Программно-методический комплекс ОРГ-МАСТЕР® Санкт-Петербург 2006 г. (Система моделирования деятельности организации и формирования корпоративных регламентов. - презентация

1 Программно-методический комплекс ОРГ-МАСТЕР® Санкт-Петербург 2006 г. (Система моделирования деятельности организации и формирования корпоративных регламентов )

2 Оглавление 1.Моделирование и инжиниринг бизнес-систем 2.Корпоративная архитектура как объект моделирования 3.Концепция и принципы построения продукта 4.Позиционирование продукта по сравнению с аналогами 5.Технология процессного описания с помощью ОРГ-МАСТЕР® 6.Комплексные решения на основе системы ОРГ-МАСТЕР® 7.Примеры пользователей продукта и реализованных решений

3 «БИГ-Петербург»: краткие сведения о компании Специализация: разработка и внедрение новейших технологий и программных продуктов в области организационного управления БИГ-Петербург (Бизнес Инжиниринг Групп) Бизнес-инжиниринг – деятельность по созданию, оптимизации и развитию бизнес- систем, основанная на инженерном подходе

4 Особенности инжиниринговой деятельности Работа по точным чертежам (схемам, моделям) Работа с применением стандартов и лучшей практики Постоянный поиск оптимальных решений Проект как основной способ реализации деятельности Результативность 1 Эффективность 1 Модель «как есть» Результативность 2 Эффективность 2 Модель «как надо» Проект как основной способ реализации изменений Изменения – это образ жизни современных компаний. Изменения должны быть предсказуемыми и контролируемыми. Для этого и нужен ОРГ-МАСТЕР®.

5 Технология бизнес-инжиниринга базируется на формальном, точном и полном описании предприятия во взаимодействии с внешней средой. В основе технологии лежат компьютерные модели предприятия, обеспечивающие: 1.Прозрачность управляемого объекта 2.Возможность анализа эффективности деятельности 3.Высокую скорость проведения изменений 4.Автоматическую генерацию организационных регламентов Технология бизнес-инжиниринга базируется на формальном, точном и полном описании предприятия во взаимодействии с внешней средой. В основе технологии лежат компьютерные модели предприятия, обеспечивающие: 1.Прозрачность управляемого объекта 2.Возможность анализа эффективности деятельности 3.Высокую скорость проведения изменений 4.Автоматическую генерацию организационных регламентов Технология и инструменты бизнес-инжиниринга Реализация подхода требует: (а) специальной технологии (б) особого инструментария

6 Проекты изменений касаются того или иного аспекта деятельности компании Успешность проектов зависит от способности при проведении частных изменений адекватно представить целое. Не видя целое, невозможно не только найти оптимальное решение, отвечающее стратегическим интересам фирмы, но и грамотно сформировать требования к необходимым изменениям. Взаимосвязанность и контроль преобразований Надо видеть полную модель объекта преобразований

7 Объект моделирования? Корпоративное управление Стратегическое управление Операционное управление Бизнес- деятельность Информационная архитектура Система стратегических показателей Система показателей операционной эффективности Архитектура человеческих ресурсов Техническая архитектура Системная архитектура Архитектура данных Архитектура Приложений и Сервисов Архитектура знаний Система целей и Карта стратегий Организационная структураФункциональные задачи Стратегическая идентификация и концепция развития Система ценностей и ожиданий Система прав и полномочий Система показателей стоимости компании Система проектов развития компании Процессы управления Бизнес-процессы Обеспечивающие процессы Внешние ресурсы Материалы Финансы Информация Внутренние ресурсы Корпоративная архитектура ! Корпоративная архитектура – это общая модель бизнеса, определяющая политику инвесторов, стратегии, продукты, технологии, процессы, структуры и информационную поддержку деятельности

8 Парадигмы информатизации бизнеса и смена объектов моделирования От моделей операций к процессам и далее к корпоративной архитектуре Процессная модель – это только фрагмент общей модели компании

9 Бизнес- модель Управление организационными документами Постоянное совершенствование процессов Реструктуризация и реинжиниринг компании Некоторые задачи решаемые с помощью моделирования деятельности компании Регуляризация управления Внедрение и сопровождение ERP-систем Прояснение ситуации: что делается, кто за что отвечает? Описание отдельных процессов Постановка Системы Менеджмента Качества

10 Задачи анализа и оптимизации различных аспектов бизнес-модели компании могут характеризоваться двумя критериями: Масштабом решения – от локального (для отдельного объекта – подразделения, процесса, проекта) до решения в масштабе всего предприятия Степенью комплексности – от независимого решения (в рамках одного аспекта моделирования -функции, процессы, цели, бюджеты…) до взаимосвязанного, требующего анализа разных объектов Решение, попадающее в область 1, может проводиться с использованием подручных средств – офисных приложений и рисовалок типа Visio. Роль инструментов класса Orgware в таких случаях невелика. Эффект от использования более развитых инструментов бизнес-моделирования увеличивается для решений в областях 2 и 3 и максимально проявляется в случае применения продуктов класса Orgware для решений из области 4. Для каждого класса задач свой инструмент... Степень комплексности Независимое решение Комплексное решение Локальное решение Решение в масштабе предприятия Масштаб решения ОРГ-Мастер Visio АРИС Casewise BPWin Business Studio EMTool Графикс Orgware – специальный класс программных продуктов для поддержки организации деятельности

11 Возможности orgware ОРГ-МАСТЕР®. Что позволяет делать продукт? Взаимосвязанное описание в единой модели основных составляющих корпоративной архитектуры предприятия: Формализация стратегической модели (целей, показателей, проектов развития) Разработка организационно-ролевой, финансовой и других структур управления Описание, оптимизация и сопровождение моделей процессов Возможность работать с единой базой данных и компактно хранить информацию о деятельности предприятия «в одном месте» Автоматическое получение отчетов из единой модели: регламенты процессов (в текстовом, табличном или графическом видах), положения о подразделениях и функциональных областях, должностные инструкции, которые позволяют легко узнать, кто, чем и зачем занимается в компании, какие существуют взаимосвязи. Наглядное и удобное для восприятия представление знаний о компании разным заинтересованным лицам (руководству, сотрудникам компании, аналитикам, специалиста по ИТ, партнерам, контролирующим и сертифицирующим органам).

