Конференция «Управлеческий учет и финансы: современные технологии эффективного управления компанией» Стратегический, тактический и оперативный уровни управления. - презентация

1 Конференция «Управлеческий учет и финансы: современные технологии эффективного управления компанией» Стратегический, тактический и оперативный уровни управления Коняхина Виктория, Старший консультант «IDS Scheer Россия и страны СНГ» г. Екатеринбург, 2 – 3 ноября 2006 года

2 2 Терминология искусства побеждать Стратегия (греч.) наука войны; ученье о лучшем расположении и употреблении всех военных сил и средств. /В.Даль. Толковый словарь великорусского языка Владимира Даля/ Тактика военная наука о расположении и передвижении войск для боя, изучает совокупность условий (выбор позиций, разнообразные нападения и обороны и пр.), нужных для достижения намеченной военной цели. /Словарь Брокгауза и Эфрона/ Операция (воен.), совокупность ударов, боев, сражений, согласованных и взаимосвязанных по цели, времени и месту, проводимых оперативными объединениями одного или нескольких видов вооружённых сил по единому замыслу и плану для решения оперативных или стратегических задач. /Большая советская энциклопедия/

3 3 Разработка направлений развития, корректировка миссии Определение целевых показателей Учет, контроль,анализ и принятие решений по стратегии Стратегия Стратегический горизонт Составление/ корректировка Бизнес-плана Учет, контроль, анализ и принятие решений по Бизнес-плану Распределение ресурсов Тактика Тактический горизонт Место стратегии, тактике и оперативным маневрам в управлении компанией Интегрированные процессы управления позволяют соединить стратегию с повседневной деятельностью Составление/ корректировка оперативных планов Реализация оперативных планов Анализ и принятие решений Учет и контроль выполнения оперативных планов Операции Оперативный горизонт «… лучшее расположение и употребление всех сил и средств..» «…совокупность условий, …нужных для достижения намеченной …цели совокупность ударов, боев, сражений, согласованных и взаимосвязанных по цели…, проводимых оперативными объединениями …по единому замыслу и плану для решения … стратегических задач.

4 4 Побеждают не числом, а уменьем У-хоу спросил: чем же войско побеждает? У-цзы ответил: оно побеждает своей организованностью. У-хоу снова спросил : а разве не численностью? У-цзы на это ответил: когда законы и приказы непонятны; когда награды и наказания несправедливы; когда воины не останавливаются, хотя ударяют в гонг; когда они не идут вперед, хотя и бьют в барабаны, какая от них польза, хотя их будет и миллион? У-цзы. Тактат о военном искусстве. ОРГСТРУКТУРА Компании Система контроллинга Система управления Система мотивирования Планово- бюджетная система Система принятия решения Система АФХД Система управленческого учета

5 5 Ошибки управления и их последствия На войне Монголо-татарское иго на Руси, на которое мы по сей день любим списывать наши неурядицы и глупости, длилось около 240 лет. Формально оно было установлено в 1243 году и окончательно свергнуто в 1480 году после так называемого "Стояния на Угре". А тревожный звонок прозвучал за 20 лет до установления ига. 31 мая 1223 года, 780 лет назад, произошло первое столкновение русских и половецких воинов с монголами - битва на Калке. Из-за разобщенности и несогласованности в стратегии и тактике русские князья потерпели горькое поражение. Победители положили на побежденных, связанных по рукам и ногам, доски и начали на них пировать. Что и говорить, неприятный эпизод в нашей истории, особенно если учесть, что русско-половецкое войско по численности превосходило монголо-татарское вчетверо*. * - факты цитированы по учебнику «Отечественная история. Этапы становления российской государственности» В бизнесе Неспособность организаций справиться с переводом стратегии на уровень оперативных действий является одной из сложнейших управленческих задач. Только представьте себе, что в 2001 году более 250 американских компаний с общей номинальной стоимостью активов, превышающей $255 млрд, потерпели полный крах. Более 25% американских компаний, входящих в сотню лучших, выживших в 2001 году, в 2002-м потеряли как минимум 66% своей рыночной стоимости*. В то время, когда готовится этот доклад, другие компании готовятся повторить их судьбу. * - Майкл Ковени, Денис Гэнстер, Брайан Хартлен, Дейв Кинг «Стратегический разрыв. Новейшие технологии для победных стратегий» Не обладая способностями к достижению поставленных целей, управленцы занимают наблюдательную позицию, и достижение или недостижение результатов становится делом случая. Тем временем конкуренты не дремлют…

6 6 Причины возникновения «СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗРЫВА» компании в среднем тратят 5 месяцев ежегодно на стратегическое планирование; немногим более 4-х месяцев компании занимаются финансовым планированием; лишь три месяца в году компании не озабочены активным планированием затраты на планирование и бюджетирование в компании стоимостью $1 млрд. составляют чел-дн в год Проблема «стратегического разрыва» НЕ в отсутствии стратегии, планов, бюджетов и пр., а в 4-х основных причинах: НЕУМЕНИЕ ОБЕСПЕЧИТЬ ПОДДЕРЖКУ ПЛАНА НЕУМЕНИЕ ДОНЕСТИ СУТЬ СТРАТЕГИИ НЕУМЕНИЕ СЛЕДОВАТЬ ПЛАНУ НЕУМЕНИЕ АДАПТИРОВАТЬСЯ ПЕРЕМЕНАМ ___________________________ Не смотря на это, 80% компаний недовольны собственными процессами планирования и бюджетирования Использованы данные исследований Hackett Best6 Practices, подразделения Answerthink, а также совместный отчет, подготовленный Grandfield University School и Accenture

7 7 Что говорят вышедшие на тропу войны со стратегическим разрывом или ССП – технология для победных стратегий (1) «Мы используем 2% от того, что измеряем» М.Хаммер. ССП – система оценки Трансформация стратегии в набор взаимосвязанных действий, направленных на ее реализацию. ССП – способ фокусирования Компании на стратегии ССП – язык общения между менеджерами ССП – язык коммуникаций с персоналом по поводу стратегии ССП – способ управления стратегией, не конфликтующий с иными проектами в области управления (BPR, дивизиональное построение компании, стратегия M&A) Внедрение данной системы призвано «связать» стратегические цели предприятия с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления, что позволит, скорректировав систему мотивирования персонала, направить действия каждого отдельного сотрудника на достижение стратегических целей Общества. Краткая справка о Компании: более 10 лет на рынке. TOP-50. Более 800 сотрудников. Услуги – МиСБ, ритейл Пермская ГРЭС Краткая справка о Компании: с 2005 года входит в состав ОГК-1. По мощности самая крупная из всех тепловых генерирующих компаний, созданных в ходе реформы электроэнергетики: ее установленная мощность мегаватт.

8 8 « Если вам удалось непротиворечиво объяснить людям, в каком направлении надо двигаться, то в ситуации с лебедем, раком и щукой появляется ярко выраженная равнодействующая. В этом для меня и заключается базовая идея проекта. Противоречивых целей много…всегда приходится выбирать между ресурсами, сроками и качеством. Мы построили структуру целей департамента с распределением ответственности за них и привязали к ней, следуя методологии BSC, список мероприятий, работающих на эти цели» (из интервью вице- президента и CIO «Вымпелкома» Андрея Кузнецова iOne). Целостность системы, ориентированность на стратегию, процессная согласованность, эффективность – цели внедрения ССП в компании «Чип и Дип». «ССП позволила нам взглянуть на стратегию управления через призму конкретных показателей, мы получили инструмент для измерения стратегических целей» (вице-президент компании Станислав Михайлов). ОАО «Вымпелком» Краткая справка о Компании: Группа компаний, объединяющая операторов сотовой связи. Торговая марка – Билайн (стоимость бренда оценивается в $ 5 млрд. IPO - NYSE Краткая справка о Компании: Специализация – электронные компоненты и сопутствующие товары. Розничные продажи через сеть магазинов. Мелкооптовые и дистанционные продажи через Интернет и по каталогу. Оптовые продажи. Сервис. Информация предоставлена на основе пресс-релизов компании «IDS Scheer Россия и страны СНГ» по итогам совместных проектов Что говорят вышедшие на тропу войны со стратегическим разрывом или ССП – технология для победных стратегий (2)

9 9 КЛЮЧЕВЫЕ ИДЕИ На войне и в бизнесе: от стратегии к тактике, от тактики к оперативным действиям Побеждать не числом, а уменьем: успех – в интеграции процессов управления «Стратегический разрыв» - реальная угроза не только успеха, но и выживания Поддерживаемые ресурсами планы, разделяемая персоналом стратегия, последовательность в достижении целей и адаптация к переменам – залог успеха ССП – технология ликвидации «стратегического разрыва»

10 10 «Упущение времени смерти невозвратной подобно» Петр I Для своих игр Петр собирает вокруг себя толпу сверстников из слуг, образовав из них две роты, которые прибором охотников из дворян и других чинов, даже из боярских холопов, развились в два батальона, человек по 300 в каждом. Они и получили название потешных. Звание потешного стало особым чином. С этими потешными Петр и поднял в Преображенском неугомонную возню, построил потешный двор, потешную съезжую избу для управления командой, потешную конюшню... Словом, игра обратилась в целое учреждение с особым штатом, бюджетом, с потешной казной. Из Лекций по русской истории В.О. Ключевского «… Основная часть народа воспринимала новые черты жизни, появившиеся при Петре, не более как чудачества самого царя и своих господ» История народов и государства России (учебник 7-ого класса) «… В результате реформ и активной военной политики страна получила выход к балтийскому морю, было покончено с политической и экономической изоляцией, укрепился международный престиж России, она стала великой европейской державой. Наиболее долговечным осталось культурное наследие Петра I, сохранились многие учреждения культуры, памятники искусства и архитектуры, которыми страна гордится и сегодня. Петр I по праву считается одним из ярких исторических деятелей мирового масштаба. » Из труда профессоров Московского университета С. М. Соловьева и К. Д. Кавелина «История» том XIII

11 11 Спасибо за внимание! Вопросы, пожалуйста!