Отраслевой опыт. Примеры Редакция от 01.03.2012. «Первая Форма»это управленческая система для автоматизации бизнес-процессов компании Благодаря своим. - презентация

1 Отраслевой опыт. Примеры Редакция от

2 «Первая Форма»это управленческая система для автоматизации бизнес-процессов компании Благодаря своим широким возможностям она помогает: организовать эффективную работу сотрудников управлять деловыми процессами и коммуникациями оптимизировать документооборот принимать качественные управленческие решения быть в курсе дел, находясь в любой точке мира 2

3 У «Первой формы» нет скрытых затрат. Единая стоимость включает весь комплекс установка системы на серверы компании, обучение администраторов, настройка базовых бизнес-процессов и подготовка сотрудников, обновление системы и техническая поддержка в течение года 3

4 В сравнении с конкурентами «Первая Форма» Быстрее с точки зрения установки и настройки Проще в эксплуатации, более гибкая и больше приспособлена к реалиям отечественного бизнеса Не зависит от программистов и консультантов у сотен клиентов из самых разных отраслей Уверенно выигрывает по параметру «цена-качество» Эффективность доказана: внедрена и работает 4

5 Оглавление Рестораны. Генеральный директор (ГДРестораны. Генеральный директор (ГД) Девелопмент. ГД Агентство недвижимости. ГД Строительство. Финансовый директор (ФДСтроительство. Финансовый директор (ФД) Фармацевтика. ФД Фармацевтика. ИТ-директор Производство вагонов. ГД Ритейл. Открытие магазинов. ГД Производство консервов. ФД Рекламное агентство. ГД Сервис. ИТ-директор Производство. ФД страница

6 Рестораны. Развитие сети Взгляд извне 6 ресторанов в год Высокие инвестиционные затраты Низкие показатели развития сети. Давление со стороны Собственника Выход за рамки бюджета Нарушение сроков открытия Ситуация изнутри 67 человек участвуют в проекте Географически распределенная структура подразделений Проблема с донесением до персонала изменений в проекте Сложный процесс Дезинформация в отчетах к оглавлениюк концу презентации 6 с точки зрения Генерального директора (ГД)

7 Что было сделано Описали бизнес-процесс (1 месяц, 300 листов) Сконструировали в 1Ф (2 недели, 1 администратор клиента задействован) Обучили персонал участвующий в процессе (67 человек, 3 дня) Полностью перевели процесс в 1Ф (4 месяца) к оглавлению к концу презентации 7 Рестораны

8 Результаты Общие результаты В течение следующих 2 лет показатели темпа роста сети увеличились в полтора раза и составили 9 ресторанов в год Под сокращение попали 6 сотрудников, занимающихся хищением инвестиционных средств Исчезли «недоделки» в первые дни работы ресторана Сервисное сопровождение сети было переведено на централизованный формат Результаты для ГД На основании аналитик системы, было принято решение сделать роль руководителя проекта децентрализованной. Генеральный директор снизил на 80% свое личное участие в проектах. Это время было с пользой потрачено на оптимизацию стратегии развития сети Отклонения по срокам открытия не превышают 1 недели Все возможные отклонения прогнозируются заранее к оглавлениюк концу презентации 8 Рестораны

9 Девелопмент( ГД) Взгляд извне Нарушение сроков сдачи объектов Низкие показатели прибыльности Всего 3 объекта в год Нарушения первоначальной концепции объекта Частые изменения бюджета проекта (до 50%) Негативное восприятие Заказчиком Ситуация изнутри Ответственность за результат размыта Нет документированных результатов инвестиционных проектов, в том числе, допущенных ошибок Решение о старте проекта принимается без должного анализа рисков Потери информации и задержки в передаче от подразделения к подразделению (всего 15 подразделений) к оглавлениюк концу презентации 9

10 Что было сделано Описали бизнес-процесс (1.5 месяца, 200 листов) Сконструировали в 1Ф (2 недели, 1 администратор от заказчика) Обучили персонал участвующий в процессе (30 человек, 3 дня) Полностью перевели процесс в 1Ф (1 месяц) к оглавлениюк концу презентации 10 Девелопмент

11 Результаты Общие результаты Максимальное отклонение бюджета по проектам за следующие два года сократилось в 5 раз и составило 10% Увеличение прибыли с проекта, в среднем на 15-20% Сокращение сроков реализации проекта на 30% (убрали информационные и коммуникационные разрывы) Повышение лояльности Заказчиков. В 5-бальной системе внутреннего анкетирования с 3.2 до 4.6 Результаты для ФД, ГД Повышение годовой прибыли компании на 14% (снижение трудоемкости деятельности, значительное сокращение сроков разработки регламентных документов, сокращение времени обучения новых сотрудников Генеральный директор получил 3 часа дополнительного времени в сутках Подготовка компании к сертификации по ISO Бизнес под контролем к оглавлениюк концу презентации 11 Девелопмент

12 Агентство недвижимости, ГД Общий объем консалтинговых работ, выполненных в 2010 году: 3,6 миллионов кв.м клиентов. Незаконные махинации менеджеров с агентствами конкурентов. Потери клиентов, переданных другим агентствам, десятки процентов Работают 27 менеджеров. Каждый менеджер является индивидуальным носителем информации по своим клиентам. Потеря менеджера ведет к потере его базы клиентов. Случаи подкупа секретаря на прием входящих звонков. Не законное присвоение клиентов других менеджеров. Информация по клиентам доступна только из локальной сети офиса. Взгляд извнеСитуация изнутри к оглавлениюк концу презентации 12

13 Что было сделано Описали бизнес-процесс (1 неделя, 16 листов А4) Сконструировали в 1Ф (0,5 недели, 1 администратор от клиента) Обучили ключевой персонал участвующий в процессе (34 человек, 3 дня) Полностью перевели процесс в 1Ф (2 месяца) к оглавлениюк концу презентации 13 Агентство недвижимости

14 Результаты Общие результаты Увеличение объемов продаж на 24% Увеличение количества текущих клиентов на 31% Уволено 4 сотрудника за передачу данных компании конкуренту. Результаты для ГД Увеличение качества работы с клиентами с 3,6% до 3,9% за год. Организация единой БД по клиентам. Время реагирования на запросы клиентов уменьшилось на час. Точность информации по объему текущих сделок и загруженности сотрудников стремится к 100%. к оглавлениюк концу презентации 14 Агентство недвижимости

15 Строительная организация финансовый директор Взгляд извне Общая численность 1500 сотрудников. 10 текущих проектов строительства. Несвоевременная сдача объектов. Затягивание принятия решения по согласованию плановых смет. Нецелевое расходование финансирования. Ситуация изнутри Из-за отсутствия организации управления процессами шло увеличение сроков строительства, как следствие - несоблюдение контракта и издержки. Большое количество сторон, участвующих в согласовании. Дыры в бюджете. Давление со стороны собственника. к оглавлениюк концу презентации 15

16 Что было сделано Описали бизнес-процесс (1 месяц, 25 листов А4) Сконструировали в 1Ф (1,5 недели, 2 администратора клиента задействованы) Обучили ключевой персонал участвующий в процессе (60 человек, 3 дня) Полностью перевели процесс в 1Ф (3 месяца) к оглавлениюк концу презентации 16 Строительная организация

17 Результаты Общие результаты В течение 6 месяцев увеличение числа проектов на 30%. Своевременная сдача 100% текущих объектов. Бюрократия с согласованием проектно-технической документации сведена к 0. Уволены 2 финансовых менеджера за нецелевое использование инвестиционных средств. Результаты для ФД, ГД Регламентированы более 80% бизнес-процессов, по сравнению с 30% ранее. Иначе говоря, с помощью «Первой Формы» строительная компания привела «бумаги» в порядок. Отклонения по срокам сдачи объекта - в пределах допустимых 14 дней. Четкая регламентация статей бюджета. Оперативное согласование всех аспектов проекта. к оглавлениюк концу презентации 17 Строительная организация

