МАТРИЦА Бостонской Консалтинговой Группы. Идея данного вида анализа предполагает, что компания для обеспечения продуктивного прибыльного долгосрочного. - презентация

1 МАТРИЦА Бостонской Консалтинговой Группы

2 Идея данного вида анализа предполагает, что компания для обеспечения продуктивного прибыльного долгосрочного роста должна генерировать и извлекать денежные средства из успешных бизнесов на зрелых рынках и инвестировать их в быстро растущие привлекательные новые сегменты, укрепляя в них положение своих товаров и услуг для получения в будущем устойчивого уровня дохода.

3 БКГ- анализ: используется для определения приоритетов в развитии ассортиментных единиц компании позволяет определить направления для будущих инвестиций (ответить на вопрос: инвестиции в развитие каких товаров и услуг будут наиболее прибыльными?) разработать долгосрочные стратегии развития каждой единицы ассортимента

4 Предмет анализа: Отдельные направления бизнеса компании, не связанные между собой. Например, страхование и производство газированных напитков Отдельные группы товаров одного рынка. Например, страхование жизни, страхование автомобилей, страхование жилых помещений и т.п. Отдельные единицы товаров и услуг в рамках одной группы товаров. Например, страхование автомобилей может быть: ОСАГО, КАСКО, дополнительное страхование, и т.п.

5 Основные показатели матрицы БКГ относительная доля рынка товара компании темп роста рынка объем продаж/ прибыли анализируемых товарных групп

6 Относительная доля рынка товара компании Рассчитывается делением абсолютной доли рынка товара компании на анализируемом сегменте. на долю рынка ведущего конкурента в анализируемом сегменте. Доля рынка компании находится как отношение объема реализации к емкости рынка данной продукции. Относительная доля рынка откладывается по горизонтальной оси матрицы и является показателем конкурентоспособности товара компании в отрасли. Если значение относительной доли рынка товара компании больше единицы, то товар компании занимает сильное положение на рынке и имеет высокую относительную долю рынка. Если значение относительной доли рынка меньше единицы, то товар компании имеет более слабые позиции на рынке в сравнении с ведущим конкурентом и его относительная доля считается низкой.

7 Темп роста рынка Характеризует движение товаров на рынке, что выражается через изменение объема реализации (продаж) данного продукта за последний рассматриваемый период времени (в упрощенном варианте – отношение продаж за последний период к предпоследнему). Откладывается по вертикальной оси матрицы и является показателем зрелости, насыщенности и привлекательности рынка, на котором компания реализует свои товары или услуги. Если показатель темпа роста рынка больше 10% - рынок быстрорастущий или рынок с высоким темпом роста. Если показатель роста рынка меньше 10% - рынок медленно растущий или рынок с низким темпом роста.

8 Объем продаж Объем продаж в матрице БКГ показывается через размер окружности. Диаметр круга, выраженный в относительных единицах (объем реализации одного из товаров принимается за единицу), выбирается пропорционально доле объема продукции в объеме реализации компании. Чем больше размер, тем выше объем продаж. Информация получается на основе имеющейся внутренней статистики компании и представляет наглядно, на каких рынках концентрируются основные денежные средства компании.

9

10 Интерпретация и анализ матрицы БКГ

11 Первый квадрант: «вопросительные знаки» или «трудные дети» В данном квадранте находятся направления бизнеса компании, представленные в быстрорастущих отраслях или сегментах, но имеющие низкую долю рынка или, другими словами, занимающие слабое положение на рынке. Такие виды деятельности требуют высоких уровней инвестиций от компании для того, чтобы расти в соответствии с рынком и укреплять положение товара на рынке. При попадании бизнеса в данный квадрант матрицы компания должна решить, есть ли сейчас достаточные ресурсы для развития товара на данном рынке (в таком случае: инвестиции направляются в развитие знания и ключевых преимуществ товара, в интенсивный прирост доли рынка). Если компания не обладает достаточными ресурсами для развития товара в данных рынках – товары не развиваются.

12 Второй квадрант: «звезды» В данном квадранте находятся направления бизнеса компании, которые являются лидерами в своей быстро растущей отрасли. Компания должна поддерживать и укреплять данный вид бизнеса, а значит не снижать, а, возможно, и увеличивать инвестиции. На данные направления бизнеса должны быть выделены одни из лучших ресурсов компании( персонал, научные разработки, денежные средства) Данный вид бизнеса является будущим стабильным поставщиком денежных средств для компании.

13 Третий квадрант: «дойные коровы» Представляет собой направления бизнеса с высокой относительной долей рынка на медленно растущих или даже стагнирующих рынках. Товары и услуги компании, представленные в данном квадранте являются основными генераторами прибылей и денежных средств. Данные товары не требуют высоких инвестиций, только на поддержание текущего уровня продаж. Компания может использовать денежный поток от реализации таких товаров и услуг для развития своих более перспективных направлений бизнеса - «звезд» или «вопросительных знаков».

14 Четвертый квадрант: «собаки» В данном квадранте сосредоточены направления бизнеса с низкой относительной долей рынка в медленно растущих или стагнирующих рынках. Данные направления бизнеса обычно приносят мало прибыли и являются неперспективными для компании. Стратегия работы с данными товарами: сокращение всех инвестиций, возможное закрытие бизнеса или его продажа.

15 Идеальный портфель по модели БКГ Идеальный портфель (набор видов деятельности, товаров и услуг компании) должен состоять из 2 групп товаров: Товаров, способных обеспечивать компанию свободными денежными ресурсами для возможности инвестирования в развитие бизнеса (звезды и дойные коровы) Товаров, находящихся на стадии внедрения на рынок и на стадии роста, нуждающихся в инвестировании и способных обеспечить будущую стабильность и устойчивость компании (вопросительные знаки) Товары первой группы обеспечивают текущее существование компании, товары второй группы обеспечивают будущие доходы компании

16 Стратегические решения при анализе матрицы 1. Для каждого товара в матрице должна быть принята стратегия развития. Верную стратегию помогает определить положение товаров внутри матрицы: Для «звезд» - сохранение лидерства Для «собак» - уход с рынка или снижение активности Для «знаков вопроса» - инвестирование или селективное развитие Для «дойных коров» - получение максимальной прибыли

17 2. Товары, попавшие в группу «собаки» должны быть исключены из портфеля в максимально быстрые сроки. Эта группа тянет компанию вниз, лишает свободных денежных средств, съедает ресурсы. Альтернативой исключения из портфеля может являться обновление и позиционирование продукта.

18 3. При недостатке текущих свободных средств должны быть разработаны программы по увеличению количества «дойных коров» или «звезд» в долгосрочной перспективе, а в краткосрочной перспективе – сокращен выпуск новых товаров (так как компания не в состоянии на необходимом уровне поддерживать развитие всех новинок)

19 4. При недостатке будущих средств необходимо вводить в портфель большее количество новых продуктов, способных стать «звездами» или «дойными коровами» в будущем

20 Ограничения в использовании матрицы БКГ Темп роста рынка не может говорить о привлекательности отрасли в целом. Существует множество факторов влияющих на привлекательность сегмента входные барьеры, макро и микро экономические факторы. Темп роста рынка не говорит, насколько тренд будет долгосрочным. Темп роста рынка не говорит о прибыльности отрасли, так как при высоких темпах роста и низких входных барьерах может возникнуть интенсивная конкуренция и ценовая конкуренция, что сделает отрасль не перспективной для компании. Относительная доля рынка не может говорить о конкурентоспособности товара. Относительная доя рынка - результат прошлых усилий и не гарантирует лидерство в продукте в будущем. Матрица предлагает правильные направления инвестирования, но не содержит тактических указаний и ограничений в реализации стратегии. Инвестирование в развитие товара без явных конкурентных преимуществ может пройти неэффективно.