Управление стоимостью проекта Курс «Управление проектами» Лекция 8 Раздел стандарта PMBoK 7 Автор: Власов Александр Александрович, м.н.с. Институт нефтегазовой. - презентация

1 Управление стоимостью проекта Курс «Управление проектами» Лекция 8 Раздел стандарта PMBoK 7 Автор: Власов Александр Александрович, м.н.с. Институт нефтегазовой геологии и геофизики им. А.А. Трофимука СО РАН. «План - ничто; планирование - всё.» Дуайт Эйзенхауэр

2 Цель лекции Бюджет проекта Методы оценки стоимости Контроль за исполнением проекта Прогноз сроков и стоимости завершения проекта Инвестиционная привлекательность проекта Управление стоимостью / Цель лекции 2

3 Процессы PMBoK Стоимостная оценка – определение примерной стоимости ресурсов, необходимых для выполнения операций проекта. Разработка бюджета расходов – суммирование оценок стоимости отдельных операций или пакетов работ и формирование базового плана по стоимости. Управление стоимостью – воздействие на факторы, вызывающие отклонения по стоимости, и управление изменениями бюджета проекта. Управление стоимостью / Процессы PMBok 3

4 Cost Estimating Стоимостная оценка Оценка стоимости Оценка затрат Составление сметы проекта … Управление стоимостью / Базовые определения 4

5 Стоимостная оценка: входы Факторы внешней среды предприятия Активы организационного процесса Описание содержания проекта Иерархическая структура работ Словарь ИСР План управления проектом План управления расписанием План управления обеспечением проекта персоналом Реестр рисков Управление стоимостью / Стоимостная оценка 5

6 Стоимостная оценка: инструменты и техники Оценка по аналогам Определение ставок стоимости ресурсов Оценка "снизу вверх" Параметрическая оценка Программное обеспечение для управления проектами Анализ предложений исполнителей Анализ резервов Стоимость качества Управление стоимостью / Стоимостная оценка 6

7 Стоимостная оценка: выходы Оценка стоимости операции Вспомогательные данные для оценки стоимости операции Запрошенные изменения План управления стоимостью Управление стоимостью / Стоимостная оценка 7

8 План управления стоимостью План управления стоимостью определяет формат и критерии планирования, структуры, оценки, бюджета и контроля стоимости проекта. В плане управления проектом фиксируется: –Степень точности –Еденицы измерения –Связи организационных процедур –Контрольные пороги –Правила расчета освоенного объема –Форматы отчетности –Описание процессов Управление стоимостью / Стоимостная оценка 8

9 Методы оценки Экспертная оценка Оценка по аналогам Параметрическая оценка Оценка снизу вверх 9

10 Точность оценки 75% -25% Порядок величины (Order of Magnitude) -10% -5% 25% 10% Приблизительная оценка (Preliminary) Окончательная оценка (Definitive) Время % Управление стоимостью / Методы оценки 10

11 Метод оценки по аналогам Использование опыта команды, компании, конкурентов. Схема реализации: –Найти объект-аналог (проект, задачу, ресурс и т.д.) похожий на оцениваемый объект. –Выделить существенные отличия оцениваемого объекта от объекта-аналога –Оценить отличия –Зная фактическую стоимость объекта-аналога оценить объект с учетом отличий Для проектов, дает хорошую точность, когда проект- аналог подобен текущему не только по внешним признакам, но и по сути. 11 Управление стоимостью / Методы оценки 11

12 Методы параметрических оценок Применение математических моделей –SLIM (Software Life-cycle Model) –COCOMO (COnstructive COst MOdel) –Из опыта: реализация одного Use Case в «типовом» web- проекте стоит 30 человека-часов, строительство 1 м 2 обходиться 25 тыс. руб и т.д. –Модель для оценки стоимости разработки программного продукта использует более 10 факторов, каждый из которых использует 3-7 параметров Каждый тип модели хорош для определенного класса проектов 12 Управление стоимостью / Методы оценки 12