18 Фармацевтика. Рекламно-информационные материалы. Финансовый директор Взгляд извне рублей в год на изготовление и распространение рекламных материалов За учёт и контроль рекламной продукции отвечало 15 человек Утери в год составляли от 3 млн. рублей Сбои сроков в изготовлении и доставке рекламы зачастую приводили к тому, что рекламная продукция в аптеках появлялась только через две недели после завершения федеральной рекламной кампании. Представители акционеров в рамках регулярного отчёта менеджмента перед советом директоров неоднократно обращали внимание на «бардак». Ситуация изнутри Колоссальная номенклатура продукции. Сжатый цикл подготовки рекламных материалов. Большое количество участвующих сторон в процедуре согласования. Затруднённость учёта РиМ в регионах у дистрибуторов. к оглавлениюк концу презентации 18

19 Что было сделано Описали бизнес-процесс (2 листа А4, 1 неделя) Сконструировали в 1Ф (1 администратор от клиента, 2 часа) Обучили персонал участвующий в процессе (15 человек, 2 часа) Полностью перевели процесс в 1Ф (1 неделя) к оглавлениюк концу презентации 19 Фармацевтика. ФД

20 Результаты Общие результаты Уменьшили потери на 3 млн. рублей в год. Выявили двух неэффективных сотрудников в подразделении. Ликвидировали несвоевременность поставки рекламных материалов в аптеки – за три года ни одного случая при количестве рекламных компаний федерального масштаба более 15. Результаты для ФД Отклонения от бюджета по этой статье снижены на 20%. Высвобожденные ресурсы финансовых аналитиков позволили выявить существенные факты мошенничества в других подразделениях. На 4 часа в месяц меньше тратит времени на согласование договоров по РиМ к оглавлениюк концу презентации 20 Фармацевтика. ФД

21 Фармацевтика. ИТ директор. Взгляд извне Более 1000 консультантов по России Клиентская база более 5 млн записей Низкий уровень контроля качества работы консультантов Ситуация изнутри Консультант на встрече не имеет возможности подключиться к системе Повышение уровня контроля требует увеличения штата руководителей Отсутствие проверки выполнения планов к оглавлениюк концу презентации 21

22 Что было сделано Описали бизнес-процесс (5 дней, 100 листов А4) Сконструировали в 1Ф (3 дня, 2 администратора) Обучили ключевой персонал участвующий в процессе (30 человек, 3 часа), подготовили инструкции для пользователей (2 дня) Полностью перевели процесс в 1Ф (2 месяца) к оглавлениюк концу презентации 22 Фармацевтика. ИТ-директор

23 Результаты Общие результаты Расчет премиальных начал вестись на основе показателей KPI Консультанты получили возможность доступа к информации из любой точки мира через мобильный интернет Повысилось количество продаж на 5% 20% консультантов были заменены по причине выявленной низкой эффективности Результаты для (ИТ) В 4 раза снизилась стоимость обслуживания 1 консультанта (ПО, интернет, оборудование и т.д.) Количество зарегистрированных пользователями инцидентов неработоспособности ИС снизилось в 15 раз Снизились затраты на интернет трафик. к оглавлениюк концу презентации 23 Фармацевтика. ИТ-директор

24 Производство вагонов (ГД) Взгляд извне 15 вагонов в год Высокая стоимость заказов (более 1 млн. $) Долгосрочные деловые отношения заказчиков с производителем Фиксированные сроки поставки и штрафы за несоблюдение Ситуация изнутри Более 200 сотрудников задействованы в процессе (75% - рабочие) Руководители участвуют в согласовании большого количества договорной и конструкторской документации (более 300 документов по проекту). ГД тратит 90% времени на оперативное управление проектами и согласование документов. Срыв сроков выполнения работ и ошибки при планировании влекут высокие дополнительные издержки (20-30%). Только 3 работы из 10 выполняются в срок. к оглавлениюк концу презентации 24

25 Что было сделано Проведен анализ и формализация процессов, связанного с ним документооборота (1 день, 26 листов) Процессы настроены в «Первой форме» (2 дня, 1 администратор заказчика) Обучили персонал участвующий в процессе (30 чел, 3 часа) Полностью перевели процесс в «Первую форму» (10 дней) к оглавлениюк концу презентации 25 Производство вагонов