12 Методическая составляющая в ОРГ-МАСТЕР® Технические руководства 1.Руководство по созданию модели и документов Системы Менеджмента Качества с помощью ОРГ-МАСТЕР®СМК 2.Руководство по качеству, созданное с помощью ОРГ- МАСТЕР ® СМК 3.Образцы документов СМК: Руководство по качеству. Методические материалы Справочник по обеспечению выполнения требований стандарта ИСО 9001:2000 с использованием программы ОРГ-МАСТЕР ® СМК Специализированное решение ОРГ-МАСТЕР ® СМК Технические руководства 1.Руководство пользователя программы ОРГ-МАСТЕР ® Руководство по созданию моделей и регламентов с помощью программы ОРГ-МАСТЕР ® Методические материалы 1.Разработка организационно-функциональной модели предприятия 2.Технология начальной идентификации процессов компании 3.Методические материалы по совершенствованию процессов 4.Система организационных управленческих регламентов Базовая версия продукта ОРГ-МАСТЕР® Дополнительно: Библиотечные классификаторы объектов Референтные модели предприятий Референтные модели процессов (Графикс)

13 Ключевая концепция и принципы построения системы ОРГ-МАСТЕР®

14 АНАЛИЗ СИСТЕМ МОДЕЛИРОВАНИЯ БИЗНЕС- ПРОЦЕССОВ И ПРАКТИКИ ИХ ПРИМЕНЕНИЯ X4X1X2X3X5 Требования к методам и системам моделирования Существующие методы и средства моделирования Анализ соответствия системы моделирования поставленным требованиям Оценка методов и систем моделирования Направления анализа и оценки Выводы по результатам анализа: Низкое распространение средств организационного моделирования – задачи системного управления на основе модели встали сравнительно недавно Стандартные средства моделирования были созданы под задачи информатизации отдельных процессов и, как правило, не отражают всех сторон организации деятельности предприятия Многие графические системы и нотации требуют высокой квалификации специалистов и не доступны для повседневного использования широким кругом менеджеров Графические методы создания единой модели упираются в эффект масштаба, который становится критическим фактором реализуемости проекта, а главное, возможности сопровождения Концепция (мета-модель) = 1 Концепция (мета-модель) = 1 Методология - обобщенный процесс Х 5 Детализированный Процесс Х 25 Детализированный Процесс Х 25 Информатизированный процесс (с инфологической моделью) Х 125 Информатизированный процесс (с инфологической моделью) Х 125 Ограничения графических систем по размеру диаграмм и уровням вложенности Ограничения графических систем по количеству и типам диаграмм Сложность управления моделью в чисто графических системах стала приближаться к сложности управления объектами моделирования Резюме: Необходимы новые подходы, позволяющие эффективно сочетать в единой взаимосвязанной модели, «знание» о всех существенных сторонах организации деятельности с учетом потребностей разных групп пользователей

15 Управление сложностью комплексной модели предприятия 1. Модель как коллекция диаграмм Состоит из моделей-диаграмм всех объектов и их взаимосвязей процессов в различных нотациях. Формат хранения и представления информации фактически не отличаются. 1.а. Неструктурированная коллекция / Произвольно структурированная 1.б. Структурированная коллекция 2. Модель как описание первичных объектов и связей между ними Единая модель, представляющая собой базу знаний. Диаграммы и организационные документы-регламенты являются отчетами из единой модели.

16 Построение модели компании в системах на основе базы организационных знаний – это подход ОРГ-МАСТЕР® … DFD EIDEF0 IDEF0 Единая модель Деятельности (база знаний) Иерархический справочник Функций, в котором можно выделить следующие разделы: Основные (связанные с задачами по реализации Государственных услуг, Внешних процессов и Поручений), Управленческие (внутреннее управление) и Обеспечивающие (внутреннее обеспечение) Псевдографика Простая графика Ввод информации в модельВывод отчетов- диаграмм, регламентов Текст Ключевая концепция (Core concept) – разделение языков внешнего и внутреннего представления Внутреннее представление

17 Внешнее представление: Разные потребители > Разные потребности > Разная информация > Разные аспекты модели! Единая модель Деятельности (база знаний) ФОРМАТ 2 ФОРМАТ 3 ФОРМАТ 5 ФОРМАТ 4 Контролирующие и сертифицирующие организации Специалисты по IT Партнеры и контрагенты Сотрудники Аналитики ФОРМАТ 1 Инф1 Инф2 Инф3 Инф4 Инф5 Высшее руководство

18 Бизнес- концепция Цели и показатели Процессы ОрганизацияИнформация Рынок и внешняя среда Финансы Персонал Материальные ресурсы Внутренняя структура модели – предметные области для описания бизнес-системы Для облегчения задачи построения бизнес-модели применяются типовые схемы, описывающие необходимый набор предметных областей для описания деятельности бизнес-системы (предприятия, компании, группы) Предметные области и связи между ними описываются с помощью первичных объектов – классификаторов и проекций.. См. далее!

19 Внутренняя структура бизнес-модели: два основных инструмента построения 1. Иерархические классификаторы 2. Отношения-проекции между ними «Классификаторы» – иерархические модели-онтологии существенных предметных областей «Проекции» – модели парных и «тройных» отношений между ними OReL (Organization Relations Language) – язык организационных отношений, базирующийся на этих элементах. Позволяет формально описать любую бизнес- систему. Интерфейс ОРГ-МАСТЕР® – способ простого задания конструкций этого языка

20 Классификаторы – что это? Классификатор – иерархический список, справочник (онтологическая модель) объектов управления (организационных звеньев, функций, материальных ресурсов, баз и хранилищ данных, документов и т.п.), которым могут быть приписаны различные атрибуты: тип, значения, комментарий и т.п. Фрагмент классификатора «Бизнес-процессы» 1. Основные процессы 1.1. Изучение рынка и потребителей Выявление потребностей клиента Проведение количественных оценок Проведение качественных оценок Оценка удовлетворенности клиента 1.2. Разработка виденья и стратегии 2. Процессы управления и обеспечения

21 Классификаторы (программная реализация)

22 Проекции – что это? Проекции – это простые матричные модели, задающие систему отношений между классификаторами в нужной комбинации. Связи также могут иметь дополнительные атрибуты (направление, название, индекс, шкала А) Проекция в виде связей элементов двух классификаторов В) Матричное отображение проекции классификаторов С) «Тройная проекция»

23 Проекции (программная реализация)

24 Классификаторы: Процессы Проекты Функции Матричные проекции: Процессы - Функции Матричные проекции: Процессы - Сотрудники - Оргзвенья Проекты - Сотрудники - Оргзвенья Функции - Оргзвенья Внутренняя структура бизнес-модели: связь понятий верхнего и нижнего уровней Итак, предметные области и связи между ними описываются с помощью первичных объектов – классификаторов и проекций..

25 Внутренняя структура бизнес-модели (программная реализация)

26 Функция 1 Регламентирущие документы Ресурсы Документы Инфо. хранилище Функция 2 Бизнес-процесс Инфраструктура Организац. роль Организац. роль = Хранилище ресурсов Функции Регламентирущие документы Инфраструктура Функции Организац. роль Функции Ресурсы Функции Документы Информационное хранилище Ресурсы Хранилище ресурсов Система классификаторов и проекций Бизнес-процесс тоже описывается системой классификаторов и проекций! Регламентирущие документы Инфраструктура

27 Окно описания процессов (псевдографика) Документы Процесс Процессы Ресурсы

28 ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЕ инструменты ввода информации ОРГ-МАСТЕР ® Графикс в роли простого средства ввода информации о процессах Импорт иерархических списков и произвольных текстов для формирования классификаторов

29 Значение единого внутреннего «языка» модели Вавилонская башня нотаций…Модель как система картинок Простые средства ввода информации… Модель как база знаний, От Вавилонской башни к Единому языку из которой возможен вывод информации в различных форматах различным классам пользователей Задача внутреннего «языка» - обеспечить единство и связность модели простыми стандартными средствами, которые легко осваиваются, но позволяют создать сложные модели!

