Филипп Киркоров спросил у Далай-ламы: – Как выжить в российском шоу-бизнесе, где все толкаются локтями? – Не знаю, – ответил Далай-лама. – У меня нет конкурентов. - презентация

1 Филипп Киркоров спросил у Далай-ламы: – Как выжить в российском шоу-бизнесе, где все толкаются локтями? – Не знаю, – ответил Далай-лама. – У меня нет конкурентов.

2 © А.П.Панкрухин 2 План 1. Что такое стратегический маркетинг 2.Состав, критерии классификации и разновидности маркетинговых стратегий 3. Конкурентные преимущества, 4 «Пи» маркетинга и маркетинговые стратегии 4. Стратегическое партнерство

3 © А.П.Панкрухин 3 Литература Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. – М.: Новости, – 256 с. Альтшулер И.Г. Стратегия и маркетинг. Две стороны одной медали или Просто о сложном. М.: Дело, Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. 2-е изд.– М.: Омега-Л., – 472 с. Панкрухин А.П. Маркетинг: Учебник. – М.: Омега-Л, 2006, – 656 с. Портер М. Конкуренция. – М.: «Вильямс», – 495 с.: ил. Траут Дж. Траут о стратегии: Перевод с английского. СПб. Изд-во «Питер», – 187 стр. Фатхутдинов Р.А. Стратегическая конкурентоспособность: Учебник для вузов. – М.: Экономика, – 504 с. Юданов А.Ю. Конкуренция: Теория и практика. Учебно- практическое пособие. – М.: «Гном-Пресс», – 304 с.

4 © А.П.Панкрухин 4 Наши сайты в Интернет – Гильдия маркетологов; – Кафедра менеджмента РАГС при Президенте РФ

5 © А.П.Панкрухин 5 Силы конкуренции по М.Портеру Силы, обусловленные угрозой вторжения новых конкурентов Экономия, обусловленная ростом масштабов производства Дифференциация продукта Потребность в капитале Более высокие издержки Доступ к каналам распределения Политика правительства

6 © А.П.Панкрухин 6 Экономический потенциал поставщиков Поставщики влиятельны, если: –они сплоченнее отрасли, которой они продают –их продукция уникальна или дифференцирована –они не испытывают конкурентного давления –они угрожают интеграции в отрасли-покупателе –эти потребители им не важны

7 © А.П.Панкрухин 7 Экономический потенциал покупателей велик, если: покупатели сконцентрированы, их немного, и покупают помногу товары, приобретаемые отраслью, стандартны или не дифференцированы закупаемые ими продукты существенны в структуре их затрат их прибыль невелика, и они борются за снижение издержек поставляемая им продукция не влияет на качество конечной

8 © А.П.Панкрухин 8 Продукты-заменители сильны, если: они привлекательнее по соотношению «цена / производительность» они существуют в изобилии производятся отраслью, получающей высокую прибыль

9 © А.П.Панкрухин 9 Соперничество среди конкурентов значимо, если: конкурентов много, а их силы примерно равны (по рыночным долям и др.) отрасль растет медленно дифференциации не хватает издержки переключения клиентов невелики постоянные затраты высоки новые мощности способны легко нарушить баланс спроса и предложения барьеры выхода достаточно высоки соперники отличаются происхождением, индивидуальностью и стратегиями

10 © А.П.Панкрухин 10 Принципы управления конкурентоспособностью от А.П. КСп сегодня не всемогуща. Она зависит от партнероспособности КСп субъективна. Она – для кого-то… Она должна быть ориентирована на целевые аудитории КСп объективна. Она зависит от множества субъектов и от ситуации КСп стратегия на. Ее осмысление менеджментом должно быть ориентацией для оперативных решений КСп маркетинговая. Она базируется на рыночных исследованиях и ведет к лучшей доле на лучших рынках

11 © А.П.Панкрухин 11 общая функция управления рыночными (обменными) отношениями, представляющая собой совместную деятельность заинтересованных участников этих отношений по выработке и реализации философии, стратегии и тактики создания, коммуницирования, предоставления и использования потребительских ценностей, так что эффективное выявление, удовлетворение запросов и разрешение проблем потребителей и других партнеров ведет к развитию потребителей, успеху организаций и пользе общества, гуманизируя и комфортизируя обменные отношения. Маркетинг – это

12 © А.П.Панкрухин 12 Что такое стратегический маркетинг? Это стратегический менеджмент, ориентированный на рынок. Жан-Жак Ламбен