26 Результаты Общие результаты В течение 6 месяцев: проектная документация согласуется в 4 раза быстрее, за счет этого руководители получили 25% времени на выполнение оперативного контроля проектных работ. 4 из 5 проектов сданы в срок Дополнительные издержки составили менее 5% Компания получила возможность долгосрочного планирования заказов с гарантиями по срокам. Результаты для ГД ГД 60% контрольных функций делегировал заместителям (до 3 часов в день дополнительного времени) В 2 раза больше времени стало уделяться встречам с клиентами и поставщиками. Развились условия сотрудничества. Началась работа по расширению сферы деятельности и производственных мощностей. к оглавлениюк концу презентации 26 Производство вагонов

27 Рекламное агентство. Генеральный директор. Взгляд извне Не самая лучшая репутация: небольшой процент повторных обращений, низкий уровень рекомендаций Падение доли на рынке Многочисленные рекламации на соблюдение сроков (1 из 5 проектов заканчивается вовремя) Ситуация изнутри Низкая загрузка сотрудников отдела продаж – 2-3 проекта на сотрудника, больше не получается без потери качества Низкая производительность сотрудников отдела развития – 3-5 новых встреч в неделю на сотрудника Проблемы с взаимодействием между продажами и производством 80% времени генерального директора уходит на оперативное управление проектами к оглавлениюк концу презентации 27

28 Что было сделано Описали структуру организационного и функционального взаимодействия между отделами – 3 дня. Настроили структуру в Первой Форме – 2 дня Обучили ключевой персонал участвующий в процессе (16 человек, 2 тренинга) Полностью перевели процессы в 1Ф (14 дней) к оглавлениюк концу презентации 28 Рекламное агентство

29 Результаты Общие результаты Соблюдение сроков выполняемых работ улучшилось на 200% (3 проекта из 5 завершаются в заявленные сроки) В два раза увеличилось количество повторных обращений Рекомендации от клиентов дают дополнительно 30% новых встреч Доля рынка начинает увеличиваться Результаты для Генерального Директора Генеральный директор снизил на 50% свое личное участие в проектах. Это время было с пользой потрачено на решение стратегических вопросов В течении 10 месяцев не возникло необходимости расширять штат по причине роста производительности труда сотрудников к оглавлениюк концу презентации 29 Рекламное агентство

30 Открытие магазинов. Генеральный директор. Взгляд извне 6 магазинов в год Высокие инвестиционные затраты Низкие показатели развития сети. Давление со стороны Собственника Ситуация изнутри В процессе участвует более 20 подразделений компании. Затруднен контроль за субподрядчиками Совмещение роли руководителя проекта на 3 проектах одновременно Превышение инвестиционного бюджета на 40-50% к оглавлениюк концу презентации 30

31 Что было сделано Описали бизнес-процесс (1 месяц, 300 листов А4) Сконструировали в 1Ф (1,5 недели, 1 администратор от клиента) Обучили ключевой персонал участвующий в процессе (30 человек, 3 дня) Полностью перевели процесс в 1Ф (2 месяца) к оглавлениюк концу презентации 31 Открытие магазинов

32 Результаты Общие результаты В течение следующих 2 лет темп роста сети увеличился на 100% и составил магазинов в год Под сокращение попали 4 сотрудника, занимавшихся хищением корпоративных средств Исчезли «недоделки» в первые дни работы магазина Сервисное сопровождение сети было переведено на централизованный формат Результаты для ГД Генеральный директор снизил на 80% свое участие в проектах. Это время было с пользой потрачено на решение стратегических вопросов На основании аналитики системы, было принято решение сделать роль руководителя проекта децентрализованной и значительно снизить влияние «человеческого фактора». Отклонения по срокам открытия стали незначительными и прогнозируются заранее к оглавлениюк концу презентации 32 Открытие магазинов

33 Производство консервированной продукции. Закупки (ФД) Взгляд извне Ежемесячно в Россию поставляется около ед. продукции В продуктовой линейке более 100 наименований. Поставщики сырья в 20 странах мира 70% договоров поставки - краткосрочные Ситуация изнутри Сложная процедура согласования цены между отделами Проблемы с многоязычностью договоров, частые ошибки из-за человеческого фактора Высокие трудозатраты отдела логистики при планировании поставок к оглавлениюк концу презентации 33

