Преимущества матрицы, разработанной компанией «General Electric» при определении стратегии турфирмы. Выполнили студенты группы ТУ-11 Сеитбеков О. Нигматова. - презентация

1 Преимущества матрицы, разработанной компанией «General Electric» при определении стратегии турфирмы. Выполнили студенты группы ТУ-11 Сеитбеков О. Нигматова М. Рустамов Д. Мирахмадов Б.

2 Матрица General Electric/McKinsey Успех, который сопутствовал модели стратегического анализа и планирования бизнеса, разработанной специалистами Бостон Консалтинг Групп, стимулировал методические исследования в этой области. Одна за другой начали появляться аналитические модели, несущие подобную BCG смысловую нагрузку и даже весьма схожие с ней в основополагающей идее, но, вместе с тем, некоторым образом отличные, а в чем-то, несомненно, превосходящие ее. В начале 1970-х годов появилась аналитическая модель, совместно предложенная корпорацией General Electric и консалтинговой компанией McKinsey & Со. и получившая название «модель GE/McKinsey», или «матрица рыночной привлекательности и конкурентных позиций».

3 Структура модели GE/McKinsey В центре внимания модели - будущая прибыль или будущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены организациям. Цель: проанализировать, какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса. Особенность модели: рассматриваются не только "физические" факторы (такие, как объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т.п.), но и субъективные характеристики бизнеса (такие, как изменчивость доли рынка, технологии, состояние кадрового обеспечения и т.п.) различным факторам (оси Х и У) могут даваться различные весовые коэффициенты в зависимости от их относительной важности для того или иного вида бизнеса в той или иной отрасли, что делает оценку каждого бизнеса более точной

4 Показатели матрицы Характеристика сильных сторон организации (ось Х): Относительная доля рынка Рост доли рынка Охват дистрибьюторской сети Эффективность дистрибьюторской сети Квалификация персонала Преданность потребителя продукции организации Технологические преимущества Патенты, ноу-хау Маркетинговые преимущества Гибкость Характеристика отраслевой привлекательности (ось У): Темпы роста рынка, его ёмкость Дифференциация продукции Особенности конкуренции Норма прибыли в отрасли Ценность потребителя, преданность потребителя торговой марке Социальные и политические факторы, факторы окружающей среды, государственного регулирования

5 Определение взвешенных оценок привлекательности Каждому показателю присваивается вес, соответствующий его важности для руководства организации и той роли, которую он играет в выборе стратегии. Сумма всех весов равна 1,0. Взвешенные оценки привлекательности рассчитываются путем умножения оценки каждого показателя привлекательности отрасли (при оценке можно использовать шкалу от 1 до 5 или от 1 до 10) на вес данного показателя. Сумма взвешенных оценок всех факторов привлекательности дает долгосрочную отраслевую привлекательность.

6 Оценка отраслевой привлекательности Показатели отраслевой привлекательности Вес ОценкаВзвешенная оценка отрасли Емкость рынка и предполагаемый рост 0,1550,75 Сезонные и циклические колебания 0,1080,80 Технологическое состояние 0,101 Интенсивность конкуренции 0,2541,00 Появляющиеся возможности и угрозы 0,151 Потребности в капитале 0,1520,10 Доходность отрасли 0,1030,30 Социальные и политические факторы, факторы окружающей среды, государственного регулирования 0,1070,70 Оценка привлекательности отрасли ,90

7 Алгоритм построения матрицы 1. По осям У и Х выставляются интегральные оценки соответственно привлекательности рынка или отрасли бизнеса и относительного преимущества организации на соответствующем рынке или сильных сторон соответствующего бизнеса организации. 2. Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке матрицы в виде кружков, или "пузырьков", центры которых однозначно задаются оценками привлекательности рынка (ось У) и относительного преимущества организации на рынке (ось X). 3. Оси условно делятся на три части: верхний, средний и нижний ряды. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх. 4. Выделяются три области стратегических позиций: 1) область победителей, 2) область проигравших, 3) средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.

8 Структура модели GE/McKinsey

9 Структура матрицы GE/McKinsey

10 Анализ позиций, занимаемых СБЕ Виды бизнеса в области «победителей»: Имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и преимуществ организации на рынке. В отношении таких видов бизнеса скорее всего может быть принято положительное решение по поводу дополнительных инвестиций. Такие виды бизнеса, как правило, обещают в ближайшем будущем дальнейшее развитие и рост.

11 «Победитель 1» наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества организации на нем. организация, скорее всего, будет являться безусловным лидером или одним из лидеров на данном рынке. угрожать организации может только возможное усиление позиций отдельных конкурентов. стратегия организации, находящейся в такой позиции, должна быть нацелена на защиту своего положения преимущественно с помощью дополнительных инвестиций

12 «Победитель 2» высшая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. организация явно не является лидером в своей отрасли, но и в то же время не отстает от него слишком далеко. стратегической задачей организации является, прежде всего, определение своих слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью извлечения максимальной выгоды из своих сильных сторон и улучшения слабых.

13 «Победитель 3» рыночная привлекательность держится на среднем уровне, но при этом преимущества организации на таком рынке очевидны и сильны. для такой организации необходимо, прежде всего: определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них; развивать свои способности противостоять воздействию конкурентов; увеличивать объемы производства и через это добиваться увеличения прибыльности своего организации.

14 Анализ позиций, занимаемых СБЕ «Проигравшие» виды бизнеса: Это такие виды, которые обладают по крайней мере одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых на осях Х и У. Дополнительные инвестиции организации в такие виды бизнеса, как правило, должны быть ограничены или остановлены вовсе, так как связь между такими инвестициями и массой прибыли организации отсутствует.

15 «Проигравший 1» средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке (средняя клетка в правом ряду). для вида бизнеса в данной позиции целесообразен поиск возможностей улучшения положения в областях с низким уровнем риска, развитие тех областей, в которых данный бизнес имеет явно низкий уровень риска, стремление превращать отдельные сильные стороны бизнеса в прибыль, а если ничего этого невозможно, то просто покинуть данную бизнес-область.

16 «Проигравший 2» низкая привлекательность рынка и средний уровень относительных преимуществ на рынке (средняя клетка в нижнем ряду). отрасль бизнеса скорее можно назвать непривлекательной; организация явно не является лидером в таком виде бизнеса, хотя ее можно рассматривать как серьезного конкурента для остальных. стратегия: целесообразно сконцентрировать усилия на снижении риска, защите своего бизнеса в наиболее прибыльных областях рынка, а если конкуренты стремятся выкупить данный бизнес и предлагают хорошую цену, то лучше согласиться.

17 «Проигравший 3» низкая привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. стратегические задачи: стремиться получать прибыль, которая может быть получена, воздержаться вообще от каких-либо инвестиций, либо выходить из данного вида бизнеса вообще.

18 Анализ позиций, занимаемых СБЕ «Пограничные» виды бизнеса. Это такие виды бизнеса, которые могут как расти при определенных условиях, так и, наоборот, сокращаться: «вопрос»: неопределённое, но перспективное положение в бизнесе. Стратегия: укрепление конкурентных преимуществ, инвестирование, в противном случае, уход с рынка. «средний бизнес»: средний уровень привлекательности рынка, средний уровень относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. Стратегия: инвестировать выборочно и только в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия. «производители прибыли»: низким уровнем привлекательности рынка и высоким уровнем относительных преимуществ самой организации в данной отрасли. Стратегия: краткосрочные инвестиции в наиболее привлекательные рыночные сегменты.

19 Сильные и слабые стороны модели GE/McKinsey Преимущества: Учёт большего числа стратегически важных параметров Наличие промежуточных позиций между «сильной/слабой» и «высокой/низкой» Указывает направления движения ресурсов компаний к видам бизнеса, которые вероятнее всего достигнут конкурентного преимущества и смогут лучше всего функционировать Недостатки: Оставляет альтернативу выбора стратегического решения, не отдавая конкретного предпочтения Невозможно определить виды бизнеса, которые готовы стать победителями – статическое отображение рыночного положения организации

20 СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ!