1 «МОТИВАЦИЯ ТРУДА» (презентационные материалы к спецкурсу) Данькова Елена Владимировна – доцент кафедры государственной службы и кадровой политики. - презентация

1 1 «МОТИВАЦИЯ ТРУДА» (презентационные материалы к спецкурсу) Данькова Елена Владимировна – доцент кафедры государственной службы и кадровой политики

2 1.Теоретические основы мотивации 2.Структура и механизм мотивации трудовой деятельности 3.Модель управления мотивацией в организации 4.Анализ оценки эффективности мотивации

3 1.Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: Учебное пособие. М.: Изд-во РАГС, Адаир Джон. Эффективная мотивация. М.: Эксмо, Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. Н. Новгород: Изд-во НИМБ, Маркин В.Н. Мотивационный менеджмент: Учебное пособие. М.: РАГС, Абрахам Г. Маслоу. Мотивация и личность: Пер. с англ. СПб.: Евразия, Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика. М.: Альпина Паблишерз, Маршев В.И. История управленческой мысли. Учебник. М.ИНФРА-М, Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала: Учебно-практическое пособие. М., Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. М.: Вершина, Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. М.: Альфа- Пресс, 2005.

4 4 Тема1: Теоретические основы мотивации

5 5 ФИЛОСОФСКИЙ АСПЕКТ МОТИВАЦИИ ФИЛОСОФСКИЙ АСПЕКТ МОТИВАЦИИ «Чтобы понять общество, нужно понять мотивы индивидов» «Чтобы понять общество, нужно понять мотивы индивидов» датский психолог Я. Алстед. Заинтересованность в работе порождает благоприятные установки по отношению ко всей совокупности общественных ценностей, а отсутствие заинтересованности и удовлетворенности работой, напротив, становится социально-психологической основой различных форм негативного поведения. Состояние дел в обществе определяет степень заинтересованности граждан в созидательной деятельности.

6 6 СОЦИАЛЬНО - ПОЛИТИЧЕСКИЙ АСПЕКТ МОТИВАЦИИ СОЦИАЛЬНО - ПОЛИТИЧЕСКИЙ АСПЕКТ МОТИВАЦИИ «Энергией обладает лишь неудовлетворенное желание» «Если человек лишен права на информацию, если организационная доктрина государства лжива и противоречит очевидным фактам, то такой человек, гражданин страны обязательно станет ЦИНИКОМ. Он, утратив веру во всем и вся, станет подозрительным по отношению к самым очевидным, самым бесспорным истинам. Для такого человека не святы никакие ценности и никакие моральные принципы, ему не на чем строить взаимоотношения с другими людьми, у него нет идеалов и надежд на будущее. … Кроме активного цинизма возможна и пассивная реакция на ложь и безгласность – и тогда человека охватывает апатия, безволие, он безинициативен и готов к безропотному подчинению…

7 7 Эволюция концепций мотивации основатели ТЕХНОКРАТИЧЕСКОГО ПОДХОДА К МОТИВАЦИИ ТРУДА: Адам Смит - английский экономист: конец 18 века в труде: «Исследование о природе и причинах богатства народов» пишет: «Щедрое вознаграждение за труд увеличивает трудолюбие работника» (Политика «пряника») Фредерик Тейлор принуждение основа высоких показателей труда. «Средний рабочий должен иметь возможность в конце рабочего дня точно знать размер награды за свой труд, тогда он проявит рвение к работе» (Политика «кнута»). Френк Гилбретт и Лилиан Гилбретт г. занимались поиском оптимальных способов выполнения любой работы – рационализацией (впервые применили фотоаппарат и камеру). Основоположники научного подхода к расстановке и подготовке кадров. Гаррингтон Эмерсон в труде: «Двенадцать принципов производительности» впервые сформулировал принципы управления. Генри Форд практик, автор достижений в интенсификации труда и высочайшая дисциплина Он говорил: «рабочий должен работать 48 часов в неделю и не больше, но очень интенсивно».

8 8 Эволюция концепций мотивации СТОРОННИКИ АНТРОПОЦЕНТРИЧЕСКОГО ПОДХОДА: Генри Ганнт Генри Ганнт – один из первых задумался о мотивации труда: «необходимо предоставить рабочему не только источник существования, но и ощущение состояния удовлетворения». Г. Мюнстерберг Г. Мюнстерберг – автор труда: «Психология и промышленная эффективность», один из авторов концепции «человеческих отношений», основатель системы отбора людей на руководящие должности. Мери Паркер Фоллет Мери Паркер Фоллет автор идеи гармонии труда и капитала ( социальное партнерство). Работа «Новое государство» о мотивации государства к труду своих граждан. Э.Мейо и Ф.Ретлисбергер Э.Мейо и Ф.Ретлисбергер (учитель и ученик) -авторы Хоторнского эксперимента, доказавших влияние человеческих отношений на результаты труда. Работа Ф.Ретлисбергера «Менеджмент и мораль»1941г. («…поведение человека определяется настроением в большей мере, чем деньгами…»)

9 9 Соответствие потребностей роли работника в производстве (производственная функция) Соответствие потребностей целям общественного развития (социальная функция) Соответствие потребностей биологическим возможностям человека (биологическая функция) Соответствие потребностей критерию целостности (интегрированная функция) Потребности первойнеобходимостиПотребности не первойнеобходимости Приобретенныепотребности: достижения, соучастия ивластвованияМотивирующие факторыГигиеническиефакторы Потребностисуществования(первичн)Потребности связей ироста (вторичные)

10 10 Абрахам Гарольд Маслоу: Абрахам Гарольд Маслоу: (работа «Мотивация и личность» 1954) «Людям не дано достичь своих целей» (Мотивация по Маслоу - это процесс изучения предельных целей человека) Основные постулаты его теории : Основные постулаты его теории : люди суть нуждающиеся животные, потребности которых никогда не могут быть удовлетворены; состояние частичного или полного неудовлетворения потребностей побуждает человека к действию; существует иерархия потребностей, в которой основные потребности более низкого уровня находятся на нижних ступенях, а потребности более высокого уровня – на самом верху.

