Proposal Мечты оптимистическая пиэса в 2х актах с прологом и эпилогом Виктор Ерухимович Москва, Осень 2009, ver.1.0 В любой организации всегда найдется. - презентация

1 Proposal Мечты оптимистическая пиэса в 2х актах с прологом и эпилогом Виктор Ерухимович Москва, Осень 2009, ver.1.0 В любой организации всегда найдется человек, знающий, что на самом деле происходит. Его-то и надо уволить. Закон Конвэя Все риски, связанные с получением знания, предлагаемого в данной презентации, читатель берет на себя. Автор

2 2 Приятного просмотра Как читать эту презентацию Вы держите перед своими глазами (и своим умом) пособие по магическому переходу ОТимпульсивного желания Главы Бизнеса навести порядок у себя на фирме Корганизации с согласованной деятельностью, вооруженной набором инструментов согласования. Описание этого перехода укладывается в пару десятков слайдов, но это непростые слайды. Они охватывают сразу большие фрагменты картины. Развитие бизнеса – это медленное и трудное продвижение по пути, который вы прокладываете прямо на ходу по целине туманного будущего. Обидно, затратив столько сил, в итоге прийти не туда, не правда ли? Поэтому лучше сложные слайды, зато у вас на ладони будет все – все ваши асфальтоукладчики, обозы со стройматериалами, вертолет дальней разведки и ваш походный лимузин главнокомандующего. И будет ясно, что с этим всем делать и как применять. Для упрощения восприятия слайдов введено большое количество анимации, поэтому ПОЖАЛУЙСТА, НАЖМИТЕ F5, ЧТОБЫ ПЕРЕЙТИ В РЕЖИМ ПОКАЗА СЛАЙДОВ. ТОЛЬКО ТАК ВЫ УВИДИТЕ ВСЕ, ЧТО ТАМ ЕСТЬ, И ВАМ ЛЕГКО БУДЕТ ЭТО ПРОЧИТАТЬ. Используйте PAGE DOWN, чтобы продвигать показ ВПЕРЕД, и PAGE UP, чтобы возвращаться НАЗАД. Дорогие читатели! Соратники! Друзья!

3 3 Содержание Пролог 4 Акт 1й 6 Акт 2й 17 Эпилог 22

4 4 ПРОЛОГ (1/2). Почему Proposal Мечты? Почему пиэса? Proposal – это коммерческое предложение консалтинговой компании потенциальному Клиенту. Содержит в том числе описание возможного проекта. За свой период работы в консалтинге я видел много пропозалов, и все они описывали не то, что следовало бы делать, а то, за что Клиент был согласен заплатить. (И почему я только вышла за тебя? Потому что я согласился. – «Семейка Аддамс» © ) Все эти попытки начать с середины и чудом не закончить ничем оставляли горький привкус нереализованных возможностей, как собственных профессиональных, так и возможностей Клиента, для которого тоже можно было бы сделать больше и лучше. Перед вами – PROPOSAL МЕЧТЫ. (Наверное, вот такой проект мне всегда хотелось провести.) Это описание идеального, с моей точки зрения, пути кардинального повышения эффективности бизнеса и его автоматизации. С чего следует начать. Как нужно вести. Что получить в итоге и как это использовать, чтобы результатом можно было гордиться. КАК В ПЬЕСЕ, здесь для каждой реплики-действия указаны действующие лица, и сами реплики-действия расположены точно по сюжету. Если Вы – Клиент, но у вас нет средств на все сразу, разбейте свое улучшение на несколько проектов, но соблюдите хотя бы последовательность – и вам уже будет счастье. Если Вы консультант… ну, вам тоже должно быть интересно. И если свой Proposal Мечты вы видите иначе – напишите мне. Адрес – на последней странице.

5 5 ПРОЛОГ (2/2). Девять допущений Допущение 1. Аргументация не входит в задачи презентации. Если вы сочтете описанное здесь логичным и приемлемым для себя, это и будет главным аргументом «За» Адрес для дискуссий – в конце. Допущение 2 (ключевое). 1.Интересна судьба того бизнеса, у которого есть главная цель 2.Этот бизнес успешен, если все его части работают на главную цель 3.Лишь тогда единая ИС, внедренная для той же главной цели, помогает бизнесу. Поэтому, чтобы упорядочить и автоматизировать бизнес, нужно: 1.Определить главную цель всего бизнеса 2.Направить работу всех частей бизнеса в сторону главной цели 3.Внедрить ИС как средство контроля движения бизнеса в сторону главной цели Допущение 3. Из всех существующих методик повышения эффективности бизнеса (Activity-Based Costing, 6, etc.) автор считает самой целесообразной методику Balanced Scorecard (BSC), причем версии 3G (3го поколения. Не 1го, не 2го и не 4го). Поэтому 1й Акт посвящен внедрению BSC. Допущение 4. В ряде моментов автор позволил себе (см. Допущение 1) собственное толкование нюансов методики BSC (например,заменив перспективу РАЗВИТИЕ на перспективу ЛЮДИ) как более, на его взгляд, логичное Допущение 5. Наиболее удачной методологией внедрения ПО (2й Акт) автор находит Oracle AIM (вернее, его прародителя). Впрочем, и AIM присутствует в презентации исправленным и дополненным. …Допущение 9: ВЫ НЕ МОРГАЕТЕ! Допущение 6. Вы знаете, что такое ROI, KPI, CEO, COO, CFO, ПО, КПД, и свободно оперируете сочетаниями из трех букв. Допущение 7. Вы кто-то из списка: Руководитель, открытый к использованию современных бизнес-технологий Руководитель или специалист, организующий внедрение ИС Руководитель и специалист, оптимизирующий и развивающий бизнес CEO, у которого есть время это читать Вам просто любопытно Допущение 8. Вы будете читать вдумчиво и последовательно. Информация сжата, и проскочив чуть-чуть, легко потерять нить совсем. Следите за мыслью! И последнее, самое важное… УДАЧИ.