30 Вывод информации: Разные потребители> Разные потребности > Разная информация из модели Единая модель Деятельности (база знаний) ФОРМАТ 2 ФОРМАТ 3 ФОРМАТ 5 ФОРМАТ 4 Контролирующие и сертифицирующие организации Специалисты по IT Партнеры и контрагенты Сотрудники Аналитики ФОРМАТ 1 Инф1 Инф2 Инф3 Инф4 Инф5 Высшее руководство

31 Потребители – цель получения – форматы представления ПотребителиЦель полученияФормат представления Высшее руководствоПонимание общей организации деятельности и ролевого участия подразделений Принятие управленческих решений по определению «правил игры» Общая картина («ландшафт») процессов, возможно, в индивидуальном формате Политики, Карты стратегий, Дерево целей и показателей Матрицы ответственности Сотрудники компании (исполнители) Четкое понимание правил игры, ожиданий руководства, последовательности действий, распределения ответственности Регламенты процесса (текст или таблица) Должностные инструкции Карты операций и технологические инструкции Аналитики, Сотрудники – владельцы процессов Оптимизация структур и процессовСтандартные нотации представления процессов (нотации IDEF0, IDEF3, EPC, ЛФС и т.д.), возможно специальные отчеты Процесс во взаимосвязи с другими процессами и объектами управления (цели, показатели, структуры…) Специалисты по ITПостановка задач для ИТ-решений в рамках подготовки к внедрению информационных систем Стандартные нотации представления процессов (IDEF3, DFD и т.д.) Таблицы информационных структур Партнеры, контрагентыСоздание партнерств, совместных предприятий, аутсорсинг Графическое представление процесса в удобном для восприятия виде. Стандарты взаимодействия (регламент процесса, отражающий только точки и характеристики взаимодействия) Контролирующие и сертифицирующие организации. Система внутреннего контроля. Проверка соответствия управления компанией требованиям стандартов (ISO9000, 14000, отраслевые стандарты по безопасности труда, закон Sarbanes-Oxley, внутренние стандарты и т.п.) Текстовые документы (Политики, Положения, Должностные и технологические инструкции) Общепринятые графические форматы Специальные таблицы соответствия требований и фактической организации Электронная Россия СТАНДАРТ ЭЛРОС

32 Множество взглядов на организацию или «каждому – свое» Для каждого уровня управления компанией (руководителей, начальников подразделений, рядовых сотрудников) из единой модели могут быть сформированы свои регламенты, отражающие интересующие их аспекты и уровень деятельности Матрица предоставления информации из модели – в каждой ячейке типы отчетов, предоставляемые соответствующему потребителю на соответствующем уровне

33 Средства вывода: генератор табличных и текстовых отчетов в ОРГ-МАСТЕР®

34 Средства вывода: мастер диаграмм в ОРГ-МАСТЕР®

35 Средства вывода: ОРГ-МАСТЕР®Графикс как дополнительное средство графического представления модели

36 Технология ОРГ-МАСТЕР®: от концепта к детальным описаниям … DFD EIDEF0 IDEF0 Матрица предоставления информации

37 Дополнительные преимущества ОРГ-МАСТЕР® 1.Практическая реализуемость сложных взаимосвязанных моделей 2.Открытость и адаптируемость к моделированию любых типов организаций 3.Непротиворечивость частных моделей организации в различных нотациях 4.Легкость внесения изменений в модель 5.Сравнительно мягкие требования к квалификации и количеству специалистов, занятых созданием и актуализацией модели

38 Технология реализации проекта постановки процессного управления компанией с помощью ОРГ-МАСТЕР®

39 Этапы системной постановки процессного управления 1. Выявление функционала и системы процессов 2. Определение целей и ключевых процессов Основной принцип: сначала увидеть систему в целом! Альтернатива – выдергивание отдельных процессов из клубка «спагетти диаграмм»! 3. Описание ключевых процессов 4. Создание системы документов 5. Оптимизация и непрерывное совершенствование процессов

40 Этап 1: Основные результаты этапа: 1. Электронная организационно-функциональная модель компании 2. «Положение об организационно-функциональной структуре компании» и «Положения о функциональных областях» 3. Перечень и паспорта-спецификации выделенных процессов (базовые сведения) Цель: Формализация и диагностика организации деятельности компании (общая картина) Содержание работ: Обследование организации бизнеса и системы управления. Обследование ведется по представленным документам, анкетам, опросным листам, а также путем обязательного собеседования с руководителями и ведущими сотрудниками в составе рабочих групп по функциональным областям. Разработка организационно-функциональной модели (ОФМ) компании, формализующей направления деятельности, организационную структуру, состав поддерживаемых функций, формирование «матрицы функциональной ответственности» менеджеров. Выявление и паспортизация системы процессов с распределением функций по процессам. Привязка процессов и их элементов по подразделениям, формирование «матрицы процессной ответственности» менеджеров. Выявление функционала и системы процессов

41 Первичное упорядочение деятельности дает организационно-функциональная модель (ОФМ) Перечень процессов (паспорта) Организационно-функциональная модель Следующий шаг

42 В ходе реализации проекта происходит преобразование форматов описания деятельности компании (Шаг 1) Структуры Функции Процессы 1-ое преобразование 2-ое преобразование («кто – что») («что - кто») («что - кто - кому - когда») Исходный формат: Структурная модель = Оргдиаграмма и ДИ Что в центре внимания? Конечный формат: Процессная модель Промежуточный формат: ОРГ- функциональная модель

43 Сначала строим организационно-функциональную модель (ОФМ) – переход к модели «что - кто»! 1.0. Направления деятельности (бизнесы) 2.1. Функции 2.2. Процессы 3.1. Организационно-ролевая структура 3.2. Административно-штатная структура 3.3. Перечень сотрудников Модель деятельности компании Референтные модели Знания об организации деятельности в самой компании Извлечение и структуризация знаний Основные классификаторы

44 При создании ОФМ производится идентификация и классификация существующих функций компании Создание классификаторов функций производится с двух сторон - сверху и снизу. "Сверху" определяется состав функциональных областей (ФО) и функций верхнего уровня. "Снизу" определяются операции и их принадлежность ФО и функциям верхнего уровня Взаимное сближение и уточнение

45 Для уточнения состава функций возможно использование референтных моделей и классификаторов

46 После идентификации функций производится закрепление функциональной ответственности ОРГЗВЕНЬЯ ФУНКЦИИ x x x x x x x x x x x ОРГЗВЕНЬЯ ФУНКЦИИ x x x x x x x x x x x Оргзвенья Функции Звенья Функции

47 Теперь можно получить «Положение об организационно-функциональной структуре» - документ, отражающий общий взгляд на компанию Титульный лист (с реквизитами) Направления деятельности предприятия (виды продукции и услуг) Перечень функциональных областей и задач (поддерживаемых на предприятии) Административно-штатная структура предприятия (иерархический список звеньев с явным указанием отношения подчиненности) Органиграмма 1 Распределение ответственности (за реализацию функций) Текстовый регламент закрепления ответственности: «Административно-штатная структура» - «Функции» Матрица ответственности руководителей Органиграмма (с функциями) Вариант 1 (традиционный)

48 Дальнейшее преобразование форматов описания деятельности компании – выделение процессов (Шаг 2) Структуры Функции Процессы 1-ое преобразование 2-ое преобразование («кто – что») («что - кто») («что - кто - кому - когда») Конечный формат: Процессная модель Промежуточный формат: ОРГ- функциональная модель Исходный формат: Структурная модель = Оргдиаграмма и ДИ

49 Вместо оргдиаграммы в центре внимания руководителя предпрития должна лежать «Карта процессов». Как выделяются бизнес-процессы?

