Тема 3 Основополагающие идеи и принципы управления изменениями. - презентация

1 Тема 3 Основополагающие идеи и принципы управления изменениями

2 Понятие и история развития теории организационных изменений. Классификация организационных изменений. Компоненты процесса преобразований

3 Понятие и история развития теории организационных изменений Подходы к определению организационных изменений. 1. « Изменение в организации означает изменение в том, как организация функционирует, кто ее члены и лидеры, какую форму она принимает и как она распределяет свои ресурсы ». 2. « Изменение это эмпирическое наблюдение различия в форме, качестве или состоянии какого - либо организационного элемента в течение времени. Организационным элементом может быть работа конкретного сотрудника, рабочая группа, организационная стратегия, программа, продукт или вся организация в целом ». 3. « Организационное изменение это преобразование организации между двумя моментами времени ».

4 Выделим : - содержание изменения эмпирическое наблюдение различий в форме, качестве или состоянии какого - либо организационного элемента в течение времени. Организационным элементом может быть работа конкретного сотрудника, рабочая группа, организационная стратегия, программа, продукт пли вся организация в целом ; - процесс изменения последовательность событий, которые привели к наблюдаемому содержательному изменению в организации, т. е. совокупность причин, вызвавших изменение, и подпроцессов принятия решения об изменении, его детальной проработки и внедрения в организации.

5 Определение данное Р. Дафтом « Организационные изменения определяются как освоение компанией новых идей или моделей поведения ». В этом определении автор делает акцент как на содержательной, так и на процессной составляющих организационных изменений.

6 Ватцлавик, Уикланд и Фирш (Watzlawick, Weakland & Firsh) ввели понятия изменений первого и второго порядка. Под изменениями первого порядка понимались незначительные « вариации вокруг основной темы », под изменениями второго порядка кардинальный прорыв, не имеющий связи с прошлым. Пауль Вацлавик Психолог Пауль Вацлавик австрийский психотерапевт и психолог. Применил системный подход в теории межличностных коммуникаций.

7 Классификация организационных изменений четыре типа изменений внутри организации : 1. технология. 2. товары и услуги ; 3. стратегия и структура ; 4. культура ;

8 Изменения в технологии изменения в процессе производства, в т. ч. в основных навыках и знаниях работников перемены планируются для того, чтобы сделать производство более эффективным или увеличить объем выпускаемой продукции. затрагивают способы изготовления товаров или оказания услуг. Включают методы работы, оборудование и ход работы. Например, в ВУЗе технологическими изменениями будут изменения в методике преподавания курса.

9 Изменения в товарах и услугах имеют отношение к конечным продуктам организации в виде товаров или услуг новые товары могут представлять собой усовершенствованный старый или абсолютно новый ассортимент продукции. Новая продукция, разрабатывается, чтобы увеличить долю рынка, приходящуюся на компанию, или освоить новые рынки, группы потребителей или клиентов.

10 Изменения в стратегии и структуре изменения происходят в : структуре организации, стратегическом менеджменте, политике, системе вознаграждения, трудовых отношениях, в системах взаимосвязей, контроле и информации, в системе финансовой отчетности и планирования бюджета.

11 Изменения в культуре имеют отношение к изменениям в : ценностях, установках, ожиданиях, убеждениях поведении сотрудников организации изменения в мышлении Например, реинжиниринг бизнес - процессов и внедрение системы качества

12 Розабет Мосс Кантер (Rosabeth Moss Kanter, ) – американский ученый, профессор Гарвардской школы бизнеса (Harvard Business School), директор и председатель гарвардской программы по дополнительной подготовке лидеров. управление изменениями происходит на трех уровнях

13 1. Изменение проектов определенная последовательность действий, нацеленная на решение специфической проблемы или удовлетворение потребности. действия могут принести успех в краткосрочном плане, особенно если они сфокусированы, ориентированы на конкретный результат и не нарушают традиций компании. если дискретные, автономные проекты, то, никакого долгосрочного воздействия, память о них исчезнет

14 2. Программы изменений взаимосвязанные проекты, разработанные для оказания совокупного организационного воздействия. успех зависит не столько от качества проекта или методов его осуществления, сколько от того, как каждый отдельный проект увязан с другими действиями компании. Программы изменений часто терпят неудачу, потому что они изолированы от текущей деятельности, содержат слишком много положений, не сочетающихся друг с другом, или выполняются элитной группой, которая ожидает, что каждый должен все бросить и присоединиться к проповедуемому ею культу.

15 Организации проводники изменений компании, которые способны непрерывно осуществлять нововведения, совершенствоваться и делать это прежде, чем того потребуют внешние обстоятельства. Это организации, мобилизующие многих людей на проведение изменений. Успех зависит от того, существуют ли условия, необходимые для превращения организации в способную к таким изменениям, которые происходят непрерывно и воспринимаются как естественные.

16 Компоненты процесса преобразований сотрудники McKinsey Стив Дихтер (Steve Dichter) Крис Гэньон (Chris Gagnon) Ашок Александер (Ashok Alexsander) « Трехмерное пространство » процесса преобразований « Штурманская карта » « Естественные законы »

17 « Трехмерное пространство » процесса преобразований результаты будут если предпринимаемые по всем трем направлениям усилия скоординированы и взаимоувязаны

18 « Сверху вниз » установление руководством основного курса реформ с целью концентрации всеобщего внимания на проблеме повышения эффективности и создания условий для ее решения. Например : разработки оригинальных индикаторов и целевых установок. установленные приоритеты, демонстрация приверженности избранному курсу на преобразования. показатель своевременности доставки посылок FedEex выражен не в процентах ( снижение с 98,5 до 98,4%), а в абсолютных цифрах, причем сообщается не число посылок, доставленных вовремя, а число посылок, доставленных с опозданием. Скажем, если вчера срок доставки был нарушен в 1100 случаях, то каждый поймет, что это означает 1100 недовольных клиентов.

19 « Снизу вверх » движение широких масс сотрудников корпорации, направленное на поиск новых подходов для преодоления возникающих трудностей и обеспечения роста эффективности. закреплены главным образом в так называемом движении за качество и основаны на принципах : установить цели, определить масштаб отставания от наилучших отраслевых показателей, исследовать его основные причины, предпринять мозговой штурм для выработки решений, испытать эти решения, проследить за результатами испытаний, внести корректировки.

20 « Горизонтальная » ( межфункциональная ) реорганизация ключевых бизнес - процессов установление новых взаимосвязей между направлениями деятельности, выполняемыми функциями и информационным обеспечением для достижения принципиальных прорывов в таких областях, как затраты, качество и своевременность. Например, в бытовой электронике один из таких процессов совершенствование продукции ; он объединяет в себе деятельность нескольких подразделений ( исследований и разработок, производства, маркетинга и сбыта )

21 стороны « трансформационного треугольника » должны соответствовать следующим требованиям : A. Сфокусированность. B. Интегрированность. C. Сбалансированность. D. Командная работа.

22 « Штурманская карта » Фаза 1. Установление курса. - анализ рыночной ситуации и состояния компании нужно подчеркнуть потребность в изменениях, привлечь внимание к препятствиям, которые придется преодолеть, и обрисовать потенциальные выгоды, ожидающие компанию в результате реформ ; - реализация программы семинаров и других подобных мероприятий необходимо содействовать формированию ( сначала у топ - менеджеров, а затем и у всего персонала ) общего видения предстоящих перемен и приступить к разработке действий, которые позволят превратить это видение в реальность ; - изучение опыта реформирования других компаний помогает персоналу набраться смелости, укрепиться в своей убежденности, а также глубоко осмыслить, что даст фирме продвижение по тому или иному пути развития.

23 « Штурманская карта » Фаза 2. Планирование процесса. - создание центральной структуры для руководства процессом трансформации ; - определение специфических целевых параметров эффективности ; - привязка целевых параметров к определенным организационным подразделениям ; - разработка методов повышения эффективности.

24 « Штурманская карта » Фаза 3. Повышение эффективности. В третьей фазе запланированные на втором этапе шаги осуществляются в реальной жизни и начинают влиять на результаты деятельности компании. Теперь « трансформационный треугольник » полностью вступает в игру. Сверху вниз. Непрерывные усилия, связанные с повышением информированности персонала о предстоящих переменах, начинается обучение сотрудников, проводятся конференции менеджеров, Снизу вверх. Команды сотрудников начинают с реализации локальных пилотных проектов, а затем распространяют действие выполняемых ими программ на другие подразделения. По горизонтали. Межфункциональные команды проводят пересмотр бизнес - процессов, которые были выделены топ - менеджерами на втором этапе как требующие первоочередного внимания.

25 « Штурманская карта » Фаза 4. Перегруппировка. Основные изменения происходят в следующих трех областях : - структура ; - системы ; - персонал.

26 « Естественные законы » Цель реформ, повышение эффективности. Выбор стратегии и реорганизация корпоративной структуры, имеют значение. Команды сотрудников основные строительные элементы. Процесс преобразований основывается на ценностях компании. Преобразования, должны быть эволюционными и основаны на развитии новых навыков. Необходимость концентрации усилий на ограниченном количестве целей.

27

28 ВОПРОСЫ ???