6 6 Акт 1 (из 2). Внедрение BSC (Balanced Score Card) Содержание Принятие СОЗНАТЕЛЬНОГО РЕШЕНИЯ о внедрении BSC как способе согласовать все цели, стратегии и тактики на всех уровнях Создание Структуры, которая внедрит BSC Построение Механизма BSC – Целей, Программ Изменения, Средств Контроля CEO Структура ВКЛЮЧЕНИЕ Механизма BSC CEO YOU WIN! Собственно, все Осталось прочесть несколько ПОЯСНИТЕЛЬНЫХ СЛАЙДОВ Термины: Уровни деятельности Термины: Перспективы деятельности Внедрение: КТО? Внедрение: КАК? Этапы 1 и 2. Стратегический Уровень. Построение Генеральной Цели Дерева Целей Инициатив KPI для стратегического уровня (2 слайда) Этап 3. От стратегии к операциям Процесс декомпозиции Пример оргструктуры Пример декомпозиции (3 слайда) ROADMAP 1го акта: Внедрение: РЕЗУЛЬТАТЫ и как ими пользоваться (2 слайда) Выходные задокументированные знания Инициирование процесса их использования Рассмотрим внедрение BSC на примере одной очень гипотетической маленькой, но гордой авиакомпании

7 7 Внедрение BSC. Термины Уровни деятельности Стратегический уровеньТактические уровниОперационный уровень ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ УРОВЕНЬ 0 Принятие решений для достижения целей УРОВЕНЬ 1УРОВЕНЬ 2… …УРОВЕНЬ N Исполнение решений УРОВЕНЬ N+1 (Крайний) Самый верхний уровень. Отправная точка. Форматирование текста На нем определяются: Направления дальнейшего развития бизнеса Самые важные факторы удержания и продвижения на рынке Самые важные черты и стиль бизнеса (миссия и видение). Именно на этом уровне лучше всего думать о судьбе и будущем компании, потому что Хоть кто-то должен об этом думать Решение стратегических вопросов нуждается в поддержке сверху. Поэтому думать о них на нижних уровнях неэффективно хотя бы из-за усложнения процесса ее получения. Самый нижний уровень. Если нужно, его можно разбить на подуровни. Суть останется прежней. Начинается с момента перехода непосредственно к: Действиям, выполнение которых двигает бизнес и приносит доход ( –обретение продукта, интересного рынку –поставка продукта на рынок –заключение сделок –получение оплаты) Решениям, принцип принятия которых может быть четко прописан в бизнес-процессах ( –нет оплаты – нет поставки –нет продукта – предлагаем замену –что-то не работает – определяем, как чинить и предлагаем временное решение, etc.) Только для этого уровня имеет смысл прописывать БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ! Промежуточные уровни. Черный ящик, который видоизменяет структуру и процессы подразделений компании для того, чтобы деятельность операционного уровня максимально работала на стратегические цели. Деятельность тактических уровней заключается в: Получении и понимании стратегических задач бизнеса Достижении под эти задачи нужной конфигурации бизнеса ( –разработка-корректировка состава бизнес-юнитов –разработка-корректировка состава и наполнения служб/отделов) Организации под эти задачи нужных людей ( –внедрение-отладка нужных процессов –постановка нужных задач –реализация проектов технологических и бизнес- изменений) Контроле хода изменений и существующего процесса работы с точки зрения выполнения стратегических задач Основное содержание данного уровня – принятие решений, которое не поддается формализации, так как диктуется быстрой сменой внешних и внутренних условий. Качество тактической деятельности напрямую зависит от уровня тактических менеджеров, что и позволяет измерить правильно составленная BSC. Деятельность организации рассматривается на уровнях: 1й Акт (из 2)

8 8 Внедрение BSC. Термины Перспективы деятельности Стратегический уровеньТактические уровниОперационный уровень ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ УРОВЕНЬ 0 Принятие решений для достижения целей УРОВЕНЬ 1УРОВЕНЬ 2… …УРОВЕНЬ N Исполнение решений УРОВЕНЬ N+1 (Крайний) На каждом уровне деятельность рассматривается в 4х перспективах: ФИНАНСЫ КЛИЕНТЫ ПРОЦЕССЫ ЛЮДИ 1. Перспектива (Theme) ФИНАНСОВ. Все, что влияет на то, как организация выглядит в глазах прямых/косвенных хозяев бизнеса, рассчитывающих получить прибыль: инвесторов, акционеров, совета директоров. Сюда относятся выгодно заключенные контракты, эффективное управление деньгами и обязательствами (минимизация налогов, штрафов и процентов), гарантирование доходов. 2. Перспектива (Theme) КЛИЕНТОВ. Влияет на перспективу ФИНАНСОВ – количество/качество привлеченных клиентов определяет, как минимум, выручку, и не только. Все, что влияет на привлекательность организации в глазах ее потенциальных и действующих клиентов. Это и удобство сервиса, и актуальность, и фактор цены, и качество услуг, и имидж… Перспектива (Theme) ПРОЦЕССОВ. Влияет на перспективу КЛИЕНТОВ – клиента удастся привлечь, если процессы оказания услуг (и все сопутствующие) налажены. Все, что влияет на effectiveness и efficiency отдельно взятых процессов, состоящих из них потоков, и выполняемых с их помощью функций. Например, время обработки заказа, процент сбоев или простоя оборудования, факторы перегрузки или недогрузки подразделений и отдельных специалистов. Перспектива (Theme) ЛЮДЕЙ. Влияет на перспективу ПРОЦЕССОВ – чтобы процессы выполнялись, как задумано, люди должны быть обучены, подготовлены и мотивированы. Все, что влияет на соответствие персонала производственным нуждам. Количество, качество и актуальность обучающих программ, мотивация именно той деятельности, которая востребована в процессах, etc. 1й Акт (из 2)

9 9 Внедрение BSC. КТО? Драйверами внедрения являются: 1.Проектная группа(Определяет и выполняет, ЧТО нужно сделать, готовит РЕЗУЛЬТАТЫ) 2.Заказчики РЕЗУЛЬТАТОВ(Ставят ЦЕЛИ, будут пользоваться РЕЗУЛЬТАТАМИ, поэтому проверяют их качество) Проектная группа должна быть создана из людей со знаниями и навыками в областях: Управления проектом(Планирование работ группы и управление их выполнением) Бизнес(Возбуждающая ветвь: все процессы, которые приносят доходы) Финансы(Тормозящая ветвь: все процессы, которые снижают расходы) IT(Построение работы с данными для получения РЕЗУЛЬТАТОВ) Инициирование Драйверов: Проектная группа:1. CEO назначает руководителя ПГ 2. Руководитель набирает команду (внутренний рекрутинг, найм, аутсорсинг, приглашенные консультанты) Заказчики РЕЗУЛЬТАТОВПринятыми в Компании средствами CEO мотивирует Заказчиков участвовать в воркшопах и нести ответственность за РЕЗУЛЬТАТ Часть навыков может быть совмещена в одном специалисте. Главное, чтобы количество специалистов проектной группы соответствовало объему работ. На успешных проектах размер проектной группы около 5% от общего количества персонала. Команда внедрения BSC сформирована 1й Акт (из 2)

10 10 Все внедрение BSC ведется по 4м перспективам: (Themes) Внедрение BSC. КАК? (Шаги 1-16) Этап 1: Стратегический уровень. Цели. ФИНАНСЫ КЛИЕНТЫ ПРОЦЕССЫ ЛЮДИ КАК?Строим Дерево Целей: (Strategy Map) Как узнать, что достигли того, что нужно? Как для этого нужно выглядеть перед клиентами? Какие для этого должны быть налажены процессы? Как для этого должны быть подготовлены люди? Как нужно выглядеть перед акционерами? Прибыльность Снижение расходов Рост доходов Воркшоп, модерируемый участником проектной группы, с… …CEO КАК? Воркшоп, модерируемый участником проектной группы, с… …CEO 90% +30% в год 15% 7 7 …COO % прилетов вовремя Количество клиентов % снижения при неизменной марже 6 6 …COO Быстрое время наземного обслуживания Эффективный мониторинг клиентов

11 11 КАК? Действия Перспективы Внедрение BSC. КАК? (Шаги 17-24) Этап 2: Стратегический уровень. Инициативы ФИНАНСЫ КЛИЕНТЫ ПРОЦЕССЫ ЛЮДИ Дерево Целей (Strategy Map) Что нужно? (Objectives) Как узнать, что достигли того, что нужно? Прибыльность Снижение расходов Рост доходов 90% +30% в год 15% % прилетов вовремя Количество клиентов % снижения при неизменной марже

12 12 Воркшоп: какие в данном РАЗРЕЗЕ подчиненные ЦЕЛИ должны быть поставлены для ОТВЕТСТВЕННЫХ чтобы достичь главных ЦЕЛЕЙ Участник Проектной Группы Выход с предыдущего уровня Смотрит на свои ЦЕЛИ ЦЕЛИ РУКОВОДИТЕЛЬ уровнем выше ЦЕЛИ КТО ЦЕЛИ КТО ЦЕЛИ КТО ЦЕЛИ КТО Тактические уровни Внедрение BSC. КАК? Этап 3. Декомпозиция на другие уровни Операционный уровень Знание своей зоны ответственности Знание оргструктуры и возможностей ее изменения ФИНАНСЫ КЛИЕНТЫ ПРОЦЕССЫ ЛЮДИ Участники воркшопа Участники воркшопа ОТВЕТСТВЕННЫХ ЦЕЛЕЙ Участник Проектной Группы модерация Генеральная Цель (Destination Target) Дерево Целей (Strategy Map) Инициативы (Initiatives) KPI Построение Генеральной Цели Дерева Целей Инициатив KPI (как в Этапах 1 и 2) Для выработанных подчиненных ЦЕЛЕЙ Участники Проектной Группы ОТВЕТСТВЕННЫЕ формулирование требований Переход на следующий уровень ФИНАНСЫ КЛИЕНТЫ ПРОЦЕССЫ ЛЮДИ ЦЕЛЕЙ Решает, КТО обеспечит их выполнение в данном ________ РАЗРЕЗЕ ЦЕЛИ Список подчиненных ЦЕЛЕЙ ЦЕЛИ КТО ЦЕЛИ КТО ЦЕЛИ КТО ЦЕЛИ КТО ЦЕЛИ КТО ЦЕЛИ КТО ЦЕЛИ КТО ЦЕЛИ КТО ЦЕЛИ КТО ЦЕЛИ КТО ЦЕЛИ КТО ЦЕЛИ КТО Так как каждый сектор Дерева Целей привязан к Ответственным, удобно выполнять Декомпозицию сверху вниз по оргструктуре Зеленая Гамма - часть примера, своя для каждой организации ОРАНЖЕВАЯ Гамма - часть процесса внедрения BSC, стандартна для всех X - Сектор Дерева Целей Стратегический уровень (результат Этапов 1 и 2) КТО – список ОТВЕТСТВЕННЫХ КТО РЕЗУЛЬТАТ 1й Акт (из 2)

13 13 Исполнение решений Операционный уровень Тактические уровни Уровень 2 Принятие решений для достижения целей Тактические уровни Уровень 1 ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ Стратегический уровень Внедрение BSC. КАК? Этап 3. Пример организационной структуры G/L Руководитель Наземной Службы CMO Директор по Маркетингу FO/D Директор Департамента Полетов SS/L Руководитель Продаж сервисов FS/L Руководитель Продаж билетов OPER/L Руководитель Операционной Службы FL/L Менеджер развития и поддержки парка ВС VP/S Вице-Президент по Продажам CFO Финансовый директор CEO Генеральный директор COO Исполнительный директор C/T Руководитель Службы Тех. Сопровожден. C/P Командир Отряда Пилотов SP/L Руководитель Отдела Планирования Tech Служба Технического Сопровождения Pilots Отряд Пилотов Load Служба Загрузки Воздушных Судов (ВС) Ground Служба Наземного Сопровождения SP Dept Отдел Планирования (полетов) PR/L Руководитель Отдела Рекламы PR Dept Отдел Рекламы CRM/L Руководитель Отдела работы с клиентами CRM Отдел работы с клиентами Price/L Руководитель Отдела Ценообразования Pricing Отдел Ценообразования Sales Отделы продаж билетов Services Отделы продаж сервисов POS Пункты продаж билетов IT Информационно- Техническая служба OPER Операционная Служба Legal Юридический Отдел Treasury Казначейство Прямое подчинение Предоставляемый сервис * Структура обобщена и упрощена для целей иллюстрации процесса декомпозиции при построении Сквозного Дерева Целей BSC для всей организации Возьмем для примера декомпозиции следующую структуру* : 1й Акт (из 2)

14 14 1й Акт (из 2) СOO CEO IT / Sales POS IT / Serv Services OPER Legal Treasury Операционный уровень Оплата слота вовремя Быстрое оформление контракта Оплата топлива вовремя Оплата лизинга вовремя Бесперебойная работа WEB Быстрое обслуживание клиента Бесперебойная работа WEB Быстрое обслуживание клиента OPER Lead Fleet Lead Serv. Sales Lead Flight Sales Lead Уровень 2 Рост доходов через WEB Рост доходов через офисы Рост доходов через WEB Рост доходов через офисы Снижение расходов на слоты Снижение расходов на закупку ВС Снижение расходов на топливо Снижение расходов на лизинг ВС CFO VP/Sales Уровень 1 Снижение операционных расходов Снижение инвестиционных расходов Тактические уровни Рост доходов перевозок Рост доходов сервисов Pricing PR Ground Load Tech SP Pilot Crew Ground CRM Sales Load Ground G/L Flight Oper-s Director CMO FO/D SS/L FS/L OPER/LFL/L VP/S CFO CEO COO Воркшоп, модерируемый участником проектной группы, с… Sales Ground SP Tech ФИНАНСЫ КЛИЕНТЫ ПРОЦЕССЫ ЛЮДИ CMO VP/Sales Flight Oper-s Director Ground Lead CRM Lead Flight Sales Lead Sched/Plan Lead Chief Tech Ground Lead Pricing Lead CRM Lead Ground Lead Sched/Plan Lead Chief Pilot PR Lead Pricing Lead Flight Oper-s Director VP/Sales Внедрение BSC. КАК? (Шаги 25-46) Этап 3. Пример Декомпозиции Целей Зеленая Гамма - часть примера, своя для каждой организации ОРАНЖЕВАЯ Гамма - часть процесса внедрения BSC, стандартна для всех Вылеты вовремя Эффективная реклама Конкуренто- способные предложения Прилеты вовремя Сократить время наземного обслуживания Повышение лояльности клиента Соот- ветствовать расписанию Увеличение удовлетворенности клиента Готовность погрузчиков Готовность колл-центра Готовность администраторов Готовность офисов продаж Cпланированные пересадки Выполнение нормативов обслуживания Полеты без инцидентов Реклама в СМИ Эффективные акции Востребованные тарифы Сквозной контроль качества Унифицировать процессы Исправность ВС Cпланированное расписание Востребованные бонусы Эффективные акции Быстрая обработка жалоб Уменьшение кол-ва жалоб Мотивация погрузчиков Тренинги погрузчиков Мотивация администраторов Тренинги администраторов Мотивация колл-центра Тренинги колл-центра Мотивация продавцов Тренинги продавцов Низкий % опозданий из-за пересадок Регистрация вовремя Загрузка вовремя Тех.обслуживание вовремя Низкий % инцидентов в воздухе Рост продаж после рекламы Высокий % продаж по акциям Высокий % продаж по тарифам Низкий % инцидентов на земле Высокий % соответствий стандартам Низкий % ожидания служб Низкий % неисправности ВС Высокий % загрузки ВС Высокий % продаж по бонусам Высокий % продаж по акциям Низкий % повторений жалоб Низкий % открытых жалоб на период Низкий % отсутствия деталей Высокий % успехов для мотивации Много погрузчиков на тренингах 100 % отработка мотивации Высокий % успехов для мотивации Высокое кол-во админов на тренингах 100 % отработка мотивации Высокий % успехов для мотивации Много колл/прод. на тренингах 100 % отработка мотивации Стратегический уровень 25 Начинаем с карты целей стратегического уровня (ш.1-16) 26 Строим от них цели тактического уровня 1 для ФИНАНСОВ Темы C/T C/P SP/L Tech Pilots Load Ground SP Dept PR/L PR Dept CRM/L CRM Price/L Pricing Sales Services POS IT OPER Legal Treasury Прибыльность Снижение расходов Рост доходов Повысить оборачиваемость Customer Care Рейсы вовремя Больше клиентов Снижение цен Согласован- ность служб Готовность служб 27 Строим от них цели тактического уровня 2 для ФИНАНСОВ 28 Строим от них цели опер. уровня для ФИНАНСОВ 29 От стратегии - цели тактического уровня 1 для КЛИЕНТОВ 30 Убеждаемся, что они соответствуют целям такт. уровня 1 ФИНАНСОВ 31 Строим от них цели тактического уровня 2 для КЛИЕНТОВ 33 Строим от них цели опер. уровня для КЛИЕНТОВ 32 Убеждаемся, что они соответствуют целям такт. уровня 2 ФИНАНСОВ 34 Убеждаемся, что они соответствуют целям опер. уровня ФИНАНСОВ 35 От стратегии - цели тактического уровня 1 для ПРОЦЕССОВ 36 Убеждаемся, что они соответствуют целям такт. уровня 1 КЛИЕНТОВ 37 Строим от них цели тактического уровня 2 для ПРОЦЕССОВ 39 Строим от них цели опер. уровня для ПРОЦЕССОВ 38 Убеждаемся, что они соответствуют целям такт. уровня 2 КЛИЕНТОВ 40 Убеждаемся, что они соответствуют целям опер. уровня КЛИЕНТОВ 41 От стратегии - цели тактического уровня 1 для ЛЮДЕЙ 42 Убеждаемся, что они соответствуют целям такт. уровня 1 ПРОЦЕССОВ 43 Строим от них цели тактического уровня 2 для ЛЮДЕЙ 45 Строим от них цели опер. уровня для ЛЮДЕЙ 44 Убеждаемся, что они соответствуют целям такт. уровня 2 ПРОЦЕССОВ 46 Убеждаемся, что они соответствуют целям опер. уровня ПРОЦЕССОВ CMO FO/D SS/L FS/L OPER/LFL/L VP/S CFO CEO COO C/T C/P G/L SP/L Tech Pilots Load Ground SP Dept PR/L PR Dept CRM/L Price/L Pricing Sales Services POS IT OPER Legal Treasury Связное Дерево Целей построено для всей организации!

15 15 ЧастотаГрафик Период контроля/расчета ID / должность босса ID / должность сотрудника КОМУ ответственный КТО ответ- ственный Процесс внедрен? (Да/Нет) ЧастотаКто (ID или должности ) Как (в процессе чего) ЧтоКудаКто (ID сотрудника ) КакЧтоОткуда ФормулаПроцессы, обеспечивающие появление данных для расчетаПроцесс выборки данных для расчета Внедрение BSC. РЕЗУЛЬТАТЫ Для ВСЕХ уровней и ВСЕХ перспектив получаем: По пятницам Раз в неделю Директор Имелович Исполнительный Директор Петрович Полетов Среднее отклонение Не более 20 минут Соответствовать расписанию PS CT1.018PT1.020Тактический-1ПРОЦЕССЫ Повысить оборачиваемость CT1.018Тактический-1КЛИЕНТЫ Прилеты вовремяPS СтратегическийПРОЦЕССЫ Показатели Measures Цели Targets Как узнать, что достигли того, что нужно? ОписаниеID Уровня выше ID Персп. выше Что нужно? Objectives Влияние на другие цели ID ЦелиУровеньПерспектива Дерево Целей (Strategy Map) PT FY EndAй Ти Сержант Ай Ти Джуниор Регламент импорта данных в BI ЧастичноOn-Line около 20 раз в День Мени Джа Граунд Админски й Учет движения ВС Время факт. посадок, Расписание Resource Mgmnt System (типа GS) Иван Конт- Роулинг Выгрузка в XLS и расчет выборки YY Данные по полетам за неделю BI- система (¡=1,n (abs(T_расчетное¡ - T_факт¡)))/n n - рейсов в неделю Ссылка на Иници- ативу СрокиКОМУ ответстве нный КТО ответстве нный Что нужно, чтобы внедрить процесс? Инициатива Генеральная Цель (Destination Target) Инициативы (Initiatives) KPI ФИНАНСЫ КЛИЕНТЫ ПРОЦЕССЫ или ЛЮДИ Стратегический Тактический (с уточнением под- уровня) или Операционный Уникальный идентификатор цели. Например, по шаблону: «Код перспективы»-«Код уровня»- «Номер под-уровня»- «Порядковый номер» На эту цель перспективы КЛИЕНТОВ влияет данная Достижение этой цели более верхнего уровня зависит от достижения данной Ответственный, организует деятельность так, чтобы Показатель попадал в Цель, в том числе контролируя, как подчиненные справляются с достижением подчиненных Целей Куратор, периодически проверяет, справляется ли Ответственный с достижением Цели, в том числе для того, чтобы выполнились Цели Куратора Пример заполнения Информационная система, откуда нужно взять данные для расчета KPI Какой механизм должен быть реализован в системе Кто рассчитывает KPI и предоставляет данные Ответственному и Куратору Информационная система, где отражаются данные о деятельности, контролируемой данным KPI Сотрудники, владельцы бизнес- процесса, ответственные за внесение данных в систему Бизнес-процесс, в котором нужные данные появятся в системе Что необходимо внедрить, чтобы у Ивана Конт- Роулинга вовремя появлялись данные для расчета? Отдельный документ, где расписаны более подробно необходимые действия/ сроки/ под-ответственные Требования к ПО, которое необходимо внедрить для реализации BSC (Требования к ПО для BSC) (вход для 2го акта) 1й Акт (из 2)

16 16 Внедрение BSC. РЕЗУЛЬТАТЫ Включение механизма стремления к Целям 1й Акт (из 2) Итак, теперь определены: 1.Стремления и цели для ВСЕХ(Чего хотим достичь – качественно и количественно) 2.Методы контроля достижения Целей(Кто кого должен контролировать и кто что считать) Теперь нужно начать этим пользоваться. Для этого: 1.CEO ставит задачи и сроки Ответственным-за-Инициативы (в первую очередь за адаптирующие Инициативы, критичные для собственно расчета KPI) приступить к реализации Инициатив.(Деятельность Ответственных-за-Инициативы управляется по модели достаточно стандартного процесса внутренней проектной деятельности) 2.На основе задокументированных РЕЗУЛЬТАТОВ BSC принятыми в Компании процедурами (Приказ, мэйл, открытый пункт в софте документооборота, присесть на край стола и проникновенно сказать…) CEO ставит задачу всем КТО-ответственным и КОМУ-ответственным с такого-то числа (определяемого выполнением адаптирующих Инициатив) начать с указанной Частотой по указанному Графику отчитываться о достижении своих Целей. 3.CEO также ставит задачу руководству Ответственных за расчет KPI с такого-то числа организовать всех Ответственных в соответствии с РЕЗУЛЬТАТАМИ BSC. (Считающие KPI должны быть частью структуры-сервиса, обслуживающей КТО-ответственных, но им не подчиняющейся) 4.КТО-ответственные сами делают запросы Ответственным за расчет KPI и согласовывают с ними процессы предоставления KPI-отчетности в соответствии с Частотой и Графиком. 5.С тех КТО-ответственных, у кого КОМУ-ответственный сам CEO, он начинает спрашивать лично. Сам процесс прост: При обнаружении несоответствия KPI нужному значению КТО-Ответственный (каждый! важно) генерирует решение и программу действий на исправление ситуации, (для этого он анализирует KPI деятельности своих подчиненных КТО-Ответственных) получает подтверждение того, КОМУ-Ответственный, и действует. После чего анализирует прогресс в следующий замер KPI – и так в цикле. Balanced Score Card ВНЕДРЕНА

17 17 Пояснительные слайды Акт 2 (из 2). Внедрение ПО (Программного обеспечения) Содержание Принятие Решения о необходимости внедрения нового ПО для полноценной поддержки BSC Выбор ПО Формирование Проектной Команды Руководство ответственных за расчет KPI Проведение Проекта Внедрения ПО и ЗАПУСК YOU WIN! ЗДЕСЬ ВЫ ВНЕДРИЛИ BSC Нужно ли? ROADMAP 2го акта: CIO Руководитель проекта Назначается совместно с CEO и COO ЧТО?КТО?КАК? CEO и COO - Ну вот мы и здесь. Ну и что? На самом деле тут светлое будущее

18 18 Внедрение ПО. Нужно ли? Так как ПО должно работать на достижение поставленных в фазе BSC целей, решение о внедрении новых IT-средств принимается так: ВНЕДРЯТЬ, ЕСЛИ Соображения бизнеса Считающие KPI не укладываются в сроки расчета (или каждый раз трудозатраты очень высоки) При расчетах KPI слишком много ручной работы, и поэтому таким KPI сложно верить Слишком много данных, и существующие IT-средства уже не справляются с таким объемом А также Существует ряд требований к ПО, исходящих непосредственно из Инициатив (например: некоторая информация должна быть доступна on-line всем филиалам сразу после обновления) (Если существуют другие трудности, которые вызывают вопросы к ПО, возможно, они касаются процессов, которые не актуальны для достижения Целей бизнеса, или Цели прописаны не полностью.) Соображения учета KPI существовали и до ввода этого термина, и это были обычные финансовые показатели, вычисляемые на основе финансового учета. Современное понимание KPI – это финансовые KPI (то есть классические финансовые показатели) и нефинансовые KPI, необходимые для уточнения картины и повышения качества управленческих решений там, где финансовых показателей не хватает. Вывод 1: Финансовые показатели – это подмножество всех KPI. Вывод 2: Управленческий финансовый учет не может предъявлять собственных требований к ПО. Если управленческий финансовый учет предъявляет некие собственные требования к ПО, не исходящие из Инициатив, значит, он рассинхронизирован с бизнесом. Либо он избыточен, либо Цели прописаны не полностью. Исключение: Бухгалтерский и налоговый учеты, которые предъявляют требования не бизнеса, а государства. или KPI Нефинансовые Финансовые (Управленческий учет) Бухгалтерский и налоговый Национальный учет Нужно бизнесу Нужно государству Требования, остающиеся за рамками BSC Решение внедрять ПО Принято 2й Акт (из 2)

19 19 Стоимость лицензий Стоимость времени разработчиков Необходимое количество разработчиков Внедрение ПО. Таки нужно. КАКОЕ? Необходимость внедрять новое ПО признана. Продукт выбирается так: Собранные в процессе проекта BSC Требования к ПО для BSC (выход 1го акта) Требования, покрываемые дополнительными разработками Стандартная функциональность CIO (с помощью своих экспертов) предлагает несколько вариантов (SOA, ERP, CRM – зависит от требований) Рассматривается только то ПО, которое принципиально способно покрыть ВСЕ требования 1 2 Для каждого ПО проводится анализ затрат на Внедрение: Доля Балласта (часть стоимости лицензий, которая не будет использоваться) Сроки выполнения разработок Сроки установки и настройки Сроки Нужное Количество специалистов Ресурсы $ Зависит от гибкости продукта (долго ли его дорабатывать) и от стоимости разработчиков под данное ПО на рынке Число бизнес-экспертов, которых придется отрывать от основной деятельности; Число специалистов по продукту, которых придется нанимать или приглашать извне Возможны несколько комбинаций – от кратчайшего по критическому пути и самого ресурсоемкого до самого медленного но до грани целесообразного предела минимума команды внедрения Бизнес, который дорос до BSC, слишком специфичен, чтобы нашлось ПО, которое подошло бы ему на 100%. Поэтому фаза «доработок» является обязательным атрибутом каждого серьезного проекта внедрения Стоимость владения (техподдержка, амортизация серверов, масштаб затрат на дополнительную адаптацию к постоянно меняющемся бизнесу) Риски (отказоустойчивость ПО и оборудования, степень доверия производителям, степень доверия Исполнителям проекта внедрения) 3 Для каждого ПО проводится анализ затрат на эксплуатацию: ПО выбрано 2й Акт (из 2)

20 20 Внедрение ПО. КТО? Драйверами внедрения являются: 1.Проектная группа(Определяет и выполняет, ЧТО нужно сделать, готовит ЗАПУСК – работоспособное ПО и подготовленных людей) 2.Владельцы Процессов(Верхний уровень руководства ответственных за расчет KPI – см. РЕЗУЛЬТАТЫ BSC. Главные Заказчики ЗАПУСКА) Проектная группа должна быть создана из специалистов, играющих роли: Руководителя проекта(Планирование работ и управление их выполнением) ФА (Функционального Архитектора)(Специалиста по ПО в целом и по интеграции, главного идеолога IT-решения под заданные бизнес-требования) ТА (Технического Архитектора)(Специалиста по hardware, главного идеолога решения по конфигурации оборудования под заданное IT-решение) ПО-специалистов(Узких специалистов по отдельным областям функций ПО) Бизнес-специалистов(Специалистов по отдельным областям бизнеса, которые предстоит автоматизировать – ответственных за KPI) Разработчиков(Программистов, дорабатывающих ПО) В процессе проекта Проектная группа создает Центр Поддержки (Состоит из системных администраторов ПО и собственных ПО-специалистов, способных решать текущие вопросы эксплуатации) Для нужд проекта необходимы Проектные окружения(ПО и hardware меньшей мощности для тестирования решений и настроек, ведения разработок, проведения потоковых тестов и обучений – 4 клона) Промышленное окружение (ПО и hardware проектной мощности для нагрузочных тестирований и собственно эксплуатации – 2 клона) Часть ролей может быть совмещена в одном специалисте. Главное, чтобы количество специалистов проектной группы соответствовало объему работ. На успешных проектах размер проектной группы около 5% от общего количества персонала. Могут быть приглашенными консультантами Может быть приглашенным консультантом ¡ Не стоит пытаться создавать Центр Поддержки из людей Проектной Группы. Внедряют и поддерживают люди разных типов, и либо одним потом станет скучно и они уйдут, либо первые вначале не справятся… Команда внедрения ПО сформирована 2й Акт (из 2) Могут быть внешними специалистами

21 21 Следующие версии Учет обновлений требований в режиме реального времени Внедрение ПО. КАК? Карта проектных работ (в принципе, от продукта не зависит) Собранные в процессе проекта BSC Требования к ПО для BSC (выход 1го акта) Проектирование и согласование решенийПодготовка-Тестирование ПО / Обучение ЗАПУСК Сбор требований Проектные окружения Бизнес- специалисты Промышленное окружение Данные для конвертации Список Технических процессов Функциональная Архитектура Стратегия Конвертации Техническая Архитектура Список Объектов Конвертации Список Потоков ТЗ на разработку расширенной части ПО Функ. Тех. ТЗ на разработку расширенной части ПО Сценарий тестирования расширения Функ. Тех. Список шагов процессов реализуемые разработанными средствами Список шагов процессов реализуемые стандартными средствами Настройка доступа для всех пользователей Загрузки стандартными средствами Настройка стандартного ПО Загрузки стандартными средствами Разработка расширений ПО Загрузки стандартными средствами Настройка рабочих мест пользователей Загрузки стандартными средствами Инструкции пользователей Загрузки стандартными средствами Тестирование техническое и нагрузочное Загрузки стандартными средствами Тестирование процессов функциональное Загрузки стандартными средствами Тестирование потоков функциональное Загрузки стандартными средствами Обучение в виде тестирования потоков Исправления нужны Список необходимых исправлений Перенос настроенных систем и отлаженных разработок на промышленное окружение Все OK! Конвертация данных на промышленном окружении 1й день эксплуатации Владельцы Процессов Должны быть доступны на данной фазе: Критерии успешного запуска Центр поддержки Поддержка / BSC: Учет обновлений требований Стратегия Нагрузочного Тестирования Список Загрузок стандартными средствами Список Загрузок разработанными средствами Сценарии Тестирования Потоков Сценарии Тестирования Потоков ТЗ на настройку стандартной части ПО Функ. Тех. ТЗ на настройку стандартной части ПО Сценарий тестирования процесса Функ. Тех. Ряд критичных показателей, показывающих,что именно Заказчики проекта ждут от внедрения? Должны проистекать из Инициатив. Пишет ФА, опираясь на требования Владельцев Процессов и Инициативы Общая схема программного комплекса с отображением всех потоков данных, оценкой их объема, какие бизнес-функции обслуживает каждое ПО, общая структура учетных аналитик, прочие глобальные требования – функциональная валюта, базовые единицы измерения, шкала периодов и пр. Пишет ФА, опираясь на Инициативы и требования Владельцев Процессов Техническая схема программного комплекса с отображением всех серверов, программных продуктов, областей хранения данных, сетевой инфраструктуры, механизмов бэкапов и прочего оборудования, необходимого для реализации Функциональной Архитектуры. Пишет ТА, опираясь на Инициативы и требования ФА Описание, каким образом и с какой детальностью нужно загрузить информацию о прошлых периодах из прежних систем, чтобы она сложилась в целостную учетную картину в новых системах. Пишет ФА, опираясь на Инициативы и требования Владельцев Процессов Проектная группа может оценить производительность системы только на точечных операциях. Чтобы понять, выдержит ли система реальную многопользовательскую нагрузку, нужно определить ряд узких мест и автоматизировать для них тестирование производительности Пишут ФА и ТА, опираясь на Инициативы и требования Владельцев Процессов Исходя из Стратегии Конвертации формируется список Объектов, которые нужно загрузить (сконвертировать) из старых данных в новые (незакрытые счета, остатки, клиенты, и т.п.). Для каждого объекта определяется метод загрузки – вручную (если немного), или стандартный механизм загрузки (если есть), или механизм, который нужно разработать (если много и стандартного нет) Пишут ФА и ПО-специалисты, опираясь на Инициативы и требования Владельцев Процессов Технические процессы – это фрагменты бизнес-процессов, которые требуют своего выполнения в системе. Заведение счета, резервирование дебиторки, амортизация ОС, etc. Впрочем, на уровне входящих-исходящих событий в тех.процессах прописывается связь с бизнесом – в каких именно ситуациях каждый процесс нужен и на что его результат влияет дальше. Каждый процесс – это последовательность шагов, выполняемых в системах или вручную. Пишут ФА и ПО-специалисты, опираясь на Инициативы и требования Владельцев Процессов Поток – это цепь, в которую можно объединить несколько технических процессов, состыковав их по входящим- исходящим событиям. Каждая цепь обозначает непрерывную эстафету видоизменяемых внутри ПО данных. Разрыв в цепи означает невозможность двигаться дальше (например, нельзя принятыми деньгами закрыть дебиторку, если она не отражена в системе). Входы и выходы таких цепей должны быть самодостаточны. Например – «Клиент пришел и просит билет». Если какие-либо процессы висят в воздухе, или внутри цепей есть нестыкуемые пробелы – это повод доработать списки и границы процессов. Пишут ФА и ПО-специалисты, опираясь на Инициативы и требования Владельцев Процессов На базе сценария тестирования процесса нужно создать инструкцию выполнения процесса для пользователей. Пишут ПО-специалисты Тестирование отдельных расширений и отдельных процессов – проверка работоспособности выбранных решений как таковых. Используются «спотолочные» данные. Тестируют ПО-специалисты и разработчики Тестирование отдельных процессов с установленными расширениями уже на имеющих бизнес-смысл данных – анализ правильности выбранных решений с точки зрения бизнеса. Тестирование Конвертации. Тестируют ПО-специалисты с бизнес- специалистами Тестирование потоков с установленными расширениями уже на имеющих бизнес-смысл данных – анализ совместимости всех выбранных решений и правильности работы системы в целом с точки зрения бизнеса. Тестирование стратегии Конвертации в целом. Тестируют бизнес-специалисты при помощи ПО-специалистов Прогон отлаженных потоков руками будущих пользователей на имеющих бизнес-смысл (или реальных из прошлых периодов) данных. Самая эффективная форма обучения. Проверка корректности инструкций пользователей. Проводят бизнес-специалисты при помощи ПО-специалистов Загрузки данных ручным вводом или интерфейсами, требующими только настройки и подготовки загрузочного файла. Пишут ПО-специалисты Загрузки данных интерфейсами, которые еще нужно разработать. Все эмуляторы нагрузочных тестирований Пишут ПО-специалисты Шаги процессов, осуществление в системе которых требует механизмов, которые еще нужно разработать. Пишут ПО- специалисты Шаги процессов, осуществление которых в системе требует только настройки. Пишут ПО-специалисты ПО-специалисты при участии Бизнес-специалистов Сотрудники Центра Поддержки, обучаемые ПО-специалистами Разработчики Сотрудники Центра Поддержки, обучаемые ПО-специалистами По каждому шагу процесса делается вывод – реализуем ли он в системе стандартными средствами? Если НЕТ, нужно написать ТЗ на разработку расширения – дополнительной функциональности, выполняемой программистом проекта и встраиваемой в ПО. На каждую разработку формируется отдельный документ. Конвертация через интерфейс загрузки рассматривается как отдельная разработка. Как и эмулятор ввода или обработки большого объема данных для нагрузочного тестирования. Пишут ПО-специалисты опираясь на Инициативы и требования бизнес-специалистов По каждому шагу процесса делается вывод – реализуем ли он в системе стандартными средствами? Если ДА, нужно разработать и задокументировать, какие настройки нужно осуществить в системах для успешного выполнения данного шага. На каждый процесс формируется отдельный документ. Конвертация вручную рассматривается как процесс ввода данных. Пишут ПО-специалисты опираясь на Инициативы и требования бизнес-специалистов Функциональная часть документа описывает, для каких именно бизнес-требований нужно настроить в системе данные свойства. Пишут ПО-специалисты опираясь на Инициативы и требования бизнес-специалистов. Техническая часть документа описывает, какие именно действия нужно осуществить в системе для реализации данных настроек. Пишут ПО-специалисты опираясь на свое знание ПО Сценарий тестирования процесса описывает необходимую последовательность действий и ожидаемые результаты, которые подтвердят правильность настроек, и правильность разработок для шагов процессов, не реализуемых стандартными средствами. Пишут ПО-специалисты опираясь на требования бизнес-специалистов. Функциональная часть документа описывает, для каких именно бизнес-требований нужно выполнить данную разработку. Пишут ПО-специалисты опираясь на Инициативы и требования бизнес-специалистов. Техническая часть документа описывает алгоритм работы расширения (какие операции и скакими данными выполняются, формы вывода отчетов и т.п.) Пишут ПО-специалисты опираясь на свое знание ПО Сценарий тестирования расширения описывает необходимую последовательность действий и ожидаемые результаты, которые подтвердят правильность разработки. Пишут ПО-специалисты опираясь на требования бизнес-специалистов. При разработке процесса нужно сразу определять, кто его будет выполнять, и какие уровни доступа и настройки будут нужны каждому логину. Пишут ПО-специалисты опираясь на требования бизнес-специалистов. Сценарии тестирования потоков – это «склеенные» сценарии тестирования процессов, объединенные общей бизнес- ситуацией (например, в одном процессе дебиторка создается, в другом создается оплата, в третьем дебиторка закрывается оплатой в ноль. Чтобы «склеить» это в поток, нужно создавать и счет и оплату на одного и того же клиента и оплата должна быть равна дебиторке). Пишут ПО-специалисты опираясь на требования бизнес-специалистов. В процессе написания ТЗ на настройку и ТЗ на разработку могут возникать взаимные требования, которые нужно фиксировать как закрытые вопросы, адресованные к автору второго документа (например, не выполнять такое-то действие в таком-то расширении, если в таком-то шаге процесса не заполнен такой-то параметр) Программное Обеспечение ВНЕДРЕНО CEO ОТДАЛ ПРИКАЗ О НАЧАЛЕ РАБОТЫ ПО НОВЫМ ПРОЦЕДУРАМ С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ НОВОГО ПО ! 2й Акт (из 2) Возможны несколько итераций до тех пор, пока не станет ВСЕ OK

22 22 ЭПИЛОГ. Зачем эти знания? Итак, мы с вами проделали-таки тот самый путь ОТимпульсивного желания Главы Бизнеса навести порядок у себя на фирме (ЧЕРЕЗ –осознанное желание и выбор способа –постановку согласованных целей –определения правил мониторинга –автоматизации исполнения этих правил) Корганизации с согласованной деятельностью, вооруженной набором инструментов согласования. Я бы рекомендовал СЕО или его окружению, ответственному за оптимизацию деятельности компании, перед очередным намерением что-нибудь улучшить вспомнить то, что было здесь схематично набросано в 2х актах, определить, на каком этапе НА САМОМ ДЕЛЕ находится ваша компания, и аккуратно начать с ближайшего следующего. И удивление от диссонанса между вложением средств и полученным эффектом будет намного меньше, чем, например, после того, как внедрить ERP вслепую, так и не определив Целей. Не стройте замков на песке. Стройте их на прочном фундаменте. И тогда их можно будет не только показать издали пацанам, но и зайти в них, и использовать как надежный защищенный и хорошо оборудованный командный пункт, столь необходимый в современных рыночных сражениях. А участники вашей проектной группы скажут – да, вот ради ЭТОГО и правда стоило работать месяцами по 14 часов в день. Поздравляю! Дошли И будет всем счастье.

23 23 Благодарности и ссылки Стиву Павлина ( ) и Дику Боллсу ( ) – за аутсорсинг здорового пофигизма и уверенности в себе Моим замечательным коллегам, в сотрудничестве с которыми и были приобретены на практике представленные знания СПАСИБО! : Фил Джонс (Phil Jones, ), человек явно в теме BSChttp:// да и все, в общем-то Ссылки :

24 24 Это все ;-) Пишите!