13 Методы параметрических оценок Наиболее надежен, если: –для разработки модели используется достоверная историческая информация –параметры, используемые в модели, быстро поддаются количественному определению –масштаб модели может изменяться (т.е. её можно использовать как для крупных, так и для небольших проектов) Управление стоимостью / Методы оценки 13

14 Оценка снизу вверх Оценка снизу вверх – метод индивидуальной оценки каждого задания с последующим суммированием всех полученных результатов для определения стоимости проекта Схема реализации: –Разделить объект (проект, задачу, ресурс и т.д.) на независимые элементарные части –Оценить каждую часть отдельно (например с помощью экспертной оценки) –Суммарная стоимость объекта равна сумме стоимостей его элементарных частей 14 Управление стоимостью / Методы оценки 14

15 Методы оценки от теории к практике Для оценки стоимости проекта на ранних стадия используется параметрическая оценка и проекты- аналоги Для более точной оценки позже применяется снизу-вверх. Оценка стоимости отдельных работ, затем пакетов работ и т.д., от нижнего к верхним уровням WBS. Обязательна верификация по другим методам оценки Для оценки стоимости отдельных работ (ресурсов) используется экспертная оценка, оценки по аналогу, параметрические оценки. Управление стоимостью / Методы оценки 15

16 Разработка бюджета расходов: входы Описание содержания проекта Иерархическая структура работ Словарь ИСР Оценка стоимости операций Вспомогательные данные для оценки стоимости операции Расписание проекта Календарь ресурсов Контракт План управления стоимостью Управление стоимостью / Разработка бюджета расходов 16

17 Разработка бюджета расходов: инструменты и техники Суммирование стоимости Анализ резервов Параметрическая оценка Согласование объемов финансирования Управление стоимостью / Разработка бюджета расходов 17

18 Разработка бюджета расходов: выходы Базовый план по стоимости Требования к финансированию проекта План управления стоимостью (обновления) Запрошенные изменения Управление стоимостью / Разработка бюджета расходов 18

19 Бюджет проекта Смета проекта постатейный список доходов и расходов необходимых для осуществления проекта Бюджет проекта плановая стоимость работ, распределенная по периодам выполнения проекта Бюджет проекта смета предполагаемых целевых расходов и доходов распределенных во времени, необходимых для осуществления проекта Бюджет проекта - сметная стоимость, распределенная по периодам выполнения проекта Управление стоимостью / Базовые определения 19

20 Базовый план по стоимости $ Время Кумулятивные значения Базовый план по стоимости Требования к финансированию Управленческий резерв 20

21 Управление стоимостью: входы Базовый план по стоимости Требования к финансированию проекта Отчеты об исполнении Информация об исполнении работ Одобренные запросы на изменение План управления проектом Управление стоимостью / Управление стоимостью 21

22 Управление стоимостью: инструменты и техники Система управления изменениями стоимости Анализ измерения эффективности Прогнозирование Анализ эффективности исполнения проекта Программное обеспечения для управления проектом Управление отклонениями Управление стоимостью / Управление стоимостью 22

23 Управление стоимостью: выходы Стоимостная оценка (обновления) Базовый план по стоимости (обновления) Измерения эффективности Прогнозируемое завершение Запрошенные изменения Рекомендованные корректирующие действия Активы организационного процесса (обновления) План управления проектом (обновления) Управление стоимостью / Управление стоимостью 23

24 Контроль за исполнением Субъективный: –Ощущения менеджера и команды –Ощущения заказчика Объективный: –Актуальный график проекта, сравнение с начальным –Количественные показатели (PV,EV,AC,CPI,SPI и т.д. ) Управление стоимостью / Контроль за исполнением и прогнозирование результатов 24