13 © А.П.Панкрухин 13 Что такое стратегия + Сценарии Прогнозы Анализы Сигналы среды Завтра Сегодня Видение будущего Стратегия Цели, задачи Привлекательность рынка + Наше положение среди конкурентов 0

14 14 SWOT-анализ © А.П.Панкрухин

15 15 SWOT-АНАЛИЗ: КАК ЭТО НАЧИНАЛОСЬ В 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики проф. Кenneth R.Andrews впервые публично озвучил акроним SWOT: Strengths (Силы), Weaknesses (Слабости), Opportunities (Возможности), Threats ( Угрозы). Он был представлен визуально в виде матрицы. С тех пор понятие SWOT-анализа стало известно в академических кругах и среди практиков. © А.П.Панкрухин

16 16 Для чего нужен SWOT С 60 - х годов и по сей день SWOT анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. Считается нормой чтобы в каждом бизнес-плане, в каждом плане маркетинга был раздел "SWOT-анализ". Первоначально SWOT-анализ был основан на озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях. Позднее SWOT-анализ стал использоваться в более широком приложении – для конструирования стратегий. © А.П.Панкрухин

17 17 SWOT «всемогущий» Поскольку SWOT-анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности. © А.П.Панкрухин

18 18 SWOT – структуризатор С появлением SWOT-модели аналитики получили инструмент для своей интеллектуальной работы. SWOT-анализ позволил аналитикам представить известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз. В результате выполнения классического SWOT- анализа создается структурированная информация в рамках единой SWOT-модели. © А.П.Панкрухин

19 19 Алгоритмизация выбора стратегии В 1965 году четверо профессоров E.P.Leraned, C. R., Christensen, K.R.Andrews, W. Q.Guth предложили технологию использования SWOT- модели для разработки стратегии поведения фирмы. Была предложена схема LCAG ( по начальным буквам фамилий авторов), которая основана на последовательности шагов, приводящих к выбору стратегии. Данная схема проектирования стратегии представлена на рисунке. © А.П.Панкрухин

20 20 Факторы и последовательность разработки стратегии (модель LCAG) Внутренняя среда Внешняя среда Угрозы и возможности среды Силы и слабости организации Ключевые факторы успеха Социальная ответственность Ценности менеджмента Оценка и выбор стратегии Разработка стратегии Отличительные компетенции SWOT- анализ © А.П.Панкрухин

21 21 Место SWOT в стратегическом планировании © А.П.Панкрухин

22 22 Классическая логика работы – следование за ситуацией Первичная цель SWOT – оценка стратегической позиции организации по отношению к внешним условиям. В общем, рекомендуется начинать SWOT с внешних факторов (возможностей и угроз), затем приступать к внутренним (сильным и слабым сторонам). Логика здесь заключается в том, что организация должна реагировать на внешние условия, а не наоборот. © А.П.Панкрухин

23 23 Количественные оценки в SWOT-модели В ряде подходов структурированная информация по каждому из направлений – силы, слабости, возможности, угрозы – оценивается количественными мерами, на основе которых с помощью функций полезности вычисляется потенциал изучаемого объекта по каждому направлению ( подход развиваемый в рамках Conjoint-анализа ). © А.П.Панкрухин

24 24 РАСШИРЕНИЕ КЛАССИЧЕСКОЙ МОДЕЛИ В 1982 году профессор Heinz Weihrich опубликовал работу, в которой предложил расширенную SWOT- модель. Он назвал ее TOWS-матрицей, позволяющей сопоставление внешних угроз и возможностей с внутренними слабостями и силами организации. Проф. Weihrich предложил строить стратегии поведения фирмы на основе систематического сопоставления заранее созданных списков внешних факторов с внутренними силами и слабостями. Он также указал на необходимость построения SWOT-матриц с определенной периодичностью. Это должно позволить отслеживать изменения конкурентной среды при построении стратегий. © А.П.Панкрухин H.Weihrich. Главное – сопоставление внешних и внутренних факторов

25 25 Цель построения расширенной SWOT-матрицы – сфокусировать внимание аналитика на построении четырех групп, различных стратегий. Каждая группа стратегий использует определенную парную комбинацию внутренних и внешних обстоятельств. Совместному анализу подвергаются пары следующих показателей: Силы – возможности ( S-O ); Силы - угрозы ( S-T) ; Слабости - возможности (W-O) ; Слабости - угрозы (W-T) В результате анализа показателей из каждой пары формируется набор стратегий. Стратегии именуются по названию анализируемых внутренних и внешних обстоятельств. Так при анализе пары факторов «Силы - возможности» формируется группа стратегий, которая относится к типу «стратегии SO». Для другой пары факторов «Силы - угрозы» создается группа «стратегии ST» и т.д © А.П.Панкрухин