11 11 ПОТРЕБНОСТИ САМОВЫРАЖЕНИЯ ПОТРЕБНОСТИ В УВАЖЕНИИ СОЦИАЛЬНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ ПОТРЕБНОСТИ В БЕЗОПАСНОСТИ И УВЕРЕННОСТИ В БУДУЩЕМ ФИЗИОЛОГИЧЕСКИЕ ПОТРЕБНОСТИ ВТОРИЧНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ (потребности роста и развития) ПЕРВИЧНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ (дефицитные )

12 12 ВЫВОДЫ: Сложность в понимании иерархии потребностей состоит в том, что на практике в работе с людьми сложно распознать различные уровни иерархии. Следовательно, менеджерам трудно конкретизировать программы мотивации для работников. Следовательно, менеджерам трудно конкретизировать программы мотивации для работников. Вместе с тем, вклад Маслоу в теорию управления остается весьма значительным и фундаментальным! Вместе с тем, вклад Маслоу в теорию управления остается весьма значительным и фундаментальным!

13 13 К. Альдерфер - теория СВР К. Альдерфер - теория СВР Теорию человеческих потребностей существования, взаимосвязей и роста. В ответ на критику теории А. Маслоу о невозможности для менеджеров распознать различные уровни иерархии потребностей работников и индивидуализировать мотивационные программы - выдвинул свою: Теорию человеческих потребностей существования, взаимосвязей и роста. По сути теория СВР совпадает с иерархией потребностей А.Маслоу, но он доказывал активность всех потребностей в одно время и отвергал иерархию. По его мнению все потребности могут быть активными в любой данный момент. Движение потребностей снизу вверх – это удовлетворение потребностей, а сверху вниз - он называл состоянием фрустрации. ( (На практике это означает, что с потерей статуса, работы, человек вряд ли сможет подняться снова. Жизнь неоднократно опровергла эту идею Альдерфера.)

14 14 Девид МакКлеланд Девид МакКлеланд Концепция приобретенных потребностей: достижения, соучастия и властвования (осн. работы: «Общество достижений», 1961г., «Управление мотивацией для расширения человеческой свободы»1978г.) изучил предпринимательские способности в обществе Основные идеи: Люди с более развитыми мотивами достижения сами верят в то, что у них больше вероятность успеха, чем у тех, у кого эти мотивы слабее; Общества с повышенными мотивами к достижению порождают больше энергичных предпринимателей, а эти предприниматели, в свою очередь, ускоряют экономический рост; Мотивы высоких достижений развиваются в условиях, когда менеджеры стимулируют развитие личности своих работников, что ведет к росту производительности труда Потребности соучастия проявляются в виде консолидации трудовых коллективов Потребности властвования также являются приобретенными, они возникают в процессе самоконтроля и ответственности человека, что ведет его к позиции лидера.

15 15 Фредерик Герцберг - Фредерик Герцберг - автор двухфакторной теории мотивации (работы: «Отношение к труду: обзор исследований и мнений»(1957), «Мотивация к труду» 1959.) Основные идеи: Факторы, вызывающие удовлетворенность работой, отличались от тех, из- за которых возникала неудовлетворенность; Факторы, усиливающие удовлетворенность - мотиваторы, именно они подвигают работников к новым достижениям, росту и признанию; Факторы, снижающие неудовлетворенность - гигиенические факторы, они носят внешний характер, связаны с окружением трудового процесса, политикой отношений и т.д. Ф. Герцберг доказал, что мотивирует только та работа, которая для работника имеет смысл. Он заложил идеи мотивации трудом и обогащения труда, которые весьма актуальны в настоящее время.

16 16 ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ Предметом процессуальных теорий мотивации является изучение трудового процесса (выполнение определенной работы). Теория ожиданий В. Врума ( «Труд и мотивация» 1964г.) Процесс мотивации по В. Вруму покоится на трех составляющих: усилие-исполнение –результат Он ввел термины «ожидание» (вера в связь: действие - результат) и «валентность» (ценность вознаграждения) Его выводы: 1. Ожидание вознаграждения более значимо, чем полагают менеджеры 2. Вознаграждение следует тесно связывать с интересами организации. Полезная работа для общих целей должна поощряться особенно открыто. 3. Люди по разному относятся к вознаграждению –необходимо учитывать желания работников 4. Вознаграждение должно быть эквивалентно усилиям, затраченным на выполнение работы

17 17 ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ Теория оперантного подкрепления Берреса Скиннера ( принципиальное доказательство внешнего влияния на поведение человека) Оперантное поведение - процесс, при котором поведение изменяется и происходи научение. При положительном подкреплении поведения человека его поступками можно управлять. (деньги – положительное подкрепление, но важно понимать каким способом осуществлять подкрепление, т.е. найти режим подкрепления). Работа в условиях фиксированной нормы труда и фиксированной оплаты не приводит к энтузиазму. Поднять производительность труда можно лишь на основе подкрепления с переменным интервалом ( итог успешного проекта, сокращение срока сдачи объект и т.д.премия по результатам).

18 18 ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ Теория справедливости Джона Стейси Адамса Основные выводы: Люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждение других людей, выполняющих аналогичную работу. До тех пор пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшить интенсивность труда.