50 Выделение основных бизнес-процессов (процессов, за результат которых клиент платит деньги!) 1. Направления деятельности 1.1. Бумажно-беловые товары 1.2. Бумага 1.3. Гофрокартон, гофротара 1.4. Прочее 1. Бумажно-беловые товары 1.1. Тетради ученические 1.2. Тетради общие Тетради общие на кольцевом механизме Тетради для конспектов, книги канцелярские 1.3. Блокноты 2. Бумага 2.1. Бумага писчая 2.2. Бумага для заметок 2.3. Бумага оберточная 3. Гофропродукция 3.1. Гофротара 3.2. Гофрополуфабрикаты Гофробумага Картон для верхних слоев Картон для нижних слоев Правильно сформированный классификатор позволит выделить основные бизнес-процессы = процессы, ориентированные на клиентские группы

51 2. Возникают «узкие места» на стыках подразделений Закупка Производство Доставка Сбыт Сопровождение Отдел снабжения Цеха Транспорт и склады Отдел сбыта Сервисная служба 1.Вдоль цепочки теряется «понимание требований клиента» Выделение «сквозных бизнес-процессов» - основа процессного подхода! Процессный подход переносит акценты с пооперационной специализации на сквозные межфункциональные бизнес-процессы и восстанавливает «чувство клиента» по коммерческо-производственной цепочке

52 Кроме основных процессов выделяются процессы управления и обеспечения Основные бизнес-процессы Общее управление предприятием Процессы обеспечения производства Процессы общего обеспечение деятельности Логистика и управление производством Ресурсы Информация Продукция Система процессов компании (5 - уровней)

53 Принципы выделения процессов –Функциональные процессы 1 – развернутые функции. Организационная свертка функциональных процессов производится по подразделениям (владельцы и доминирующее число важнейших операций). При детализации функций надо стараться группировать их по блокам, которые образуют однородные операции процесса, а также выстраивать их в порядке протекания процесса, развертывающего функцию. Существуют стандартные библиотеки процессов управления. –Функциональные процессы 2 – несколько вариантов на одном множестве функций. Не всегда операции, соответствующие нижнему уровню детализации функций, входят в один процесс. Их может быть несколько, по-своему выделяющих подмножества функций и, в редких случаях, выстраивающих их особую последовательность. Например, функция подбора персонала, из операций которой можно выстроить процессы подбора: а) высшего менеджмента;, б) руководителей структурных подразделений; в) специалистов; г) рабочих. –Межфункциональные – сквозные процессы, соответствующие бизнесам предприятия (бизнес-процессы). Владельцы – как правило, особое подразделение. Каждому сквозному процессу соответствует индивидуальный набор операций в функциональных областях. –Процессы обеспечения – функциональные бизнес-процессы, имеющие внутреннего потребителя (заказчика).

54 Выделение функций, относящихся к каждому процессу Программная реализация в ОРГ-МАСТЕР®

55 Каждый выделенный процесс получает свой паспорт п.п.СодержаниеПримечания 1Наименование процесса 1аНазначение процесса 1вРезультат процесса 2Тип процессаВозможные значения: Основной, Обеспечивающий, Управления 3Группа процессаВозможные значения (А, В, С, D) характеризует значимость и глубину описания процесса 4Владелец процессаФИО, Должность, Подразделение 5Участники процессаПодразделения 5аПотребитель процессаПодразделение, внешнее окружение 6Уровень зрелости процессаВозможные значения Уровня (1, 2, 3, 4, 5) характеризуют формальные признаки качества управления процессом в соответствии с моделью СММ - Capability Maturity Model - ИСО/МЭК Примерный состав базового паспорта

56 Дополнение «Положения об организационно- функциональной структуре» Титульный лист (с реквизитами) Направления деятельности предприятия (виды продукции и услуг) Перечень функциональных областей и задач (поддерживаемых на предприятии) Административно-штатная структура предприятия (иерархический список звеньев с явным указанием отношения подчиненности) Органиграмма 1 Распределение ответственности (за реализацию функций) Текстовый регламент закрепления ответственности: «Административно-штатная структура» - «Функции» Матрица ответственности руководителей Органиграмма (с функциями) Перечень процессов (поддерживаемых на предприятии) Организационно-ролевая структура предприятия (иерархический список звеньев с функциональной группировкой звеньев) Органиграмма 2 Распределение ответственности (за реализацию процессов) Текстовый регламент распределения процессов: «Процессы» - «Организационно-ролевая структура» (владельцы процессов) - «Административно-штатная структура» Процессограмма (с распределением по Оргзвеньям) Вариант 2 (процессно- ориентированный) Вариант 1 (традиционный)

57 Этап 2: Цели: Формирование и формализация в единой базе стратегических целей и показателей компании. Выявление и формализация в единой базе действий по достижению стратегических целей Содержание работ: На данном этапе должны быть выполнены следующие основные работы: Формирование стратегических тем и карт стратегий компании Анализ и уточнение системы стратегических и операционных показателей с учетом выбранных целей Выявление ключевых процессов компании Результаты: Стратегические темы и карты стратегий для компании Стратегические цели для компании Перечень стратегических и операционных показателей процессов Матрица связи стратегических целей с процессами компании и перечень ключевых процессов Определение целей и ключевых процессов

58 Стратегические темы КФУ 1КФУ 2 КФУ N Цели Процессы Характерис- тики результата Факторы характеристик Характерис- тики результата Характерис- тики результата Факторы характеристик Факторы характеристик Производится выстраивание карты стратегий, связывание целей с ключевыми процессами и определение ключевых показателей результативности процессов (КПР) Карта стратегий Система целеполагания КФУ – критические факторы успеха

59 Цели Процесс (Проект) Ключевые показатели деятельности (КПД) Результат процесса Цель2 Цель3 Цель4 Цель1 Цель7 Цель5 Цель6 Цели Выбор показателей операционной эффективности процессов (в модели ОРГ-МАСТЕР® четко различаются три вида показателей!) Характеристики результата Результат = Измеримый продукт процесса, который обеспечивает достижение цели Владелец процесса Стратегические показатели Ключевые показатели результативности (КПР) Эти показатели измеряют достижение целей Эти показатели оценивают качество продукта процесса Эти показатели характеризуют эффективность самого процесса (ресурсы необходимые для получения результата). Степень влияния характеристики на достижение цели 2 1 3

60 Связывание «результатов процессов с целями» в модели ОРГ-МАСТЕР®

61 Выбор процессов для детального описания Группа А Группа В Группа С Группа D Группа процесса определяет приоритет и детальность описания Косвенными проявлениями сложности процесса может быть: 1. количество участвующих подразделений (хотя это может быть следствием неправильной«организационной свертки» процесса) 2. количество ошибок (сбоев, несоответствий) – если, конечно, такая статистика ведется 3. возможная степень формализации процесса 1.Определение «стратегической значимости» формально правильно и точно может быть проведено за счет привязки процессов к дереву целей (матричная проекция с учетом степени влияния). 2.При отсутствии стратегической модели определение значимости процесса производится во многом интуитивно.