25 Базовые показатели PV (Planned Value, BCWS - Budgeted Cost of Work Scheduled) – Плановый объем, плановая стоимость запланированных работ. EV (Earned Value, ACWP - Actual Cost of Work Performed) – Освоенный объем, плановая стоимость выполненных работ. AC (Actual Cost, BCWP - Budgeted Cost of Work Performed) – Фактическая стоимость выполненных работ Управление стоимостью / Контроль за исполнением и прогнозирование результатов 25

26 Основные производные показатели СV (Cost Variance) – Отклонения по стоимости CV=EV-AC SV (Schedule Variance) – Отклонения по срокам SV=EV-PV CPI (Cost Performance Index) – Индекс выполнения бюджета CPI=EV/AC SPI (Schedule Performance Index) – Индекс выполнения сроков SPI=EV/PV Управление стоимостью / Контроль за исполнением и прогнозирование результатов 26

27 Анализ эффективности проекта Экономия бюджета Отставание по срокам Экономия бюджета Опережение сроков Перерасход бюджета Отставание по срокам Перерасход бюджета Опережение сроков CV>0 (CPI>1) CV<0 (CPI<1) SV>0 (CPI>1) SV<0 (CPI<1) Управление стоимостью / Контроль за исполнением и прогнозирование результатов 27

28 Пример В проекте возведение забора по периметру квадратного участка. Плановая производительность 1 сторона в день при плановой стоимости 1-й стороны 100$. Определить отклонение по срокам (SV) и стоимости (CV), если к концу 2-ого дня было построено 3 стороны забора, а стоимость выполненных работ 350$. PV = 2*100$ = 200$ EV = 3*100$ = 300$ AC = 350$ CV = EV-AC = = -50 – перерасход средств SV = EV-PV = = 100 – опережение по срокам 28

29 Прогнозирующие показатели BAC (Budget at Completion) – плановая стоимость всего проекта ETC (Estimate to Completion) – оценка стоимости оставшейся части проекта ETC=новая оценка оставшихся работ ETC=BAC-EV ETC=(BAC-EV)/CPI EAC (Estimate at Completion) – оценка стоимости всего проекта при завершении EAC=AC+ETC VAC (Value at Completation) – отклонения прогнозируемой стоимости проекта от плановой VAC=EAC-BAC Управление стоимостью / Контроль за исполнением и прогнозирование результатов 29

30 Упражнение Вы должны построить квадратный забор. Чтобы построить одну сторону забора требуется потратить 1 день и 100 долларов. Стороны забора обязательно нужно возводить последовательно одна за другой. Сегодня конец третьего дня строительства. Используя таблицу состояния проекта, подсчитайте: PV, EV, AC, BAC, CV, CPI, SV, SPI, EAC, ETC, VAC. Работа 1234Состояние на конец 3-го дня Сторона 1 Закончена, 100 долларов потрачено Сторона 2 Закончена, 120 долларов потрачено Сторона 3 Закончена наполовину, Потрачено 60 долларов Сторона 4 Строительство еще не начиналось Управление стоимостью / Контроль за исполнением и прогнозирование результатов 30

31 Показатель РасчетОтвет Выводы PV Мы должны были выполнить работу стоимостью 300$ EV Мы фактически выполнили 250$ AC Мы фактически потратили 280$ BAC Бюджет нашего проекта 400$ CV=EV-AC Мы превысили бюджет на 30$ CPI=EV:AC250 / 2800,893Мы получаем 89 центов с каждого вложенного доллара SV=EV-PV250 – Мы не укладываемся в расписание SPI=EV:PV250 / 3000,833Мы выполняем 83% от запланированного объема EAC=BAC:CPI400 / 0,893448В настоящее время мы оцениваем, что общая стоимость проекта составит 448 долларов ETC=EAC-AC448 – Мы должны потратить 168$, чтобы закончить проект VAC= BAC-EAC400 – В настоящее время мы ожидаем, что превысим бюджет на 48$, когда проект будет завершен Ответ 31