19 19 ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ Комплексная теория Л. Портера и Э. Лоулера (соединяет элементы теорий ожидания справедливости и раскрывает реакцию работника на стимулирование труда) Теория устанавливает зависимость между 1. затраченными усилиями, 2.восприятием, 3.полученными результатами, 4.вознаграждением и 5.степенью удовлетворения. Достигнутые результаты труда зависят от приложенных усилий работника, его способностей, а также от осознания им своей роли. Уровень приложенные усилий будет определяться ценностью вознаграждения и и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий (затрат труда), действительно повлечет за собой вполне определенное вознаграждение, удовлетворяющее работника.

20 20 ВЫВОДЫ: Теоретические основы мотивации позволяют определить природу поведения человека и его основные потребности, интересы и идеалы. Все это, в свою очередь, позволяет в процессе управления персоналом предсказывать поведение работника.

21 21 Тема 2: Система и механизм мотивации трудовой деятельности

22 22 ЭФФЕКТИВНАЯ СИСТЕМА МОТИВАЦИИ – это такое состояние социальной системы, которое соответствует целям прогрессивного экономического развития конкретного общества на определенном историческом этапе. ЭФФЕКТИВНАЯ СИСТЕМА МОТИВАЦИИ – это такое состояние социальной системы, которое соответствует целям прогрессивного экономического развития конкретного общества на определенном историческом этапе. ПОД МОТИВАЦИЕЙ ПОНИМАЮТ СИЛЫ,СУЩЕСТУЮЩИЕ ВНУТРИ ИЛИ ВНЕ ЧЕЛОВЕКА, КОТОРЫЕ ВОЗБУЖДАЮТ В НЕМ ЭНТУЗИАЗМ И УПОРСТВО ПРИ ВЫПОЛНЕНИИ ОПРЕДЕЛЕННЫХ ДЕЙСТВИЙ ПОД МОТИВАЦИЕЙ ПОНИМАЮТ СИЛЫ,СУЩЕСТУЮЩИЕ ВНУТРИ ИЛИ ВНЕ ЧЕЛОВЕКА, КОТОРЫЕ ВОЗБУЖДАЮТ В НЕМ ЭНТУЗИАЗМ И УПОРСТВО ПРИ ВЫПОЛНЕНИИ ОПРЕДЕЛЕННЫХ ДЕЙСТВИЙ ИЗУЧЕНИЕ МОТИВАЦИИ ПОЗВОЛЯЕТ ПОНЯТЬ, ЧТО ЗАСТАВЛЯЕТ ЛЮДЕЙ РАБОТАТЬ, ЧТО ВЛИЯЕТ НА ИХ ВЫБОР СПОСОБА ДЕЙСТВИЙ И ПОЧЕМУ ОНИ ПРИДЕРЖИВАЮТСЯ ЕГО В ТЕЧЕНИЕ НЕКОТОРОГО ВРЕМЕНИ.ИЗУЧЕНИЕ МОТИВАЦИИ ПОЗВОЛЯЕТ ПОНЯТЬ, ЧТО ЗАСТАВЛЯЕТ ЛЮДЕЙ РАБОТАТЬ, ЧТО ВЛИЯЕТ НА ИХ ВЫБОР СПОСОБА ДЕЙСТВИЙ И ПОЧЕМУ ОНИ ПРИДЕРЖИВАЮТСЯ ЕГО В ТЕЧЕНИЕ НЕКОТОРОГО ВРЕМЕНИ.

23 23 МОТИВАЦИЯ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ – МОТИВАЦИЯ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ – это создание условий, регулирующих трудовые отношения, при которых у работника появляется потребность самоотверженно трудиться с целью удовлетворении своих потребностей. это создание условий, регулирующих трудовые отношения, при которых у работника появляется потребность самоотверженно трудиться с целью удовлетворении своих потребностей. МОТИВАЦИЯ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ – МОТИВАЦИЯ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ – это создание условий, регулирующих трудовые отношения, при которых у работника появляется потребность самоотверженно трудиться с целью удовлетворении своих потребностей. это создание условий, регулирующих трудовые отношения, при которых у работника появляется потребность самоотверженно трудиться с целью удовлетворении своих потребностей. МОТИВАЦИЯ ТРУДА- процесс побуждения себя других к деятельности для достижения общих целей. Это создание условий отождествления интересов организации и работника, при которых то, что выгодно и необходимо одному, становится столь же необходимо и выгодно другому. ПОТРЕБНОСТЬ – источник активной деятельности, осознанная необходимость в тех или иных материальных, культурных благах и социальных ценностях.

24 24 МОТИВ – от лат. мoteu - побуждать МОТИВ – (от лат. мoteu - побуждать) внутренняя побудительная сила, вызывающая определенные действия, направленные на удовлетворение потребностей. СТИМУЛ - (от лат.stimulus – остроконечная палка для животных) – побуждение к действию, имеющее как правило внешний источник МОТИВ – от лат. мoteu - побуждать МОТИВ – (от лат. мoteu - побуждать) внутренняя побудительная сила, вызывающая определенные действия, направленные на удовлетворение потребностей. СТИМУЛ - (от лат.stimulus – остроконечная палка для животных) – побуждение к действию, имеющее как правило внешний источник МОТИВЫ – побудительные причины поведения и действий человека, возникающие под воздействием его потребностей и интересов, представляющих образ желаемого блага, которое может быть получено в результате определенных трудовых действий. МОТИВАЦИЯ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ – совместимость внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к целенаправленной деятельности. СТИМУЛИРОВАНИЕ – способ управления трудовым поведением, используя мотивы; совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний.

25 25 Чувство неудовлетворенности Чувство неудовлетворенности Активизация поведения (Я хочу…) Активизация поведения (Я хочу…) Готовность к действиям (Нужно что-то делать…) Готовность к действиям (Нужно что-то делать…) Видение будущего результата (Я, мои действия, средства, результат) Видение будущего результата (Я, мои действия, средства, результат) Выработка программы действий (Что делать и как делать) Выработка программы действий (Что делать и как делать) Получение желаемого результата – удовлетворение! Получение желаемого результата – удовлетворение!