34 Что было сделано Описали бизнес-процессы, проанализировали документооборот (30 листов А4, 2 дня) Настроили процессы в «Первой форме» (1 администратор клиента, 2 дня) Обучили персонал участвующий в процессе (15 человек, 2 часа) Полностью перевели процесс в 1Ф (1 неделя) к оглавлениюк концу презентации 34 Производство консервов

35 Результаты Общие результаты Унифицированная форма договора на закупку и автоматическая генерация документа по шаблону исключила человеческий фактор из работы Процесс согласования цены сократился с 15 до 2 дней – компания заключает на 40% больше долгосрочных договоров на выгодных условиях. Результаты для (ФД) Себестоимость продукции снизилась на 3-5% за счет заключения более выгодных договоров поставки 65% функций планирования поставок система выполняет автоматически (2 часа дополнительного времени для логиста). Решения ФД по цене поставки принимается в 10 раз быстрее за счет удобной сводки информации в системе, собираемой автоматически из отчетов аналитиков. к оглавлениюк концу презентации 35 Производство консервов

36 Сервис. Обслуживание клиентов ИТ директор. Частые простои инженеров из-за составления неоптимального графика выездов Отказы клиентов в обслуживании из-за сбоев в выезде и долгого времени бронирования инженера Высокие затраты на обслуживание информационной системы приема заявок от клиентов и планирования Высокие затраты на обслуживание системы электронного документооборота Более 2000 активных клиентов 350 инженеров в штате Заказ инженера необходимо делать не позднее чем за 3 р.д. Частые сбои в расписании выездов Взгляд извне Ситуация изнутри к оглавлениюк концу презентации 36

37 Что было сделано Описали бизнес-процесс (1 день, 20 листов А4) Настроили процессы в «Первой форме» (2 дня, 1 администратор от заказчика) Обучили ключевой персонал участвующий в процессе (20 человек, 2 часа) Полностью перевели процесс в «Первую форму» (2 недели) к оглавлениюк концу презентации 37 Сервис

38 Результаты Общие результаты Все процессы, прием заявок от клиентов и документооборот ведутся в одной системе, организован сервис-деск для клиентов. Повысилась эффективность работы инженеров, на 20% снижено количество рекламаций Количество активных клиентов увеличилось на 15% (дополнительная прибыль) Результаты для ИТ Сокращены затраты на владение несколькими системами ( руб/месяц) Отказоустойчивость ИС увеличилась в 20 раз к оглавлениюк концу презентации 38 Сервис

39 Производственное предприятие. Финансовый директор. Взгляд извне Сложности с оперативным выполнением заказов Плохая работа отдела рекламаций Ситуация изнутри Очень много усилий уходит на финансовое планирование и контроль текущей деятельности предприятия – до 90% рабочего времени финансового директора и его помощников. Большое количество «срочных» платежей, нарушающих планы. Задержки с прохождением внутренних документов по предприятию. Дополнительные издержки на привлечение оборотных средств к оглавлениюк концу презентации 39

40 Что было сделано Описали внутренний документооборот и структуру взаимодействия, включая порядок движения финансовых документов – 7 дней Настроили структуру в Первой Форме – 3 дня Обучили ключевой персонал участвующий в процессе (37 человек, 2 тренинга) Полностью перевели процессы в 1Ф (40 дней) к оглавлениюк концу презентации 40 Производство

41 Результаты Общие результаты Оперативность выполнения заказов выросла на 40% Улучшилось снабжение, уменьшилась на 25% загрузка складов сырья и готовой продукции. Снизилось на 10% количество рекламаций, на 50% ускорилось их рассмотрение. Результаты для Финансового Директора Втрое (с 2 месяцев до 20 дней) сократилось время подготовки и согласования бюджетов. На 90% сократилось количество внеплановых платежей. На 15% уменьшилась потребность в оборотных средствах. к оглавлениюк концу презентации 41 Производство

42 к оглавлению 42

43 к оглавлению 43 Пример процесса

44 Что дает «Первая форма» владельцу бизнеса? Контроль над бизнесом на всех уровнях управления: оперативном, тактическом, стратегическом Прозрачность состояния дел в любую секунду Экономический эффект: сокращение издержек и повышение рентабельности бизнеса Овеществление бизнес-процессов в виде протоколов, что позволяет гладко проводить замену кадров 44

45 Что дает «Первая форма» управляющему? Удобный инструмент контроля работы своих подразделений Понимание бизнес-процессов и оперативное реагирование на их изменение Аналитические отчеты о любых аспектах деятельности Сокращение времени и повышение качества принятия управленческих решений Возможность выявить «лентяев» и «имитаторов деятельности» 45

46 Что дает «Первая форма» директорам? Ускорение процессов, связанных с согласованиями и документооборотом внутри компании Современные средства защищенных внутренних и внешних коммуникаций Сокращение времени на контроль работы подчиненных, возможность контроля работы сотрудников смежных подразделений финансовому, ИТ-директору и др. функциональным руководителям Снижение риска потери информации или ее утечки 46

47 Что дает «Первая форма» сотруднику? Возможность заниматься только своим делом, не отвлекаясь на выполнение чужих задач Объективная оценка работы руководством Удобство планирования рабочего времени Вся нужная информация и документы в одном окне Живая среда общения с коллегами прямо с рабочего места, удаленная работа без ущерба качеству 47

48 48 Скорость (в 3-10 раз): согласования и подготовки документов; запуск новых объектов ритейла (на 50%-100%); бизнес-процессов Эффективность/Производительность труда (на 20%-50%). То же количество человек дает больший результат. Качество внутренних взаимодействий (на 30%- 70%). Исчезает негативный человеческий фактор: проигнорировал, забыл, «вы мне этого не говорили», «вы говорили, но не то» и т.д. Надежность: Уменьшается халатность, количество брака на 10%- 15%; Обретается новый Актив для Владельца (бесценно) - бизнес, зафиксированный в архиве протоколов взаимодействий (поставщиков, сотрудников, потребителей); Территориальная распределенность перестает ощущаться вообще Точность (в 3-10 раз): появления общей (сводки) и конкретной (позадачной) информации; планирования (на 20%-40%) и бюджетирования; исполнения запланированного. Удовлетворенность клиентов (на 30%-70%): снижение рекламаций на 20%; оперативность реакции на клиентский заказ (на 20%) Рост количества клиентов или договоров (до 40%). Повышение активности текущих клиентов на 15% в виде дополнительной выручки. Высвобождение дополнительного времени для управляющего и функциональных директоров (от рутинного контроля и от негативного человеческого фактора на 30%- 80%). Улучшить бизнес просто: система управления бизнесом «Первая Форма» Многолетняя практика работы «Первой Формы» (1Ф) на сотнях предприятий подтверждает, что за 3 – 6 месяцев эксплуатации 1Ф в компаниях улучшаются важнейшие показатели. Увеличиваются: (+7 495)

49 49 «Первая Форма» увеличивает скорость, качество и эффективность работы сотрудников на любом предприятии. Система облегчает управление менеджерам любых уровней и, конечно, управляющему. 1Ф превосходит известные в РФ аналоги: по скорости внедрения; по скорости адаптации сотрудников; по простоте настройки; по независимости от разработчика и программиста «Первая Форма» окупается за 4 – 5 месяцев и начинает приносить прибыль. Дополнительно влияет на прибыль: отсутствие брака; улучшение мотивации через KPI; максимально быстрая адаптация новых сотрудников удовлетворенность клиентов, исключение халатности и злоупотреблений (воровства, увода клиентов и поставщиков, не передачи ключевой информации при увольнении) точное планирование денег, материалов и иных ресурсов; повышение безопасности (хранилища данных и каналы связи надежно защищены и включают переписку, IP-телефонию, видео-связь) Общий итог внедрения: Ваш бизнес становится лучше и доходнее, а управление – легче. Управляй легко! (+7 495)