14 Различия между усовершенствованием и реинжинирингом Параметр УсовершенствованиеРеинжиниринг Уровень Δ Наращиваемый Радикальный Начальная точка Существующие Þ«Чистый лист» Частота Δ Непрерывно /единовременно Единовременно Период времени Короткий Длительный Направление Снизу вверх Сверху вниз Охват Узкий, на уровне функций Широкий, межфункц. Риск УмеренныйВысокий Основное средство Статистическое управлениеIT Тип Δ В корпоративной культуреВ структуре Ф или культуре

15 Современные τ 15 радикально Δ Þ показатели Ą опережение Ψ продолжают развиваться правила Ђ сегодня правила Ђ завтра роль в Ē не единственный элемент для Ē

16 Этапы Ē 16 будущей Образ (vision) будущей Ф существующего Анализ существующего Ђ нового Разработка нового Ђ Внедрение Внедрение

17 Границы процессов 17 начальный вход открывается первичными поставщикам (Λ) Þ выход выдает результат первичным ξ(Þ) 5 типов ξ: 1. первичные 2. вторичные (получают результаты вне Þ) 3. косвенные (не получают первичный выход, но являются следующими в цепочке) 4. внешние (вне Ф: дистрибьюторы..) 5. ξ

18 Входы и выходы Þ 18 7 Внутренний Внешний 6 Þ , 2 1, 2 – первичный и вторичный ξ; 3 – косвенный ξ; 4 4 – внешний ξ; 5 – ξ; 6, 7 - первичный и вторичный Λ

19 НЕ реинжиниринг 19 стиль мышления: дедуктивное дедуктивное: возникновение ζ поиск и оценка решений – ДА (NO) индуктивное индуктивное: познать решение поиск ζ – НЕТ (YES) только IT : улучшить то, что делаем автоматизация как с помощью IT делать то, что не делали? без ΔÞ внедрение IT в Þ (без ΔÞ) трансформация Ђ может блокировать перестройку

20 Возникновение рисков при Ē 20 недостаточно недостаточно высокий ранг ответственного за проект излишняя излишняя концентрация на технических вопросах не все υ, партнеры и т.п. вовлечены в Ē

21 Типичные ошибки при Ē 21 Улучшение Þ вместо перепроектирования Концентрация только на перепроектировании Þ Согласие довольствоваться малым Преждевременное завершение (ограниченная постановка ζ ) Растянутое проведение Противоречивая Ķ Ф и принципы управления Попытки Ē не «сверху вниз», а «снизу вверх» Проведение на фоне множества других мероприятий

22 Управленческие ошибки руководителей 22 естественные (неизбежные): прогнозы, оценка Ф, способностей υ, непредвиденные.. предубеждения незнания: закономерностей, f, мотивационных Š.. неумения: формулировать Ģ, доводить Ģ до υ, -вать, использовать индивидуальные особенности.. управленческие иллюзии

23 Выводы (1) Необходимо начать с «чистого листа» способность думать вне пределов и существующей Š Большинство считают устоявшейся порядок нормальным Δ взгляд (непросто) 2. Ē ставит под вопрос многие общепринятые предположения 3. Ē требует творчества и зависит от стиля мышления

24 Выводы (2) Ошибочно считать, что Ē подразумевает использование τ и ничего кроме τ = одна из движущих сил Δ 5. Ē не следует рассматривать только как Ş, порожденную IT: может привести к неадекватным и дорогостоящим Ř

25 25 6. Ē имеет отношение к замене существующих Þ более эффективными как для заказчика, так и для Ф заказчик заказчик: t выполнения заказа и отсутствие бюрократии быстрее удовлетворять требования и не вызывать раздражения Ф: Ф: É, γ-способности, улучшение обслуживания большая доля μ Выводы (3)

26 Conclusion (1) 26 Of course, the real creators of reengineering weren't consultants or academics. They were real people with real problems to fix. Inside companies like Ford, Hewlett-Packard, and Mutual Benefit Life, managers were experimenting with new uses of information technology to link processes that cut across functional boundaries. But they didn't call their work reengineering; they didn't have elaborate "change models"; they certainly didn't see a movement in the making. All that came later.

27 Conclusion (2) 27 Finally, re-engineering's enduring lesson is that the bigger the hype the greater the chances of failure. Before reengineering became The Reengineering Revolution, innovators were experimenting with a variety of change practices. With the exaggerated promises and heightened expectations came faddishness and failure. The lesson: Ф should underpromise and overdeliver. The time to trumpet change programs is after results are safely in the can.