26 26 ВНУТРЕННЕЕ ПОБУЖДЕНИЕ – мотив (осознанное личностное побуждение к деятельности) ВНЕШНЕЕ ПОБУЖДЕНИЕ – стимул (способность выбранного объекта удовлетворить потребность) ПОТРЕБНОСТЬ (нужда, забота, необходимость, осознанная работником) ЦЕЛЬ (осознанно выбранное средство для удовлетворения потребностей) РЕЗУЛЬТАТ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПО УДОВЛЕТВОРЕНИЮ ПОТРЕБНОСТЕЙ: 1)полное удовлетворение 2)частичное удовлетворение 3)отсутствие удовлетворения ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ (форма поведения, в которой раскрываются способности личности)

27 Труд – средство выживания Принуждение Вознаграждение Побуждение Внешняя вынужденная Труд – средство удовлетворения потребностей Внешняя инструментальная Труд – самостоятельная ценность Внутренняя Низкий Дифференциро- ванный Высокий

28 Мотивы труда в конкретных условиях Ценности Интересы Потребности Принуждение Вознаграждение Побуждение Внешняя вынужденная Внешняя инструментальная Внутренняя Базовая мотивация Конкретная мотивация

29 ИНСТИТУЦИОНАЛЬНАЯ СИСТЕМА 1 КОРПОРАТИВНАЯ СИСТЕМА МОТИВАЦИОННЫХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ВОЗДЕЙСТВИЙ ЛИЧНОСТНАЯ СИСТЕМА МОТИВАЦИИ 2 3

30 Политические институты и правовые нормы : Культурная подсистема: Экономическая система: 1 Характер базовой мотивации Систему потребностей, интересов ценностей Определяет Тип государства Политический режим Форма собственности Экономическая ситуация Государственное регулирование

31 системы управления трудом система ценностей и неформальных норм сознание структура общества положение групп населения

32 2 ПРЯМОЕ МОТИВАЦИОННОЕ ВОЗДЕЙСТВИЕ КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ Трудовые отношени я Эконом. Вознагражд. Развитие персонала Охрана труда Оценка персонала Планирование и маркетинг Найм и отбор КОСВЕННОЕ МОТИВАЦИОННОЕ ВОЗДЕЙСТВИЕ

33 3 Базовая мотивация Ситуативная мотивация Потребности Ценности Интересы Конкретная жизненная ситуация

34 34 Косвенные компенсации Вовлеченность в принятие решений Наделение большей ответствен- ностью Свобода действий и полномочий Возможность карьерного роста Разнообразие деятельности Выплаты по обязательному социальному страхованию Гарантии, компенсации, доплаты по ТК РФ Внешнее вознаграждение Нефинансовые вознаграждения ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ ПЕРСОНАЛА Внутреннее вознаграждение Базовая или основная заработная плата (ЗП) (тариф, оклад), (постоянная часть) Премии (переменная часть ЗП) Едино- временные поощрения (переменная) Прямые компенсации Стимулирующие выплаты (надбавки), (относительно постоянная часть ЗП) Дополнительные льготы сверх установленных законодательством (из прибыли)

35 35 МАТЕРИАЛЬНЫЕ СТИМУЛЫ НЕМАТЕРИАЛЬНЫЕ СТИМУЛЫ Денежные Социально-психологические Неденежные Дополнительныепоощрения Функциональные Свободноевремя МоральныеТворческие

36 36 МАТЕРИАЛЬНЫЕ СТИМУЛЫ: Денежные стимулы: зарплата (оклад, тариф, сдельная, повременная) дополнительная зарплата (за совместительство, сверхурочную. ночную смену и т.д. ) Неденежные стимулы (социальные) медобслуживание, страхование жизни, санаторные путевки обучение, стипендии, сберегательные фонды питание, детский отдых, скидки на собств.товары и услуги и т.д. Дополнительные поощрения: премии, доплаты, участие в прибыли, бонусы, ссуды и т.д. Функциональные стимулы: оплата представительских расходов, транспорт, связь, спецодежда и т.д.

37 37 НЕМАТЕРИАЛЬНЫЕ СТИМУЛЫ: Социально психологические: признание заслуг работника, комфортный стиль руководства, благоприятный социально- психологический климат, высокая орг. культура Моральные: звания и статус работника, грамоты, награды благодарности, коллективное признание заслуг работника Творческие: создание условий для развития и карьеры работника, проявления в работе его индивидуальных качеств Организационные (свободное время): высокое доверие к работнику со стороны руководства, свободный график работы, предоставление дополнительных отпусков, возможность работать вне офиса

38 38 ОПЛАТА ТРУДА ГРАЖДАНСКОГО СЛУЖАЩЕГО Должностной оклад Оклад другой классный чин (4 должностных оклада в расчете на год) + Дополнительные выплаты Оклад денежного содержания Денежное содержание гражданского служащего +

39 39 при стаже 1–5 лет 10% 10% (в расчете на год – в размере трех должностных окладов) 5–10 лет 15% 15% 10–15 лет 20% 20% свыше 15 лет 30% 30% К ДОПОЛНИТЕЛЬНЫМ ВЫПЛАТАМ ОТНОСЯТСЯ: ежемесячная надбавка к должностному окладу за выслугу лет ежемесячная надбавка к должностному окладу за особые условия гражданской службы (до 200%) (14 должностных окладов) ежемесячная надбавка к должностному окладу за работу со сведениями, составляющими государственную тайну (1,5 должностных оклада) премии за выполнение особо важных и сложных заданий (максимальный размер не ограничивается) (2 оклада денежного содержания) ежемесячное денежное поощрение единовременная выплата при предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска и материальная помощь (три оклада денежного содержания)

40 40 ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ГОСУДАРСТВЕННЫЕ ГАРАНТИИ ГРАЖДАНСКИМ СЛУЖАЩИМ Г. МОСКВЫ в соответствии с законом «О государственной гражданской службе города Москвы» 3 от 26 января 2005 г. предоставление жилой площади (улучшение жилищных условий), либо компенсация расходов на приобретение жилья бесплатная или льготная (в т.ч. членам семьи) санаторно-курортная путевка, возмещение за проезд к месту отдыха и обратно компенсация за неиспользованную санаторно-курортную путевку медицинское обслуживание (в т.ч. членов семьи) в зависимости от категории и группы должности бесплатный отпуск лекарственных средств, оказание протезно- ортопедической помощи (в т.ч. членам семьи)

41 41 ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ГОСУДАРСТВЕННЫЕ ГАРАНТИИ ГРАЖДАНСКИМ СЛУЖАЩИМ Г. МОСКВЫ единовременное денежное поощрение при достижении возраста 50 лет и далее через каждые 5 лет в размерах двухмесячного денежного содержания по занимаемой должности единовременное денежное поощрение при достижении стажа 20 лет и далее через каждые 5 лет в рамках двухмесячного денежного содержания по замещаемой должности выплата один раз денежного вознаграждения при выходе на пенсию в размере среднемесячной заработной платы в кратности и количеству полных лет службы, но не более, чем за десять лет доплата к пенсии по старости и инвалидности при наличии стажа (12,5 лет для мужчин и 10 лет для женщин), чтобы сумма пенсии составляла 55% месячного денежного содержания с увеличением на 3% за каждый полный год выслуги, но не более 80% месячного денежного содержания

42 42 ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ГОСУДАРСТВЕННЫЕ ГАРАНТИИ ГРАЖДАНСКИМ СЛУЖАЩИМ Г. МОСКВЫ возмещение расходов на ритуальные услуги лицам, осуществляющим похороны гражданского служащего сохранение государственных гарантий (помеченных ) за гражданскими служащими, вышедшими на пенсию В случае несоблюдения запретов, предоставление государственных гарантий прекращается и восстановлению не подлежит сохранение ряда гарантий за гражданскими служащими, уволенными при ликвидации или реорганизации государственного органа, либо сокращении должностей (для мужчин, достигших возраста 58 лет, женщин – 53 лет)

43 Применяются Объявление благодарности с выплатой единовременного поощрения Награждение почетной грамотой государственного органа с выплатой единовременного поощрения или с вручением ценного подарка Иные виды поощрения и награждения государственного органа Выплата единовременного поощрения в связи с выходом на государственную пенсию за выслугу лет Выплата гражданскому служащему едино- временного поощрения производится в порядке и размерах, утверждаемых представителем нанимателя в пределах установленного фонда оплаты труда гражданских служащих Решение о поощрении или награждении гражданского служащего принимается представителем нанимателя

44 Соответствующая ЗАПИСЬСоответствующая ЗАПИСЬ о поощрении или награждении РЕШЕНИЯРЕШЕНИЯ о поощрении или награждении

45 Соответствующая ЗАПИСЬСоответствующая ЗАПИСЬ о поощрении или награждении РЕШЕНИЯРЕШЕНИЯ о поощрении или награждении

46 ВЫПЛАТЫ единовременного поощрения государственным гражданским служащим субъекта Российской Федерации с учетом Федерального закона Устанавливается Ст. 55

47 47 МОТИВЫ по удовлетворению потребностей в жизненно насущных материальных и духовных благах производительность качество работы повышение занятости рост квалификации и мастерства повышение ответственности совмещение должностей работа на одном предприятии СТИМУЛЫ рост заработной платы доплаты к заработной плате надбавка к заработной плате материальная помощь единовременные выплаты премиальная система социальный пакет система участия в прибылях комиссионные с объемов продаж

48 48 МОТИВЫ жизненного самоопределения (личностные) призвание переключение самовыражение любознательность творчество изобретательство рационализаторство занятие наукой СТИМУЛЫ предоставление работы по интересам, по призванию профессиональная ориентация перестройка работы: чередование, расширение, обогащение повышение творческого характера труда учет личных качеств и способностей работника развитие неспециализированной карьеры широкие возможности для обучения, овладения новыми знаниями премии за новаторство, изобретения, открытия программы вознаграждений за идею, поджарки фирмы гибкие графики работы доступ к новой информации всеобщее признание и уважение

49 49 МОТИВЫ социального взаимодействия общение подражание сопричастность солидарность поддержка безопасность дружба взаимовыручка СТИМУЛЫ возможность общаться на рабочем месте благоприятный социальный микроклимат демократический стиль руководства участие в управлении и принятии решений единый статус работников равные возможности, «равенство шансов» доска почета вынесение благодарностей, признание заслуг справедливость во всем (распределение работ, оценки, вознаграждение) программы культурно-оздоровительных мероприятий социальный пакет

50 50 МОТИВЫ статусного самоутверждения достижение цели престиж развитие карьеры высокий статус власть успех самоуверенность самоутверждение СТИМУЛЫ участие в управлении и принятии решений предоставление руководящей работы расширение полномочий персональные блага: кабинет, автомобиль, самолет и т.п. участие в работе престижных клубов участие в успехе, капитале предложение о совместном участии в бизнесе представительские функции для других организаций ротация кадров рост числа подчиненных международное признание присвоение звания «Лучший сотрудник года»

51 51 МОТИВЫ оптимизации жизненного цикла социальная мобильность профессиональная мобильность возрастная релаксация преодоление статусного и психологического дискомфорта СТИМУЛЫ предоставление работы по желанию и возможностям развитие неспециализированной карьеры передача опыта молодежи – наставничество устранение отрицательных стимулов психологическое поощрение единый статус работников центры психологической помощи и разгрузки политика «открытых дверей» комиссии по трудовым спорам

52 52 Выводы: Мотивация как механизм управления персоналом представляет собой создание системы стимулов, позволяющих воздействовать на работника. Чтобы добиться ощутимых результатов в процессе стимулирования труда необходимо изучать структуру мотивации каждого работника – его потребности, интересы, ожидания, карьерные и личные цели, ценностные ориентации.