62 Этап 3 Основные результаты этапа: 1. Электронная процессная модель 2. Регламенты – документированные процедуры реализации ключевых процессов Цель: Выявление и детальное описание ключевых процессов компании. Содержание работ: Идентификация и паспортизация существующей системы процессов компании с распределением функций по процессам. Привязка процессов и их элементов по подразделениям, формирование «матрицы процессной ответственности» менеджеров. Детальное описание ключевых процессов с графической визуализацией в стандарте и текстовыми комментариями по порядку исполнения. Описание процессов

63 Для детального описания процесса нужна дополнительная информация Анкета для уточнения информации о процессе Входы и выхода основного блока отображения процесса определяют состав необходимой информации

64 Вот какие классификаторы модели нужны для детального описания процессов: 1.0. Направления деятельности 2.1. Функции 2.2. Выделенные процессы 2.3. Выделенные проекты 3.1. Организационно-ролевая структура 3.2. Административно-штатная структура 3.3. Сотрудники 4.1. Инфраструктура и ресурсы Свойства ресурсов 4.2. Хранилища ресурсов 4.3. Коммуникационная структура 5.1. Информационные хранилища и базы данных 5.2. Документы и сообщения Свойства документов

65 Окно описания процессов в ОРГ-МАСТЕР® (псевдографика) – основное средство ввода данных в модель Документы Процесс Процессы Ресурсы

66 Для распараллеливания работ по описанию может применяться ОРГ-МАСТЕР®Графикс Далее специалистами осуществляется ввод информации в единую модель ОРГ-МАСТЕР® Первичная информация для описания процессов (состав функций) экспортируется в Графикс по каждому процессу. После чего владелец процесса может самостоятельно описывать документооборот, добавляя при необходимости нужные элементы.

67 Вывод графических диаграмм в ОРГ-МАСТЕР® Но о выпуске документации по процессам и других организационных документов – в следующем разделе!

68 Создание системы организационной документации Создание системы документов Этап 4

69 В ОРГ-МАСТЕР® поддерживается следующая «пирамида организационных документов»

70 Документы, устанавливающие права, ответственность, полномочия Документы, устанавливающие права, ответственность, полномочия Минимизация транзакционных издержек Минимизация транзакционных издержек Документы, оговаривающие цели и порядок действий Минимизация трансформационных издержек Минимизация трансформационных издержек Система отношений Система взаимодействия Система управленческой документации Два класса документов, формируемых из модели ОРГ-МАСТЕР®

71 Сводная таблица организационных регламентов, формируемых с помощью ОРГ-МАСТЕР® УровниВиды документов СтратегическийМиссия компании Карты стратегий Политики СистемныйПоложение об организационно-функциональной структуре Положения о функциональных областях Процедурный (процессный) Документированные процедуры Инструкции и методики (рабочие, технологические) ОрганизационныйПоложение о структурном подразделении (ПСП) Должностная инструкция (ДИ) ИнформационныйКлассификаторы, словари КультурныйКорпоративный кодекс Положение о персонале ЮридическийКоллективный договор Трудовой контракт

72 Начнем с формирования регламентов описания процесса или «документированной процедуры» (ДП). УровниВиды документовПояснения Процедурный (процессный ) Документированные процедуры Документы, оговаривающие порядок выполнения процессов компании Инструкции и методики (рабочие, технологические) Документы, оговаривающие порядок выполнения отдельных операций процессов Структура документированной процедуры (ДП) Титульный лист (с реквизитами) Паспорт процесса Часть 1 Краткая спецификация процесса Часть 2 Полная спецификация (включающая дополнительные сведения о процессе) Диаграммы процесса (в формате IDEF0) Контекстная диаграмма (A0) Диаграммы нижних уровней (A1 и ниже) Таблица описания процесса (по блокам) Матрица ответственности (за реализацию операций процесса) Права и полномочия «владельца процесса» Глоссарий (термины и сокращения) Приложения Рабочие документы, циркулирующие в процессах (копии – образцы) Документы, регламентирующие процесс (копии)

73 Так может выглядеть структура титульного листа ДП, выводимого из ОРГ-МАСТЕР® «УТВЕРЖДАЮ» - ДПХХХ Дата введения в действие Основание Редакция Экземпляр Всего листов

74 А вот примерный состав «полного» паспорта процесса Содержание 1Наименование процесса 2Тип процесса 3Группа процесса 4Уровень зрелости процесса 5Владелец процесса 6Участники процесса 7Назначение процесса 8Результаты процесса 9Показатели оценки результативности и эффективности процесса 10Целевые значения показателей 11Способы измерения показателей 12Место хранения показателей 14Средства реализации процесса 15Предшествующие процессы (процессы-поставщики) 16Владельцы процессов-поставщиков 17Следующий процесс (процессы -потребители) 18Владельцы процессов-потребителей 19Документы на входе процесса 20Ресурсы на входе процесса 21Документы на выходе процесса 22Ресурсы на выходе процесса 23Используемые базы данных и хранилища информации 24Документы (записи) читаемые из Хранилищ и БД 25Документы (записи) размещаемые в Хранилищах и БД 26Внутренние нормативные документы, регулирующие процесс 27Непосредственно применяемые внешние нормативные документы 28Прочие необходимые комментарии к процессу 9Показатели оценки результативности и эффективности процесса 10Целевые значения показателей 11Способы измерения показателей 12Место хранения показателей 14Средства реализации процесса 15Предшествующие процессы (процессы-поставщики) 16Владельцы процессов-поставщиков 17Следующий процесс (процессы -потребители) 18Владельцы процессов-потребителей 19Документы на входе процесса 20Ресурсы на входе процесса 21Документы на выходе процесса 22Ресурсы на выходе процесса 23Используемые базы данных и хранилища информации 24Документы (записи) читаемые из хранилищ и БД 25Документы (записи) размещаемые в хранилищах и БД 26Внутренние нормативные документы, регулирующие процесс 27Непосредственно применяемые внешние нормативные документы 28Прочие необходимые комментарии к процессу

75 Диаграммы процесса (являются составной частью ДП) IDEF

76 IDEF0 EIDEF0 DFD DFD2 ЛФС Текст Таблица Х-грамма Другие возможные формы диаграмм, которые можно прилагать к ДП (некоторые в процессе разработки) Определенные форматы визуализации могут быть различными применительно к конкретному процессу. Кроме того, диаграммы процессов не являются единственным эффективным способом представления информации, регламентирующей деятельность

77 Обязательным элементом ДП является поблочное текстовое описание процесса (с комментариями к операциям) Фрагмент Полная таблица По операциям с комментариями

78 Очень важным разделом ДП является «Матрица ответственности» процесса Матрица позволяет проанализировать, как распределяется ответственность за операции процесса между подразделениями, а также переход ответственности по ходу процесса!

79 Глоссарий процесса, также может быть выведен из модели. Это способствует взаимопониманию участников процесса

80 Из модели, построенной с помощью ОРГ-МАСТЕР® могут быть также получены традиционные организационные документы УровниВиды документовПояснения СистемныйПоложение об организационно- функциональной структуре Дает представление о составе бизнесов, функций и процессов, поддерживаемых на предприятии, а также принятых решениях по их распределению внутри предприятия Положения о функциональных областях Обобщенное описание функций и процессов, относящихся к каждому из контуров управления и распределению ответственности за их реализацию по организационным звеньям ОрганизационныйПоложение о структурном подразделении (ПСП) Документ, содержащий описание функций и процессов, выполняемых подразделением, а также описание их закрепления за структурными звеньями, образующими это подразделение Должностная инструкция (ДИ) Документ, включающий описание функциональных обязанностей сотрудников, их прав и полномочий, а также требования к сотруднику, занимающему данную должность

81 Для вывода организационных документов используется генератор отчетов ОРГ-МАСТЕР®

82 Результат генерации отчетов - пакет «традиционной» оргдокументации

83 Оптимизация и «непрерывное совершенствование» процессов Оптимизация и непрерывное совершенствование Этап 5:

84 Бизнес уровень: Оперативное Управление параметрами бизнес-процессов Характер и целевые задачи управления на каждом из уровней Стабильность, точность, качество и прочее Управления бизнес-процессами осуществляется на различных уровнях корпоративной архитектуры Стратегический уровень: Управление системой бизнес- процессов Системная конкурентоспособность и сбалансированность бизнес- процессов Операционный уровень: Организация бизнес-процессов Оптимальная совокупность и последовательность выполнения операций, движение потоков, показатели оценки

85 Распреде- ление Производ- ство Хранение Локальные цели СБЕ – максимизация и стабильность выручки от своих продаж Локальные цели функциональных подразделений – минимизация своих операционных затрат и задействованного капитала Закупки СБЕ 1 СБЕ 2 СБЕ 3 Управление ресурсами (по функциональным подразделениям) Управление ресурсами (по функциональным подразделениям) Управление организацией сквозных процессов (по СБЕ) Управление организацией сквозных процессов (по СБЕ) Оптимизация издержек в сквозных материальных потоках Оптимизация доходности компании в разрезе СБЕ Глобальная системная цель – увеличение доходности капитала (ROCE) Системная оптимизация процессов – путем балансировки целевых показателей производится на уровне стратегической модели СБЕ - стратегические бизнес-единицы

86 Уровень операционной модели: управления эффективностью процессов посредством правильной организации Управление структурой процессов: описание (формализация), анализ, оптимизация Было Стало Далее будем рассматривать только этот уровень!

87 Типы изменений при совершенствовании бизнес- систем Организационное развитие Непрерывное совершенствован ие Процессы постоянного совершенствования Радикальные проекты по совершенствованию Время Уровень эффективности Анализ среды и изменения в стратегии Предложения по изменениям «сверху» Предложения по изменениям «снизу» Внедрение лучшей практики от возможностей от проблем

88 «Непрерывное совершенствование» Unmet partner needs Performance measurements Benchmarking Identify improvement opportunities to reach estimated Design target practices Plan and implement new practices Review implementation and results Внутренние запросы Текущие показатели Сопоставительный анализ Оценка необходимости и возможности улучшения Поиск предложений по совершенствованию процессов Разработка целевого процесса Тестирование нового процесса и разработка документации Планирование и внедрение нового процесса Оценка результатов улучшений Планирование Реализация плана (работа) Анализ выполнения плана Корректировка выполнения плана A - Act (действуй) добивайся выполнения P – Plan (планируй) C – Check (проверяй) выполнение плана D - Do Carry (проводи) план в жизнь Цикл PDCA Процесс непрерывного совершенствования является цикличным и требует постоянной работы с бизнес- моделью! ОРГ-МАСТЕР® позволяет легко вносить изменения в модель, не сдерживая необходимых изменений!

89 Принципы реорганизации процессов – BPR (Хаммер и Чампи) (метод направлен на снижение времени цикла и предупреждение проблем) Поддерживаемые ОРГ-МАСТЕР® глобальные методологии улучшения процессов: Методы быстрых улучшений – Quick Wins (PWC), «низко висящие плоды» (McKinsey) (метод идет от выявленных проблем и сбоев процессов) Тотальная оптимизация процессов – ТОП (McKinsey) Лин-оптимизация производства (методы направлены прежде всего на снижение затрат) 1) Методологии опираются на точные модели процессов 2) Методологии опираются на масштабное вовлечение персонала 3) Методологии предполагают пусковой проект и дальнейшее воспроизводство Особенности всех методологий совершенствования:

90 Предложения по операционной модели Предложения по быстрым улучшениям бизнес-процессов Этап 1: Разработка путей оптимизации Этап 2: Оптимизация бизнес-модели Этап 3: Внедрение Этап 4: Анализ результатов Действия : Результаты: Выявление и анализ узких мест бизнес- процессов Разработка предложений по быстрым улучшениям Сравнение бизнес- процессов с лучшими мировыми практиками Разработка вариантов операционной модели Оптимизированные бизнес-процессы Разработанная операционная модель Внедрение разработанных предложений по быстрым улучшениям Доработка выбранного варианта операционной модели Внедренный вариант операционной модели Внедрение разработанного варианта операционной модели Оценка результатов оптимизации бизнес-процессов и внедрения операционной модели Анализ результатов проекта Проект «быстрой оптимизации»

91 Основными полями формы являются: 1.Название: название улучшения, отражающее его суть 2.Номер и название процесса: номер и название процесса по существующей классификации 3.Описание проблемы: подробное описание существующей проблемы 4.Возможная причина: основная причина возникновение проблемы 5.Оценка негативного влияния: приносимый ущерб 6.Предлагаемое решение: подробное описание для предлагаемого решения проблемы 7.Оценка затрат на реализацию: перечень и величины затрат, которые потребуются для внедрения 8.Оценка экономического результата: выгода от реализации изменений. 9.Оценка срока внедрения изменений: время, которое потребуется для внедрения изменений 10.Требуемые ресурсы: организационные и материальные ресурсы для внедрения изменений Сбор информации: выявление и формализация проблемных вопросов

92 Варианты карточек в модели ОРГ-МАСТЕР®

93 Анализ влияния связанных процессов Связанный процесс Связанный процесс Обеспечивающий процесс Обеспечивающий процесс Результат (следствие) Measurement Измерение Method Методика Material Материал Machine Механизм Man Человек Основной процесс Связанный процесс

94 Проблемные вопросы, которые могут быть решены за счет системного изменения или улучшения операционной модели. Эти проблемы рассматриваются в плотной связи со стратегией компании. Сложность разрешения Оказываемое влияние Низка я СредняяВысокая 1 Низкое Среднее Высокое «Quick Wins» (быстрые улучшения) Классификация проблем по приоритетам и способу решения ПРОБЛЕМЫ После приоретизации осуществляется запуск минипроектов улучшений!

95 Предложения по улучшениям бизнес- процессов Этап 1: Описание ключевых процессов Этап 2: Выработка Предложений по улучшениям Этап 3: Отбор вариантов для реализации Этап 4: Внедрение Действия: Результаты: Выделение ключевых процессов (вытекающих из модели целеполагания) Точное потоковое описание ключевых процессов Пакет вариантов для внедрения оптимизированных бизнес-процессов План внедрения Внедренные оптимизированных процессов Разработка регламентов улучшенных процессов Тренинги персонала Опытная эксплуатация Корректировка регламентов процессов по результатам эксплуатации Проект «реорганизации процессов» на основании анализа их конструкции Пооперационный анализ модели Разработка предложений по улучшениям процессов Пакет моделей для анализа бизнес- процессов Анализ предложений и выбор вариантов для реализации

96 10 принципов эффективной организации процессов 1.Переходите от неформальных методов управления к документированным 2.Анализируйте возможность применить «лучшие решения» 3.Применяйте «вертикальное и горизонтальное сжатие» процесса 4.Поручайте, если возможно, выполнение процесса тому, кто использует его результат 5.Помещайте точку принятия решения туда, где делается работа, встраивайте контроль в процесс 6.Связывайте параллельные работы вместо интеграции их результатов 7.Фиксируйте информацию один раз – у источника 8.Включайте информацию в реальную работу, как только она появилась 9.При анализе мероприятий ориентируйтесь на конечный результат 10.Всегда учитывайте, что оптимизация - это итерационный процесс В ходе проекта на основе анализа модели производится поиск отклонений от этих принципов и принимаются решения по реорганизации процесса!

97 IDEF0 EIDEF0 DFD DFD2 ЛФС Текст Таблица Х-грамма Анализ процессов по выбранным диаграммам, формируемым с помощью ОРГ-МАСТЕР® из модели Определенные форматы визуализации могут быть различными применительно к конкретному процессу. Кроме того, диаграммы процессов не являются единственным эффективным способом представления информации, регламентирующей деятельность

98 Таблица предложений по совершенствованию процесса, выведенная из ОРГ-МАСТЕР® блока Содержание операции (блока) // Предложения по улучшению процесса принципа оптимизации Точка зрения Улучшаемый показатель Отметка принятия 123ДТ А1 Первичная обработка запроса клиента А11Получение устных запросов клиентов Целесообразно иметь бизнес-правила (желательно документированные) переадресации звонков по направлениям (Управление) 0++ Примечания и вопросы Определить, как происходит обработка заявок поступающих через Интернет? Определить состав информации фиксируемой при регистрации устных запросов Необходима регистрация звонков в системе, как телефонным оператором, так и лицом, принимающим звонок в отделе 4++- Примечания и вопросы к блоку Для обеспечения измеримости эффективности процесса по показателю Т.. Иллюстрационный пример На основании данной таблицы принимаются решения о внесении изменений в конструкцию (организацию) процесса!

99 Комплексные решения на основе ПП ОРГ-МАСТЕР®

100 Комплексное информационное решение на основе ОРГ-МАСТЕР® – система организационного управления Управление проектами, процессами и персональными задачами в реальном масштабе времени База знаний и информа ционный портал Системы управления ресурсами Система управления персоналом Система организационного управления класса BPM ( Business Process Management ) Анализ Границы системы Проекти- рование Исполнение Контроль

101 Фаза 0 Фаза 1 Фаза 2 Фаза 3 HR- поддержка проекта Концепция новой операционной модели Разработка стратегических и операционных показателей Новая операционная модель Внедрение новой операционной модели Внедрение новой операционной модели Представление новой идеологии управления Представление технологии б изнес-инжиниринга Формализация исходной операционной модели Стратегическое позиционирование. Выбор вектора развития 2- 4 месяцадо 1 года4- 6 месяцев Описание (разработка) и оптимизация процессов Запуск проекта Запуск проекта 2 недели Внедрение информационных технологий Формирование кадрового потенциала Пример комплексного проекта по совершенствованию бизнес-модели

102 Оценка эффектов от внедрения систем на основе ОРГ-МАСТЕР® Качественно оцениваемые эффекты Количественно оцениваемые эффекты 1.Сокращение количества уровней управления компанией. 2.Повышение стоимости бизнес- системы ( рост стоимости на 30% – 120% по оценкам инвесторов) кратное снижение сроков и затрат на внедрение IT-систем кратное снижение сроков и затрат на подготовку системы качества к сертификации на соответствие требованиям стандартов ISO Снижение издержек от 10 до 40% в денежном выражении. 6.Снижение времени цикла поставок (с повышением вероятности своевременного исполнения заказа) от 5 до 50%. 7. Уменьшение времени реакции бизнес-системы на изменения окружающей среды. 1.«Целенаправленность» бизнес- системы - фокусировка на цели, заданные акционерами. 2.«Деперсонификация» и стабилизация системы управления. 3.Достижение прозрачности и управляемости бизнес-системы. 4.Четкое разграничение и балансировка полномочий и ответственности, разгрузка высших руководителей. 5.Четкая формализация требований к работникам и, соответственно, возможность построения эффективной системы мотивации. 6.Оптимизация документооборота (исключение ненужных документов, введение регулярной управленческой отчетности). 7.Повышение инвестиционной привлекательности бизнес-системы.

103 Примеры успешных решений Цели: Совершенствование управления группой предприятий. Подготовка к IPO Решение: Выработка новой корпоративной стратегии Описание и совершенствование процессов Создание полной электронной модели и системы электронных регламентов Внедрение системы управления проектами на основе системы ТАЙМ-МАСТЕР® Результат: Единое понимание корпоративной стратегии Стабилизация системы управления компанией и снижение организационных рисков Управление развитием на основе современных информационных технологий Отрасль: Упаковка Группа предприятий «ГОТЭК» – одна из крупнейших компаний упаковочной отрасли России, лидер по ассортименту выпускаемой продукции. Компания производит широкий спектр различных видов продукции: картон гофрированный, упаковку из гофрокартона, гибкую упаковку на основе полимерных и бумажных материалов, а также упаковку из формованной бумажной массы. Октябрь 2004 года. ЗАО «ГОТЭК» вошло в рейтинг «500 крупнейших предприятий России», составленный журналом «Финанс» Май 2005 года. ЗАО «ГОТЭК» вошло в рейтинг «100 самых быстрорастущих компаний России», составленный журналом «Финанс»«Финанс»

104 Примеры успешных решений Киришская ГРЭС - крупнейшая тепловая электростанция Объединенной энергетической системы (ОЭС) Северо-Запада. В настоящее время станция имеет федеральный статус, входит в ОГК 6 (оптовая генерирующая компания) и является 100%-й дочерней компанией РАО "ЕЭС России". В настоящее время в группе компаний "Киришская ГРЭС" работает 1473 человека: в том числе: в ОАО "Киришская ГРЭС" человек, в ОАО "Киришский ремонтный комплекс" человек. Цели: Реструктуризация энергетической компании и переход к новой модели управления. Решение: Формирование системы целей и показателей Формализация структуры компании Разработка пакета положений о подразделениях и должностных инструкций для всех сотрудников компании Результат: Цели и задачи стоящие перед компанией согласованы с целями и задачами, стоящими перед отдельными подразделениями и топ- менеджерами Четкое понимание функций, ответственности и требований к сотрудникам позволило выстроить эффективную систему управления персоналом Соответствие требованиям РАО ЕС России Отрасль: Энергетика

105 Примеры успешных решений Компания «Силовые машины» - ведущий российский производитель и поставщик оборудования для гидравлических, тепловых, газовых и атомных электростанций, для передачи и распределения электроэнергии, а также транспортного и железнодорожного оборудования. Компания «Силовые Машины» объединила ведущие предприятия российского энергомашиностроительного комплекса: Ленинградский Металлический завод, Электросила, Завод турбинных лопаток, Калужский турбинный завод, НПО ЦКТИ им. Ползунова и сбытовую компанию «Энергомашэкспорт» Цели: Прояснение ситуации после объединения предприятий в концерн для перехода к новой модели управления. Решение: Построение организационно-функциональных моделей объединяемых предприятий Результат: Получение точной модели деятельности для принятия решений о направлениях реструктуризации концерна в 2003 году (проект осуществлен в с июля по октябрь 2002) Отрасль: Машиностроение

106 Примеры успешных решений «Астра» многопрофильная специализированная компания, с 1997 года работающая в области магазиностроения и торгового оборудования. На сегодняшний день «Астра» одна из крупнейших компаний в данном сегменте рынка на Украине. За последний год работы компанией поставлено оборудование в 143 магазина, полностью оборудовано 37 супермаркетов. Последние несколько лет, в течение которых объемы продаж оборудования и спрос на оказываемые нами услуги многократно возросли, подтвердили уверенность в правильности выбранного направления развития компании. Цели: Реструктуризация компании с целью резкого увеличения масштабов деятельности Решение: Формализация и описание базовых структур и процессов компании Выработка новой бизнес-идеологии и корпоративной стратегии, формирование системы целей и показателей Реструктуризация компании с целью реализации новой корпоративной стратегии Результат: Репозиционирование компании из поставщика оборудования в поставщика комплексных решений Успешная и стабильно работающая компания, реализующая целенаправленное развитие. Наличие целевой бизнес-модели компании для внедрения корпоративной информационной системы Отрасль: Торговое оборудование

107 Примеры успешных решений Цели: Повышение эффективности бизнес-процессов и качества продукции предприятия. Решение: Построена организационно-функциональная модель, выделены ключевые процессы Выполнено детальное описание ключевых процессов и выпущены регламенты их исполнения - документированные процедуры Выполнен анализ проблемных вопросов и предложены «быстрые улучшения» процессов, а также планы реинжиниринга Результат: Четкое понимание процессов, ответственности за отдельные операции позволило выстроить эффективную систему контроля качества и эффективности процессов Начаты программы преобразований с целью повышения эффективности процессов согласно выработанным рекомендациям Отрасль: Пищевая – Мясопереработка С самого начала компания заявила о себе как о серьезном производителе, пришедшем на рынок с намерением долго и серьезно работать. Основным принципом деятельности компании "Пит-Продукт" стало производство продукции со стабильным качеством, отвечающим высоким требованиям современных покупателей. Для достижения этого результата осуществлялись значительные инвестиции в модернизацию парка технологического оборудования образцами ведущих европейских компаний. В середине декабря 2004 года компания «Пит-Продукт» во второй раз приняла участие в выставке «Всероссийская марка (III тысячелетие). Знак качества XXI века». На этой выставке колбасы «Дикий кабан» и «Докторская ГОСТ» завоевали высшую награду – «Платиновый Знак Качества», а колбаскам «Лицейским» был присужден «Золотой Знак Качества».

108 Примеры успешных решений Цели: Описание процессов в рамках постановки СМК и подготовки компании к сертификации на соответствие стандартам ISO9000 Решение: Построена организационно-функциональная модель, выделены ключевые процессы, а также процессы обязательные для документирования согласно стандартам ISO9000 Выполнено детальное описание выделенных процессов и выпущены регламенты их исполнения - документированные процедуры Результат: Компания успешно прошла сертификацию на соответствие стандартам ISO9000 Разработанная бизнес-модель служит основой для постоянного совершенствования процессов компании Отрасль: Транспорт – Морские и речные перевозки Судоходная компания "Северо-Западный флот", как дочерняя структура ОАО "Северо-Западное пароходство", осуществляет перевозку экспортно- импортных грузов, а также доставляет грузы по внутренним водным системам России. В оперирование компании 120 судов "река-море" плавания, буксирный и вспомогательный флот. Северо-Западный флот оказывает услуги по перевозке грузов, брокерские услуги, а также услуги по менеджменту флота других компаний. Флот компании ежегодно осуществляет более 3000 судозаходов в 300 портов 30-ти стран. Суда компании ежегодно перевозят около 6 млн. тонн грузов. Многолетние партнерские отношения связывают компанию с крупнейшими российскими и иностранными фирмами

109 Примеры успешных решений Цели: Формализация и стандартизации процессов компании в связи с резким увеличением масштабов деятельности Решение: Построена организационно-функциональная модель, выделены ключевые процессы Выполнено детальное описание ключевых процессов и выпущены регламенты их исполнения - документированные процедуры Разработан пакет Положений о подразделениях и Должностных инструкций для всех сотрудников компании Результат: Формализованные процессы и регламенты позволяют осуществлять их контроль на соответствие стандартам, быстро подключать к работе новых сотрудников Стала возможной передача опыта и тиражирование лучшей практики при расширении компании Отрасль: Оптовая торговля автозапчастями ООО "ТОРГОВЫЙ ДОМ "ПЕКАР" - эксклюзивный дистрибьютор ООО "Топливные системы" (бывший "Ленинградский карбюраторный завод"), осуществляющий поставки в оптовую и розничную торговлю более 250 наименований запчастей для автомобилей "ГАЗ", "УАЗ", "ВАЗ", "АЗЛК", "ЗАЗ", "ИЖ", "ЗИЛ", мотоциклов "ИЖ", "Урал", "Днепр", мопедов, катеров и лодок, агротехники. Ассортимент компании систематически пополняется новыми, высококачественными товарами, достойно представляющими марку "Пекар". Развитая сбытовая сеть, состоящая из собственных филиалов в Санкт-Петербурге, Москве, Нижнем Новгороде, Тольятти, Ростове-на-Дону, Екатеринбурге, Киеве, дистрибьюторов и торговых партнеров в России и за рубежом, позволяет в кратчайшие сроки доставить товары до конечного потребителя, где бы он не находился.

110 Примеры успешных решений Цели: Постановка регулярного профессионального менеджмента в условиях интенсивного роста. Решение: Формализация стратегии развития и миссии компании Формализация структуры и процессов компании Внедрение системы хранения документов и внутрифирменных коммуникаций Е-МАСТЕР® Постановка системы бюджетирования Результат: Разработанная и поддерживаемая менеджерами компании бизнес-модель является информационной основой устойчивого и контролируемого роста Профессиональный подход к делу позволил фирме «Петровский» выйти на одно из ведущих мест на рынке Архангельска и области среди фирм, занимающихся продуктами питания. Отрасль: Оптово-Розничная торговля Фирма "Петровский" начала работу в 1993 году с оптовой торговли колбасными изделиями. Сегодня это одна из крупнейших оптовых компаний, специализирующаяся на поставках мясной продукции, рыбы, гастрономии, плодоовощной консервации и соков. Розничное звено начало развиваться с 1995 года. На сегодняшний день фирме принадлежит 17 магазинов в Архангельске, Северодвинске, Новодвинске, в т.ч. крупный торговый центр. ТФ "Петровский" заработала репутацию крупного и стабильного партнера. Отлажены связи с крупнейшими поставщиками России и местными предприятиями-производителями. И это не только вопрос выгодности, но и социальной ответственности перед регионом, в котором живешь и работаешь.

111 Эти и другие компании (свыше 500) выбрали ОРГ-МАСТЕР®! Севзапэнергомонтаж "ГАЗАППАРАТ" ОАО Присоединяйтесь!

112 Приглашаем двигаться вперед с ОРГ-МАСТЕР®! (812)