26 26 ТИПОЛОГИЯ СТРАТЕГИЙ ПО РАСШИРЕННОЙ SWOT-МОДЕЛИ Cтратегии WT слабости – угрозы (mini-mini) Цель любой из стратегий вида WT состоит в том, чтобы минимизировать слабости и угрозы. Стратегии WO слабости – возможности (mini- maxi) Стратегии данной группы пытаются минимизировать слабости и одновременно максимизировать возможности. Стратегии ST силы – угрозы (maxi-mini) Цель данных стратегий состоит в том, чтобы максимально развить силы, и минимизировать угрозы. Стратегии SO силы – возможности (maxi-maxi) Любая компания должна стремиться к тому, чтобы максимизировать одновременно как силы, так и возможности. © А.П.Панкрухин

27 27 Классификация стратегической проблемы Внешние факторы Внутренние факторы Возможности Угрозы Сильные стороны Конкурентное преимущество (Comparative Advantage) Мобилизация (Mobilisation) Слабые стороны Инвестиции (Investment) Управление кризисом (Damage Control) © А.П.Панкрухин

28 28 Матрица корреляционного SWOT-анализа © А.П.Панкрухин Улет на Канары

29 29 Подготовка вариантов стратегии © А.П.Панкрухин

30 30 Рекомендации по выбору стратегии-1 Например, для левой нижней зоны матрицы (ST) характерны стратегии направленные на использование сильных сторон предприятия для нейтрализации угроз внешней среды. Фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе много угроз. Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса. © А.П.Панкрухин

31 31 Рекомендации по выбору стратегии – 2, 3, 4 Для верхней правой зоны (WO) характерны стратегии, направленные на компенсацию слабых сторон компании за счет хороших возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке). Продолжая анализ, увидим, что для левой верхней зоны матрицы (SO) лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж, а для правой нижней (WT) – самым разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка. © А.П.Панкрухин

32 32 Компоненты стратегии Доминирующие принципы – отношение к миру, к рынку, его участникам – миссия фирмы, организации – принципы взаимодействия Конкретные цели маркетинга – рыночная доля (размер и динамика) – цели по функциям маркетинга (товарной политике, ценам, коммуникациям, сбыту) Решения – по выбору средств достижения целей – по их агрегированию

33 © А.П.Панкрухин 33 Исследование И.Качалова: Как менеджеры воспринимают маркетинг

34 © А.П.Панкрухин 34 Целевые рынки: кто был опрошен

35 © А.П.Панкрухин 35 Приоритетность управленческих задач

36 © А.П.Панкрухин 36 Приоритетность задач по целевым рынкам

37 © А.П.Панкрухин 37 Черные дыры: Руководство, Маркетинг, Продажи

38 © А.П.Панкрухин 38 Восемь ключевых требований к маркетингу

39 © А.П.Панкрухин 39 Доминирующие принципы – отношение к миру, к рынку, его участникам – миссия фирмы, организации – принципы взаимодействия Конкретные цели маркетинга – рыночная доля (размер и динамика) – цели по функциям маркетинга (товарной политике, ценам, коммуникациям, сбыту) Решения – по выбору средств достижения целей – по их агрегированию 2. Состав, критерии классификации и разновидности маркетинговых стратегий Компоненты стратегии

40 © А.П.Панкрухин 40 Стратегический выбор Т: 0,4; 0,2; 8 х 0,05 В: 0,3; 0,1; 12 х 0,05 Т: 0,16 + 0, х 0,0025 = 0,22 В: 0,09 + 0, х 0,0025 = 0,13

41 © А.П.Панкрухин 41 Конкретизация стратегии Воронеж, 2012 г. Обувь для взрослых – 20 % Обувь для мужчин – 45% Обувь для женщин – 30% 50% мужская обувь СК и чуть выше СЦ и чуть ниже ВРТК Фургоны

42 © А.П.Панкрухин 42 Конкурентные преимущества организации могут быть классифицированы по следующим признакам: по степени их устойчивости (с низкой, средней и высокими степенями устойчивости); возможности использования или времени достижения (реальные и потенциальные конкурентные преимущества); сферы конкуренции или масштаба деятельности предприятия (локальные, национальные, глобальные конкурентные преимущества).