53 53 Тема 3: МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

54 54 Принципы эффективной системы мотивации и оплаты труда Принципы эффективной системы мотивации и оплаты труда Соответствие целей системы оплаты труда и мотивации - целям организации Учет мотивационных факторов, ожиданий и потребностей персонала Устранение демотивирующих факторов Прозрачность и понятность системы вознаграждения Справедливость системы оплаты труда Вознаграждение как за индивидуальные, так и коллективные результаты Своевременность выплаты вознаграждения Комплексность системы мотивации (использование материального и нематериального вознаграждений) Учет конкурентоспособности зарплат в организации Вовлечение персонала в проведение изменений Учет этапа жизненного цикла организации Соответствие системы компенсации – корпоративной культуре

55 55

56 56 1.Критерий смысла Критерий смыслаКритерий смысла 2.Критерий достижения Критерий достиженияКритерий достижения 3.Критерий личного результата Критерий личного результатаКритерий личного результата 4.Критерий значимости Критерий значимостиКритерий значимости 5.Критерий личного участия Критерий личного участияКритерий личного участия 6.Критерий признания Критерий признанияКритерий признания 7.Критерий информации Критерий информацииКритерий информации 8.Критерий обратной связи Критерий обратной связиКритерий обратной связи 9.Критерий развития Критерий развитияКритерий развития 10.Критерий справедливого распределения нагрузки Критерий справедливого распределения нагрузкиКритерий справедливого распределения нагрузки 1.Критерий смысла Критерий смыслаКритерий смысла 2.Критерий достижения Критерий достиженияКритерий достижения 3.Критерий личного результата Критерий личного результатаКритерий личного результата 4.Критерий значимости Критерий значимостиКритерий значимости 5.Критерий личного участия Критерий личного участияКритерий личного участия 6.Критерий признания Критерий признанияКритерий признания 7.Критерий информации Критерий информацииКритерий информации 8.Критерий обратной связи Критерий обратной связиКритерий обратной связи 9.Критерий развития Критерий развитияКритерий развития 10.Критерий справедливого распределения нагрузки Критерий справедливого распределения нагрузкиКритерий справедливого распределения нагрузки

57 57 Оценка управленческих ресурсов организации Разработка системы процедур по оценке социальных потребностей персонала Актуализация целей организации и оценка влияния целеполагания на мотивацию работников Разработка принципов стимулирования труда и системы вознаграждения персонала Оценка удовлетворенности трудом Проведение мотивационного аудита

58 58 Диагностика трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом Диагностика трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом Разработка основных принципов компенсационной политики организации Разработка основных принципов компенсационной политики организации Определение содержания и структуры компенсационного пакета Определение содержания и структуры компенсационного пакета Разработка базовой зарплаты на основе организационных представлений о цене рабочих мест (постоянная часть зарплаты) Разработка базовой зарплаты на основе организационных представлений о цене рабочих мест (постоянная часть зарплаты) Разработка переменной части денежного вознаграждения (премий) для усиления влияния вознаграждения на производительность труда Разработка переменной части денежного вознаграждения (премий) для усиления влияния вознаграждения на производительность труда Разработка социальной политики компании, системы социальных льгот Разработка социальной политики компании, системы социальных льгот Разработка локальных нормативных актов (ЛНА), закрепляющих и регулирующих систему вознаграждения Разработка локальных нормативных актов (ЛНА), закрепляющих и регулирующих систему вознаграждения Обучение специалистов кадровой службы технологиям внедрения и оптимизации компенсационного пакета Обучение специалистов кадровой службы технологиям внедрения и оптимизации компенсационного пакета Мониторинг и контроль системы вознаграждения, мотивационный аудит Мониторинг и контроль системы вознаграждения, мотивационный аудит

59 59 1 этап: Анализ содержания работы на данной должности, описание должности, включая образование, опыт, функции, знания и КРI ( пок. эффективн.) 2этап: Подготовка к оценке. Определение факторов, их веса. Разработка балльной шкалы факторов (метод Э. Хэя: *уровень знаний, *умение решать проблемы, *уровень ответственности.) можно добавить степень полномочий, фин. отв. …. 3 этап: 3 этап: Проведение оценки должностей: разработка балльно-факторной матрицы, включая вес. коэфф. критерия и максимум балов по каждому фактору должности, например (проф.знания: вес.к.=15, макс. баллы=75) так определяется суммарный результат оценка должности, например этап: 4 этап: Грейдирование должностей : распределение их по уровням, учитывая оценку должности для определеия вилки зарплат по грейдам 5 этап: Построение структуры зарплат: на основе списка должностей и их балльной величины определяют постоянную часть зарплаты – оклад.

