Эффективность менеджерских команд в публичных холдингах Роман Иванов Партнер. - презентация

1 Эффективность менеджерских команд в публичных холдингах Роман Иванов Партнер

2 2 Структура презентации Цели презентации Обозначить акценты в новых требованиях к менеджерам Обозначить причины столкновений между СД и Правлением Опыт команд, которые преодолели барьеры в работе Выделить полезные идеи для повышения эффективности команд в корпоративном управлении Менеджер под увеличительным стеклом Что поменялось после IPO Каково быть менеджером такой компании СД и Правление – «заклятые друзья» Гражданская война в корпоративном менеджменте, причины и следствия СД и Правление – одна команда, каждый должен играть свою роль. 2К – конструктивная конфронтация 2К модель – почему именно так? Как это работает для конкретного менеджера Как оценить и что делать с командой? Резюме На что посмотреть, индикаторы проблем С чего начать профилактику

3 3 Что меняется после IPO – больше факторов для контроля при принятии решений До IPO (обычно)После IPO (ожидается) Кто оценивает? Никто или непосредственный руководитель Совет директоров Потенциальные инвесторы Рейтинговые агентства Непосредственный руководитель Что оценивают? Действия Результаты Слова Результаты Действия Последствия ошибок Упущенная выгода Дополнительные затраты Падение стоимости компании Испорченный имидж Упущенная выгода Дополнительные затраты

4 4 Следствия – работать стало труднее, но это цена инвестиций Решение перестает быть внутренним делом компании, следовательно надо учитывать больше факторов при его принятии и озвучивании. Необходимо учитывать большее число рисков внешней среды, нет опыта их оценки. Делегировать становится труднее, т.к. ответственность и цена ошибки выше, следовательно есть тенденция к концентрации решений и снижению скорости их принятия. Непрозрачность последствий решений подталкивает менеджеров не принимать или скрывать сам факт принятия решений, что создает вакуум вокруг компании и искаженные коммуникации внутри. Рост персональной ответственности подталкивает менеджеров к избыточной эскалации решений или расширению круга лиц его принимающих, что сильно снижает качество и скорость принятия решений. Получив доступ к инвестициям, компания стоит на пороге снижения эффективности управления

5 5 Каково с этим справляться? Новые правила принятия решений и люди их принимающие Новые критерии принятия решений Новая отчетность Старые каналы распространения информации перестают работать Новые требования к результатам как по качеству, так и по уровню эффективности Много новых проверяющих, внешних экспертов

6 6 Типичные «гражданские войны» в корпоративном управлении Совет директоровПравление и менеджеры 1. «Сейчас мы их «нагнем» Жестокий контроль и абсурдные требования к результативности «Попробуй меня поймать» Сокрытие фактов, подтасованная отчетность, преувеличение рисков и проблем 2. «Мы принимаем решения» Отсутствие контроля, недовольство качеством отчетности и уровнем проработанности предложений от менеджмента «Мы не можем работать без решений» Отсутствие предложений, аргументации решений, прозрачной достоверной информации 3.«Где деньги?» Принятие решений исключительно с позиции операционной эффективности «Где инвестиции?» Аргументация предложений исключительно с позиции стратегических перспектив

7 7 Источник гражданских войн – рекомендуемая ролевая модель Совет директоровПравление Процесс разделения владения и управления, амбициозные менеджерские команды надо направлять и страховать, акционеры инициативно делятся идеями с менеджерами, ставят им задачи. Формирование класса топ-менеджеров, психотип – инициативный, лидер, профессиональный менджер организатор и исполнитель решений, голодный, мотивированный на развитие, Взаимодополнение целей и интересов - было Цель: защита интересов Акционера (от менеджмента) Роль: надзиратель Ожидания акционеров: качественная проверка решений и широкая экспертиза последствий, определение вектора развития бизнеса Цель: эффективное управление бизнесом с выгодой для себя Роль: Исполнитель решений Ожидания акционеров: инициативное предложение решений, лучших путей достижения целей Что изменилось? Владение и управление разделено. Акционеры плохо понимают внутреннюю механику бизнеса, они рулевые не испытывающие желания разбираться в моторе. Топ-менеджеры, устойчивый и многочисленный, обособленный социальный класс, завоевавший свои права и место в обществе, диктующий условия собственникам, стремящийся сам принимать решения, т.к. знает бизнес лучше Избегание друг друга и безынициативность - стало Как быть? Провоцировать инициативу, делегировать ответственность Цель: Гарантировать эффективное использование всех возможностей для роста бизнеса Роль: консультант, инвестиционный консультант, аудитор Ожидания акционеров: инициативное предложение новых интересных задач направленных на рост бизнеса для правления, провокация конкуренции среди менеджеров для роста инициативы Цель: Эффективное управление инвестициями для роста акций Роль: младший партнер Ожидания акционеров: конкуренция за инвестиции, предложение интересных инвестиционных проектов в рамках стратегии, качественное освоение инвестиций, ответственность за конкурент способность инвест проектов

8 8 Как делать? Установка в коммуникации Не давить, а поддерживать и «челенджить» Не проверят (сверять), а искать возможности Не приказывать, а убеждать и влиять Мотивация Похвалить за наличие нужных компетенций Умные опционы Прозрачные кэш-бонусы

9 9 Конструктивная конфронтация – менеджер Деструктивный Конфронтация Конструктивный Хвалить за критичность, но осаживать. Требовать практических позитивных решений Удерживать, хвалить, ценить, давать обратную связь – что наиболее ценно в его работе и коммуникации с коллегами Расставаться Хвалить за конструктив. Провоцировать быть смелее, агрессивнее, формировать постоянный вызов Конформизм

10 10 Конструктивная конфронтация – команда Конфронтация Деструктивный БОЙНЯ2К КУЛЬТУРА Конструктивный Причина: Не распределена ответственность, амбициозные планы, конкурентная среда, кланы/группировки. Избегание первым лицом принятия решений Риски: Много сил уходит на войну и раздел ресурсов, череда локальных побед, главной победы нет. Разделение бизнеса, создание параллельных бизнесов Что делать: Матрица ответственности и полномочий Коучинг первого лица и первых лиц кланов/группировок Создание и культивирование клана использующего 2К КУЛЬТУРУ Причина: Понятные и согласованные зоны влияния и ответственности, установка на развитие бизнеса, конкурентная среда, четкие договоренности о ведении бизнеса (что такое хорошо и что такое плохо). Культ принятия решений и их исполнения. Риски: Не заметят и потеряют эту культуру, легко переходят в «ЧАЕПИТИЕ» Что делать: Рефлексировать, ценить и сохранять культуру 2К.. Транслировать культуру подчиненным и партнерам. Принимать в команду таких же или способных меняться (оценивать эти параметры при принятии в команду) Причина: Нет сил бороться за влияние и ресурсы, нет вызовов, нет ресурсов, нет обратной связи, нет ощущения и веры в успех. Первое лицо избегает решений и коммуникаций с командой. Риски: Стагнация, потеря преимуществ, уход сильных людей, отставание от рынка, трата ресурсов без эффекта Что делать: Мобилизационная сессия и коучинг команды Увольнение ушедших в глубокую депрессию Реструктуризация бизнес модели (только чтобы возбудить конфронтацию) Внешняя фасилитация решений и проектов Причина: Все давно решено, накатано, нет вызова у команды в целом и каждого менеджера в отдельности, все притерлись и научились жить в такой среде. Первое лицо принимает компромиссные половинчатые решения Риски: Не видят возможностей, низкая скорость реакции на новые вводные, нет положительного темпа прироста бизнеса. Что делать: Обратная связь Коучинг первого лица Нанять «провокатора» и поддерживать его БОЛОТОЧАЕПИТИЕ Конформизм

11 11 Резюме Диагностика 360 для СД и Правления по конструктивной конфронтации Включенное наблюдение фасилитаторов Сессия – обмен ожиданиями и выработка правил взаимодействия Профилактика Ценить различия мнений и дисциплину исполнения – работа с установками членов СД и Правления Регулярная обратная связь в разрезе конструктивной конфронтации и ролей по итогам принятия решений Матрица ответственности СД – Правление

12 12 На этом пока все Будут еще новости – непременно поделимся