43 © А.П.Панкрухин Конкурентные преимущества, 4 «Пи» маркетинга и маркетинговые стратегии Товар – стратегия дифференциации Цена – стратегии низких издержек Коммуникации – партнерство Сбыт – стратегии концентрации

44 © А.П.Панкрухин 44 Портфельные и конкурентные стратегии Конкурентная стратегия – это выбор в рамках одной конкретной сферы бизнеса, Портфельная стратегия – это прежде всего выбор самих сфер бизнеса

45 © А.П.Панкрухин 45 Особенности стратегии дифференциации Ее конкурентное преимущество проявляется, когда достаточно большое количество покупателей становится заинтересованным в предлагаемых особых характеристиках товара. Чем сильнее заинтересованность покупателей, тем сильнее и конкурентное преимущество компании, которая предлагает товар с необходимыми свойствами. Чем сильнее отличия предлагаемых товаров от других аналогичных товаров, тем отчетливее проявляет себя целевая аудитория, и тем значительнее монопольные преимущества компании. По существу, стратегия дифференциации – это стратегия выстраивания монопольного положения компании с использованием того, что никто больше не предлагает товара с данными конкретными характеристиками. Успешная дифференциация позволяет фирме установить повышенную, фактически монопольную цену на товар, увеличить объем продаж на этой основе, выстроить дополнительные барьеры входа для потенциальных конкурентов путем формирования собственного бренда.

46 © А.П.Панкрухин 46 Условия для успеха стратегии дифференциации Когда рынок сильно сегментирован, когда растущее разнообразие товаров и потребительских предпочтений разрушает однородные рынки стандартизированных товаров, когда сами рынки становятся весьма изменчивыми, тогда конкурентные стратегии, выработанные для совершенной конкуренции (напр., стратегия низких издержек) перестают работать и давать позитивный результат. В новых условиях начинает работать стратегия дифференциации.

47 Джек Траут: Дифференцируйся или умирай! 16 марта 2010 г. более 700 россиян собрались послушать мирового гуру маркетинга, почетного члена Гильдии Маркетологов Джека Траута, который прилетел в Москву всего на одни сутки, специально для того чтобы дать в столице России мастер-класс. Интерес к докладчику был столь велик, что Джек чуть не опоздал в аэропорт. © А.П.Панкрухин 47

48 Пример: Табачный рынок РФ и деятельность «Нево Табак» Емкость рынка: 335 млрд. штук сигарет (~16 млрд. пачек) Стоимостная емкость рынка: 210 млрд. рублей Материал по табачному рынку России и компании «Нево Табак» предоставил: Крылов Олег Анатольевич Генеральный директор ООО «Торговый дом «Нево Табак»

49 Табачный рынок РФ

50

51

52 Продукция «Нево Табак», 2005 г.

53 SWOT-анализ Strengths Сильные позиции в низкоценовом сегменте в ряде регионов Мощная производственная база Развитая система дистрибьюции Система региональных представительств по всей стране Weaknesses Несбалансированный портфель марок Сокращение объемов продаж Слабый маркетинг Устаревшая корпоративная культура Отсутствие знания своих потребителей Opportunities Выход в новые ценовые сегменты Обновление ассортиментного портфеля Развитие новых территорий, в т.ч.экспорта Концентрация продвижения на конечном потребителе Развитие собственной доставки Treats Изменение акцизной политики Появление сильных конкурентов в низкоценовом сегменте Законодательные ограничения (напр., ограничения на рекламу)

54 Принципы развития РЕБРЕНДИНГ КОМПАНИИ ОПТИМИЗАЦИЯ ПОРТФЕЛЯ МАРОК БРЕНДИНГ ЗНАНИЕ СВОЕГО ПОТРЕБИТЕЛЯ СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ФОКУСИРОВАНИЕ НА КЛЮЧЕВЫХ БРЕНДАХ ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ «ОТ РЫНКА» ПРИНЦИП ПРИОРИТЕТА КАЧЕСТВА ОБНОВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ БАЗЫ РАЗВИТИЕ ДИСТРИБЬЮЦИИ

55 РЕБРЕНДИНГ КОМПАНИИ СОЗДАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ СТАНДАРТЫ КОРПОРАТИВНОЙ ЭТИКИ ЕЖЕНЕДЕЛЬНАЯ РАССЫЛКА НОВОСТЕЙ ЕЖЕКВАРТАЛЬНЫЙ СБОР РЕГИОНАЛЬНЫХ И ТЕРРИТОРИАЛЬНЫХ МЕНЕДЖЕРОВ

56 Бренд Темпы роста рынка Доля рынка Темпы роста рынка Доля рынка

57 Продукт ПРИОРИТЕТ КАЧЕСТВА – качество на уровень выше, нежели принято в данном сегменте СТАБИЛЬНОСТЬ КАЧЕСТВА – не допускаются перепады параметров от партии к партии РАЗРАБОТКА НОВЫХ ВКУСОВ – расширение линеек брендов СОЗДАНИЕ ПРИНЦИПИАЛЬНО НОВЫХ ПРОДУКТОВ – ароматизированные сигареты, новые для российского рынка бленды ИННОВАЦИИ В УПАКОВКЕ

58 Производственная база ОБНОВЛЕНИЕ ОБОРУДОВАНИЯ ИНВЕСТИЦИИ В НОВОЕ ОБОРУДОВАНИЕ СТРОИТЕЛЬСТВО НОВОГО ЗДАНИЯ НОВЫЕ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ПРОЦЕССЫ

59 Продукция «Нево Табак», 2006 г.

60 Развитие дистрибьюции ПРОНИКНОВЕНИЕ В РЕГИОНЫ ОСВОЕНИЕ НОВЫХ ТЕРРИТОРИЙ. ЭКСПОРТ НОВЫЕ КАНАЛЫ СБЫТА. ПОЧТА РОССИИ СОБСТВЕННАЯ ДОСТАВКА. VAN&PRE SALES

61 ОПТИМИЗАЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ПОДГОТОВКА К СЕРТИФИКАЦИИ ПО СТАНДАРТУ ISO ПОДГОТОВКА К СЕРТИФИКАЦИИ ПО СТАНДАРТУ HASSP ВВЕДЕНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ СИСТЕМЫ ERP ВВЕДЕНИЕ В ОТДЕЛЕ ПРОДАЖ СИСТЕМЫ CRM

62 Основа успеха – уникальный продукт

63

64

65 Сигареты ARCTIC МУЖЧИНЫ, ЛЕТ МОСКВА, САНКТ-ПЕТЕРБУРГ, ГОРОДА-МИЛЛИОННИКИ ДЛЯ РОМАНТИКОВ И ОПТИМИСТОВ, МОЛОДЫХ ДУШОЙ СИГАРЕТЫ С НАСТОЯЩИМ АМЕРИКАНСКИМ ВКУСОМ ПЕРВЫЕ ИЗНАЧАЛЬНО ЛЕГКИЕ СИГАРЕТЫ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ТЕХНОЛОГИИ ХОЛОДНОГО ВЗРЫВА

66 Сигареты ARCTIC

67 Основа успеха – уникальный продукт

68 Сигареты SAMURAI МУЖЧИНЫ, ЛЕТ МОСКВА, САНКТ-ПЕТЕРБУРГ, ГОРОДА-МИЛЛИОННИКИ СИГАРЕТЫ ДЛЯ УСПЕШНЫХ, СИЛЬНЫХ, СВОБОДНЫХ, НЕОРДИНАРНЫХ ЛЮДЕЙ ЯПОНСКОЕ КАЧЕСТВО В СОВРЕМЕННОЙ УПАКОВКЕ ORGANIC TOBACCO

69 © А.П.Панкрухин 69 Ценовые стратегии

70 © А.П.Панкрухин 70 Стратегия достижения лидерства по издержкам наиболее успешна, если: ценовая конкуренция среди продавцов особенно сильна; производимый продукт стандартен; различия в цене для покупателя существенны; большинство покупателей используют продукт одинаковым образом, то есть отсутствует дифференциация покупателей по способу использования продукта; затраты покупателей на переключение с одного продавца на другого достаточно низки; ценовая власть покупателей значительна (например, потому, что покупателей много).

71 © А.П.Панкрухин 71 Стратегия лидерства по издержкам Стратегия низких цен –Стратегия выживания (самому) –Стратегия выживания (других) Мастижные товары – дешевка для люкс- клиентов? –Мебель Дятьково –Поддельные швейцарские часы –«Дома пониженной элитности» Лучше иметь «длинный хвост», чем «тупую морду»

72 © А.П.Панкрухин 72 Условия благоприятны для стратегии низких издержек, если Покупатели останавливают свой выбор на том товаре, цена которого ниже. Тогда стратегия низких издержек ведет к успеху. Другими словами, если конкурентная борьба на рынке идет в основном вокруг цены, то самые низкие издержки – серьезное конкурентное преимущество.

73 © А.П.Панкрухин 73 «Длинный хвост» В 2006 году вышла книга Криса Андерсона «Длинный Хвост: Почему будущее бизнеса состоит в том, чтобы продавать больше меньшего». Почему растёт хвост? Когда ресурсов мало, их экономят. Подтягивают пояса. Умеряют аппетиты. Поджимают лапы и хвост. Поджатый хвост мешает двигаться и в ходе эволюции становится всё меньше и меньше. Это краткое описание индустриальной экономики, где в стоимости производства каждой единицы продукта мозгов на копейку, а углеводов на рубль. А что происходит, когда ресурсов много? Чем больше мы думаем, тем умнее становимся Специфика постиндустриальной экономики лучше всего описывается словами «изобилие» и «динамика приоритетов». Сколько каши из горшочка не съешь, а её там меньше не становится. Докторской колбасы не съесть в три раза больше.

74 © А.П.Панкрухин 74 Что выгоднее бестселлеров? Лучше длинный хвост, чем тупая морда. Главный аргумент Андерсона: при определённых условиях суммарная выгода от продажи большого количества низкорейтинговых товаров может быть выше, чем от продажи бестселлеров. Под определёнными условиями Андерсон понимает стоимость хранения и доставки. Если она высокая и чувствительная к размеру партии, то хвост обрубается как экономически невыгодный. Однако если она низкая, как в случае с информационными продуктами, то концепция начинает работать и приносить дивиденды.

75 © А.П.Панкрухин 75 Пример он-лайн продаж Суть явления легко проиллюстрировать на примере любого интернет-магазина со сколько-нибудь обширным ассортиментом: естественно, товары делятся на популярные, которые быстро распродаются и приносят хорошие деньги, и непопулярные, спрос на которые мал. Мал настолько, что обычные "оффлайновые" магазины их вообще стараются не брать на реализацию, поскольку они элементарно не окупают место на полках. Однако Amazon.com, например, две трети своих доходов получает именно с этого сонмища "непопулярных" товаров. Такую же картину демонстрируют продажи онлайновых музыкальных магазинов, более чем существенную долю прибыли которым приносят отнюдь не суперхиты. Собственно, эффект "длинного хвоста" показывает то, что давно доказали пираты: цифровой контент тиражируется неограниченно, а интернет снимает ограничения по пространству. Соответствующим образом меняется и экономика распространения и доставки.

76 © А.П.Панкрухин 76 График Андерсона Это можно представить в виде знаменитого графика (который теперь служит логотипом книги Андерсона "The Long Tail"), где по вертикальной оси отложена популярность (объем спроса) того или иного товара, а по горизонтали – товарный ассортимент. Получается похожая на экспоненту кривая, где вправо до бесконечности тянется этот самый "длинный хвост" – сотни, тысячи, если не миллионы "малопопулярных" товаров, каждый из которых тем не менее находит своего потребителя.

77 © А.П.Панкрухин 77 Уровень коммерческих расходов оффлайновых ритейлеров Уровень коммерческих расходов интернет-магазинов Товары, услуги (различные позиции) Объем спроса на товары, услуги Массовый рынок Нишевой рынок Интернет – Снижение коммерческих расходов. Открытие нишевого рынка

78 © А.П.Панкрухин 78 Товары, услуги (различные позиции) Объем спроса на товары, услуги Уменьшение массового рынка Увеличение нишевого рынка Интернет – Новые технологии поиска Перераспределение спроса с «навязанного массового» на реальный

79 © А.П.Панкрухин 79 Опасности стратегии низких издержек Например, технологический прорыв конкурентов может привести к тому, что они перехватят лидерство в издержках. Кроме того, конкурирующие организации могут скопировать приемы и методы, применение которых привело к снижению издержек, так что фирма быстро лишится своего преимущества. Как правило, компания, сосредоточенная на снижении издержек, обычно меньше внимания уделяет перспективным вопросам развития бизнеса и может упустить момент, при котором старая продукция перестанет быть конкурентоспособной в принципе. Иначе говоря, излишняя концентрация на снижении издержек делает компанию уязвимой перед новыми технологиями и новыми интересами покупателей в связи с появлением новых технических и технологических возможностей.

80 © А.П.Панкрухин 80 Маркетинговые коммуникации: стратегии партнерства

81 © А.П.Панкрухин 81 Принципы партнерства в экономике равных возможностей личной свободы права собственности обязанностей реализации ответственности через уплату налогов ответственности не-собственников соответствия собственности и ответственности гарантированности свободы исключительности в ограничении свободы совладения общественным достоянием неразрывности гражданства и права на долю в общественном достоянии. возмездного приобретения и безопасного пользования ресурсами Природы владения продуктами своего труда справедливости использования чужой собственности для производства справедливого определения меры труда и меры потребления возмездности платного внеэкономического служения обществу. исключения прижизненных привилегий за безвозмездное служение обществу равенства государственной поддержки граждан

82 © А.П.Панкрухин Стратегическое партнерство Система добровольных, долгосрочных и взаимоответственных отношений интеграционного типа между участниками экономической жизни, возникающих в процессе производства, распределения, обмена и потребления экономического продукта. Стратегическое партнерство приводит к синергетическому приращению результативности экономической деятельности, давая выигрыш каждому партнеру.

83 © А.П.Панкрухин 83 Основные признаки партнерства как интегративного образования 1) согласие стать частью целого – процесса или структуры (от слова «parti» – «часть»). Характеристика данного согласия, как представляется автору, зависит от качества данного согласия – добровольного или принятого под давлением обстоятельств: а) природного, б) социального или духовного генезиса; 2) признание тех правил игры, которые предложены субъекту. В идеале они имеют легитимные формы, а в реальности, легитимированы в различной степени; 3) ожидание получения тех благ, которые адекватны вкладу (частному – «parti»), а в случае успеха, и большего, чем вклад; 4) свобода, как право выбора: либо выйти из данного соглашения, либо занять в нем решающие позиции, либо, оставаясь в роли аутсайдера, ждать момента для кардинальной трансформации соглашения в свою пользу.

84 © А.П.Панкрухин 84 Принципы социально- экономического партнерства: добровольность вхождения в партнерские отношения на базе взаимного доверия производителей и лояльности потребителей к ним и их продукции; признание приоритета общих интересов партнеров над их частными целями и задачами; корпоратизм, понимаемый как совместное взаимовыгодное достижение социально значимых результатов экономической деятельности на основе справедливого распределения между партнерами социально- организационных ролей и функций; принципиальная ориентация на долгосрочный характер партнерских отношений; солидарная ответственность по достигнутым соглашениям, участие в рисках и обязательствах отсроченного действия; принцип консенсуса в процессе принятия решений по направлениям сотрудничества, означающий отказ от диктата большинства и учет мнения каждого конкретного партнера.

85 © А.П.Панкрухин 85 Критерии результативности стратегического партнерства: для организации-партнера – наращивание рыночной стоимости, капитализации этой организации через рост интеллектуального капитала, –в т.ч. увеличение человеческого, собственно организационного и особенно потребительского капитала; для партнеров – физических лиц – наращивание приобретаемых благ и социальной защищенности, социального статуса как партнера; для всех – рост доверия, открытости, долгосрочность связей.

86 © А.П.Панкрухин 86 CRM – революция в менеджменте Хотя CRM – это прежде всего индивидуальный маркетинг, но далеко не только маркетинг. Это – именно менеджмент, управление на принципах долгосрочного партнерства, причем целая система управления. И в нее должны быть вовлечены большинство корпоративных служб и подразделений – маркетинг, производство, служба клиентской поддержки, территориальные подразделения продаж и службы сервиса, поставщики и, конечно же, сами клиенты организации.

87 © А.П.Панкрухин 87 Программное обеспечение клиентов CRM (Customer Relationship Management)

88 © А.П.Панкрухин 88 Современный этап развития партнерства – CEM От персонального обмена информацией к персональной совместной деятельности Киевское агентство OS-Direct: –Заговор ассистентов, или Ты и я – одной крови –Мы хотим общаться только с Любовью Щедрой

89 © А.П.Панкрухин 89 Бюджет для Любы Щедрой

90 © А.П.Панкрухин 90 Сотрудничать выгодно Например, в борьбе за клиента две авиакомпании являются соперниками, а в сделках с самолетостроительной фирмой им целесообразно сотрудничать, поскольку заказать одну и ту же модель самолета гораздо выгоднее, чем две разных, да и поставщику это обойдется дешевле. Речь фактически идет о том, что на сегментах рынка, где имеются условия олигополистической конкуренции по ряду вопросов полезно вступать в олигополистический сговор, оставаясь конкурентами по другим вопросам. На практике это выражается в том, что многие крупные производители в автомобильной и самолетостроительной отрасли организуют исследовательские консорциумы. Эти совместные консорциумы позволяют разделить затраты и риски проведения перспективных научных разработок.

91 © А.П.Панкрухин 91 Смежники, рожденные партнерами "Апатит" (Мурманская обл., входит в группу "Фосагро АГ") является крупнейшим в России производителем апатитового концентрата (8,5 млн. т в 2004 году) и единственным - товарного нефелинового концентрата (1,071 млн. т в 2004 году; Нефелиновый концентрат является отходом производства "Апатита" и используется при производстве глинозема и в химической промышленности). До недавнего времени весь нефелиновый концентрат "Апатит" продавал ОАО "Пикалевский глинозем". Черкасова М., Грицкова А. СУАЛ отказался от «Апатита» // КоммерсантЪ. – 2005, 20 сентября. – С. 15

92 © А.П.Панкрухин 92 Партнерство СУАЛа и «Апатита» «накрылось» Филиал СУАЛа "Пикалевский глиноземный завод-СУАЛ" (ПГЗ), с октября 2005 г. отказалось от сотрудничества с ОАО "Апатит" (входит в группу "Фосагро АГ"). ПГЗ переходит на новую технологию производства глинозема: вместо нефелина, поставлявшегося с "Апатита", он будет перерабатывать бокситы также принадлежащего СУАЛу ОАО "Боксит Тимана". По данным "Ъ", перепрофилирование ПГЗ обойдется СУАЛу в $50-60 млн. "Апатиту" же, для которого ПГЗ являлся монопотребителем нефелина, придется строить для его переработки собственный глиноземный завод стоимостью более $300 млн. Черкасова М., Грицкова А. СУАЛ отказался от «Апатита» // КоммерсантЪ. – 2005, 20 сентября. – С. 15.

93 © А.П.Панкрухин 93 Не сошлись в цене отходов К такому решению СУАЛ подтолкнул конфликт с монопоставщиком сырья, который до июня текущего года поставлял своему монопотребителю ПГЗ нефелин. Поставки были заморожены после неудачной попытки обеих сторон пролонгировать истекший договор. "Апатит" заявил о необходимости вдвое увеличить цену за концентрат (до $44 за тонну), ссылаясь на рост себестоимости производства. СУАЛ, в свою очередь, отказался покупать сырье по такой цене, посчитав, что ПГЗ в результате станет нерентабельным. Стороны начали переговоры, которые закончились неудачей. Между тем переход ПГЗ на бокситы оставил без сырья ряд производителей цемента и стекольной продукции в регионе. Черкасова М., Грицкова А. СУАЛ отказался от «Апатита» // КоммерсантЪ. – 2005, 20 сентября. – С. 15.

94 © А.П.Панкрухин 94 Сбыт – стратегии концентрации

95 © А.П.Панкрухин 95 Конвергенция двух типов стратегий – концентрация На базе двух основных стратегий – минимальных издержек и дифференциации – строятся реальные стратегии конкуренции реальных компаний. Весьма успешным иногда является соединение этих двух подходов в разумном сочетании. С одной стороны, фирма выбирает особый сегмент рынка (нишу), добиваясь дифференциации своего продукта, с другой – стремится в рамках данного сегмента минимизировать издержки на производство товара. Часто на эти две стратегии накладывается еще один фактор – фактор сфокусированности на особом сегменте рынка, в рамках которого удается удовлетворить специфические потребности специфического состава потребителей. Эта стратегия носит название стратегии концентрации. Часто рыночный сегмент определяется по признаку дохода. Всегда можно выделить товары массового спроса и товары класса «люкс».

96 © А.П.Панкрухин 96 Выраженность стратегии маркетинга у ключевых участников фармрынка

97 Компоненты маркетинговых стратегий у ключевых участников рынка Источник: КОМКОН-Фарма // html Компоненты Отечественные производители Восточно- европейские производители Транс- национальные производители Портфель продуктов Система продвижения (д-ть мед. представителей) Взаимодействие с целевой аудиторией (конгрессы, семинары, презентации и др Взаимодействие с органами управления

98 Спасибо за Ваше время и работу! © А.П.Панкрухин 98 Российская академия государственной службы при Президенте Российской Федерации Кафедра менеджмента ПАНКРУХИН Александр Павлович Профессор, доктор экономических наук , Москва, проспект Вернадского, д. 84, к. 1, ком Тел Научный руководитель российской Гильдии маркетологов, Вице-Президент Академии имиджелогии