60 60 Разработка переменой части з/п на основе системы управления эффективность (perfomansce management) Ежемесячно или ежеквартально устанавливаются цели компании, подразделения, отдела и сотрудника на основании ключевых показателей деятельности KPI и их плановых показателей и уровней: недопустимый, низкий, плановый и уровень лидерства. При достижении показателей выплачивается соответственная премия. Разработка переменой части з/п на основе системы управления эффективность (perfomansce management) Ежемесячно или ежеквартально устанавливаются цели компании, подразделения, отдела и сотрудника на основании ключевых показателей деятельности KPI и их плановых показателей и уровней: недопустимый, низкий, плановый и уровень лидерства. При достижении показателей выплачивается соответственная премия. Система сбалансированных показателей как инструмент стимулирования сотрудников на выполнение стратегических целей ( Р. Каплан и Д. Нортон) включает процедуру согласования индивидуальных успехов с успехами компании. Как правило это: такие показатели как «рост прибылей», « внутренние бизнес-процессы», «клиенты», « обучение и развитие персонала» Система сбалансированных показателей как инструмент стимулирования сотрудников на выполнение стратегических целей ( Р. Каплан и Д. Нортон) включает процедуру согласования индивидуальных успехов с успехами компании. Как правило это: такие показатели как «рост прибылей», « внутренние бизнес-процессы», «клиенты», « обучение и развитие персонала» Система депремирования строится на основе выработки минимальных и недопустимых показателей деятельности сотрудников: невыполнения плана; нарушения сроков работ; наличия претензий и штрафов от клиентов; необеспечения товарных ценностей, ошибках и искажениях в отчетах, опозданиях, несоблюденииТБ, нарушения графиков поставки… Система депремирования строится на основе выработки минимальных и недопустимых показателей деятельности сотрудников: невыполнения плана; нарушения сроков работ; наличия претензий и штрафов от клиентов; необеспечения товарных ценностей, ошибках и искажениях в отчетах, опозданиях, несоблюденииТБ, нарушения графиков поставки…

61 61 1 Разработать систему стандартов Разработать нормативы (размер штрафов) При назначении размера штрафов компании изучают опыт коллег, учитывают размер зарплат персонала, особенности местного рынка труда и т.п. Иногда полезно провести фокус-группы с менеджерами и сотрудниками. 2 Донести информацию до сотрудников Разработав систему наказаний, компания должна правильно ее коммуницировать и довести основные положения до сведения персонала. 3 Систему наказаний нужно применять последовательно Если проступок совершен, а сотрудника не наказали или, наоборот, наказали слишком сурово, это может дискредитировать систему в целом. 4 Отслеживать эффективность системы наказаний Это нужно делать хотя бы раз в полгода или год, потому что практика наказаний не является чем-то застывшим. 5

62 62 ВЫВОДЫ: ПОСТРОЕНИЕ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ОСНОВЫВАЕТСЯ НА ПРИНЦИПАХ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ И ТЕХ ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ВОЗМОЖНОСТЯХ, КОТОРЫМИ ОБЛАДАЕТ ОРГАНИЗАЦИЯ ПОСТРОЕНИЕ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ОСНОВЫВАЕТСЯ НА ПРИНЦИПАХ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ И ТЕХ ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ВОЗМОЖНОСТЯХ, КОТОРЫМИ ОБЛАДАЕТ ОРГАНИЗАЦИЯ ГЛАВНЫЙ ПРИНЦИП МОТИВАЦИИ ТРУДА – ГЛАСНОСТЬ И ДОСТУПНОСТЬ.

63 63 Тема 4: Анализ оценки эффективности мотивации: мотивационный аудит

64 64 В ходе оценки системы мотивации персонала организации проверяются следующие параметры управления персоналом: В ходе оценки системы мотивации персонала организации проверяются следующие параметры управления персоналом: Эффективность кадровой политики: стабильность персонала, качество подготовки и переподготовки кадров, сокращение сроков адаптации, повышение результатов труда Наличие и комплексность процедур по выявлению потребностей персонала; Распределение областей ответственности за мотивацию персонала между высшим руководством, службой управления персоналом и линейными руководителями; Количество и качество выполненных работ по диагностике, осуществлению и проверке системы управления мотивацией работников. В ходе оценки системы мотивации персонала организации проверяются следующие параметры управления персоналом: В ходе оценки системы мотивации персонала организации проверяются следующие параметры управления персоналом: Эффективность кадровой политики: стабильность персонала, качество подготовки и переподготовки кадров, сокращение сроков адаптации, повышение результатов труда Наличие и комплексность процедур по выявлению потребностей персонала; Распределение областей ответственности за мотивацию персонала между высшим руководством, службой управления персоналом и линейными руководителями; Количество и качество выполненных работ по диагностике, осуществлению и проверке системы управления мотивацией работников.

65 65 Оценка эффективности существующей системы управления мотивацией; Определение соответствия системы управления мотивацией ТК РФ; Рекомендации по необходимому перестроению системы мотивации; Разработка системы стимулирования персонала под новые цели; Оценка соответствия системы мотивации целям предприятия; Оптимизация издержек на управление мотивацией персонала; Оценка мотивационного потенциала персонала; Создание основы для улучшения (разработки) системы мотивации; Оценка объемов ресурсов, требуемых для изменения системы мотивации. Оценка эффективности существующей системы управления мотивацией; Определение соответствия системы управления мотивацией ТК РФ; Рекомендации по необходимому перестроению системы мотивации; Разработка системы стимулирования персонала под новые цели; Оценка соответствия системы мотивации целям предприятия; Оптимизация издержек на управление мотивацией персонала; Оценка мотивационного потенциала персонала; Создание основы для улучшения (разработки) системы мотивации; Оценка объемов ресурсов, требуемых для изменения системы мотивации.

66 66 В ходе оценки системы мотивации персонала организации проверяются следующие параметры управления персоналом наличие и комплексность процедур по выявлению потребностей персонала; распределение областей ответственности за мотивацию персонала между высшим руководством, службой управления персоналом и линейными руководителями; количество и качество выполненных работ по диагностике, осуществлению и проверке системы управления мотивацией работников. В ходе оценки системы мотивации персонала организации проверяются следующие параметры управления персоналом наличие и комплексность процедур по выявлению потребностей персонала; распределение областей ответственности за мотивацию персонала между высшим руководством, службой управления персоналом и линейными руководителями; количество и качество выполненных работ по диагностике, осуществлению и проверке системы управления мотивацией работников.