32 Инвестиционная привлекательность проекта Всякий ли проект действительно нужно реализовывать? Выгоден? Как посчитать, выгоден ли проект? Как сравнить 2 альтернативных проекта? 32

33 Пример Инвестируем в проект 10 млн. руб. каждый год в течение 3-х лет Возврат инвестиций по 7 млн. руб. в год В конце 3-ого года продаем проект за 10 млн. руб. Прибыль = 7*3 + 10– 10*3 = 1 млн. руб. Стоит ли реализовывать данный проект (Правильный ответ Нет) 33 Управление стоимостью / Разработка бюджета расходов 33

34 Инвестиционая привлекательность проекта Год РасходДоход Денежный поток Ставка дисконти рования Приведенная стоимость , ,53 Итого ,11 млн. руб. 34 Денежный поток = доход – расход Ставка дисконтирования коэффициент, используемый для пересчета будущих потоков доходов в единую величину текущей стоимости Приведенная стоимость = стоимость * учетная ставка Управление стоимостью / Разработка бюджета расходов 34

35 Точка безубыточности в теории $ Время Точка безубыточности Прибыль Инвестиции 35

36 Точка безубыточности на практике $ Время Точка безубыточности Прибыль Инвестиции 36

37 Сравнение двух проектов Период окупаемости – период времени до момента, когда чистый поток денежных средств станет положительным. Внутренняя Норма Прибыли (internal Rate Of Return, IRR) - ставка дисконтирования, при которой чистая текущая стоимость денежных выплат и поступлений равна нулю. Называется также Нормой прибыли с поправкой на время (Time-Adjusted Rate of Return) Коэффициент рентабельности инвестиций (Return On Investment, ROI) ROI = (доход – расход) / расход Прибыль от реализации проекта на 1 инвестированную единицу (1$) 37

38 Диалог из жизни Менеджер IT проекта: По моим оценкам проект будет реализован в течении 9 месяцев за руб. Руководитель подразделения: Боюсь у нас нет столько времени и денег. Срок – 6 месяцев, стоимость руб. Данный проект завершился через 6 месяцев, бюджет был превышен на руб, качество продукта, на момент подписание акта о выполненной работе, удовлетворило заказчика. Как удалось реализовать данный проект, если известно что менеджер проекта сделал изначально корректную оценку? 38 Управление стоимостью / Практика 38

39 Показатели Показатель Полное наименование Определение PVПлановый объем Planned value Бюджетная стоимость работы, которая согласно расписанию должна быть выполнена в результате операции или элемента ИСР к определенному сроку EVОсвоенный объем Earned value Указанный в бюджете объем работы, который действительно выполнен в результате плановой операции или элемента ИСР в течение определенного периода времени ACФактическая стоимость Actual cost Фактическая стоимость, т.е. общая стоимость выполнения работы в результате плановой операции или элемента ИСР в течение определенного времени BACБюджет по завершении работ Budget at completion Сумма всех составляющих бюджета, установленная для работ, выполняемых в рамках проекта CV=EV-ACОтклонение по стоимости Cost variance Разность освоенного объема и фактической стоимости CPI=EV:ACИндекс выполнения стоимости Cost performance index Степень эффективности выполнения работ. Если индекс меньше 1, то фактическая стоимость превысила плановую. Если индекс больше 1, то фактическая стоимость оказалась меньше плановой SV=EV-PVОтклонение по срокам Schedule variance Отрицательная величина – отставание от расписания, положительная – опережение расписания. Насколько мы отклонились от графика SPI=EV:PVИндекс выполнения сроков Schedule performance index Определяет прогнозируемую дату завершения проекта. EAC=BAC:CPIПрогноз по завершении Estimate at completion Прогнозируемая общая стоимость проекта на текущий момент. Сколько будет в итоге стоить весь проект ETC=EAC-ACПрогноз до завершения Estimate to complete Дополнительная стоимость проекта VAC= BAC-EACОтклонение по завершении Value at completion Отклонение от бюджета по завершении проекта 39