67 67 1.Оценка текущей стратегии предприятия в области мотивации персонала. 2.Оценка системы мотивации персонала и взаимосвязей между процедурами анализ модели системы стимулирования на основе документации; оценка четкости осуществления стимулирующих воздействий высшим руководством; диагностика системы мотивирования на уровне линейных руководителей. анализ модели системы стимулирования на основе документации; оценка четкости осуществления стимулирующих воздействий высшим руководством; диагностика системы мотивирования на уровне линейных руководителей. 3.Оценка мотивационного потенциала персонала организации диагностика мотивационно-потребностной сферы работников; выявление областей актуальных и базовых потребностей; оценка областей демотивации, требующих оперативной коррекции. диагностика мотивационно-потребностной сферы работников; выявление областей актуальных и базовых потребностей; оценка областей демотивации, требующих оперативной коррекции. 4.Определение соответствия действующей системы мотивации стратегии организации в этой области; действующей системы мотивации целям организации; действующей системы мотивации мотивам работников; затрат на мотивацию получаемому организацией эффекту; навыков руководителей по управлению мотивацией ожиданиям работников. действующей системы мотивации стратегии организации в этой области; действующей системы мотивации целям организации; действующей системы мотивации мотивам работников; затрат на мотивацию получаемому организацией эффекту; навыков руководителей по управлению мотивацией ожиданиям работников. 5.По результатам оценки составляются рекомендации по изменению стратегии, структуры, процедур мотивации персонала

68 68 Постановка проблемы Сбор данных Оценка и анализ информации Написание и презентация отчета Запрос клиента на проведение аудита Структуриро- ванные интервью с высшим руководством Схема бизнес- процессов, политика, цели и ценности предприятия, анализ документации, анкетирование, интервью Подробный план проведения аудита (этапы, сроки, методики, списки интервьюируемых) Статистические методы, моделирование, ключи методик Данные в формате, определяемом применяемыми методиками Обработанные данные, выводы, тенденции, закономерности Формат отчета, согласованный с клиентом Отчет о согласованной форме

69 69 Изучение информации о компании Информация о компании, полученная из независимых источников Установочные интервью с топ- менеджерами Уточнение лиц и подразделений, ответственных за мотивирование и стимулирование Подготовка общей программы аудита, подготовка плана- графика, выбор оптимальных подходов к исследованию Запрос клиента на проведение аудита Цели и задачи аудита, методы проведения интервью Публикации в СМИ, информация в Интернете, отзывы потребителей Структурированные интервью Стратегические цели, политика, ценности компании, нормативные документы, организационная структура План-график проведения аудита Полученная информация (структура бизнес- процессов, стратегия, политика, цели предприятия и т.д.), методы планирования (MS Project) Перечень ответственных лиц и подразделений, области ответственности, полномочия

70 70 Анализ документов по системе стимулирования Сведения о документированной системе стимулирования, предварительная модель системы Структурированные интервью и анкетирование руководителей подразделений Анкетирование персонала предприятия Выборочные структурированные интервью на всех уровнях, оценке нематиреиальной системы стимулирования План-график аудита Методы проведения интервью, бланки анкет, опросники Методы анализа документов, информация, полученная на предыдущем этапе Анкеты, опросники Информация о применении системы стимулирования, ее текущем состоянии, уточненная модель системы Набор данных для анализа и оценки Методы проведения интервью, информация, полученная на предыдущих этапах Заполненные анкеты, опросники, уточненная модель системы

71 71 Обработка полученных результатов интервью и анкетирования Результаты обработки данных в соответствии с применяемыми методиками Анализ полученных данных, оценка соответствия имеющейся системы стимулирования и текущей ситуации Выявление недостатков, несоответствий, положительных моментов План-график аудита Методы анализа, информация о политике, целях и задачах предприятия Математические методы обработки, ключи методик Методы сравнения и анализа Предварительные результаты анализа, предварительные рекомендации по улучшению Положительные и отрицательные моменты, тенденции Причины несоответствий, проблем, затруднений Причинно-следственный анализ полученных результатов Метод причинно- следственного анализа Разработка рекомендаций по изменению существующей системы стимулирования, оценка ресурсов на их проведение Политика, цели, задачи предприятия, пожелания высшего и линейного руководства, персонала Выводы о текущем состоянии системы, рекомендации, схема изменений

72 72 Описание состояния системы, обозначение положительных и отрицательных сторон Результаты обработки данных в соответствии с применяемыми методиками Выводы о текущем состоянии системы, рекомендации, схема изменени1 Результаты обработки Схема изменений, варианты решений проблем Ознакомление высшего руководства с результатами аудитов Разработка программы проведения улучшений Формирование плана дальнейшего взаимодействия Окончание аудита, решение о продолжении взаимодействия Обозначение путей улучшения системы Рекомендации по внедрению изменений в системе стимулирования Готовый отчет об аудите, презентации Оценка эффективности аудита, решения высшего руководства Результаты причинно- следственного анализа, предложения клиента по проведению улучшений Пожелания клиента по дальнейшему сотрудничеству Программа проведения улучшений, сроки и ответственные лица

73 73 ВЫВОДЫ: Анализ оценки эффективности мотивации труда персонала - это главная контрольная функция управления персоналом организации Мотивационный аудит - как современная диагностическая технология оценки системы управления персоналом позволяет корректировать систему мотивации, обеспечивая получение положительных результатов в процессе стимулирования труда персонала

74 74 СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ!