Государственные корпорации: экономическая и геополитическая эффективность Бурков С.В. – кандидат экономических наук, доцент. Заслуженный экономист Российской. - презентация

1 Государственные корпорации: экономическая и геополитическая эффективность Бурков С.В. – кандидат экономических наук, доцент. Заслуженный экономист Российской федерации Февраль 2007г. Московская школа политических исследований

2 2 Протекция государственных интересов после неполной приватизации Как ведет себя государство как собственник, когда оно (государство) является акционером частично приватизированного предприятия? 1.Хорошее корпоративное управление поможет минимизировать риски создания нерыночных преференций и ограничений (например, инвестиций) для Корпораций с государственным участием. 2.Государство не надлежащим образом управляет активами Проблемы

3 3 Сравнение важных требований регуляторов рынка США, Великобритании и России в области внутреннего контроля США – Закон Сарбейнса-Оксли. –Сертификация Генеральным и Финансовым директорами квартальных и годовых отчетов для Федеральной комиссии по рынкам ценных бумаг (SEC) –Предоставление ежегодной оценки эффективности системы внутреннего контроля за подготовкой финансовой отчетности –Независимый ежегодный аудит системы внутреннего контроля и процедур, проводимых менеджментом для ее поддержания Великобритания - Объединенный Кодекс корпоративного управления. –Ответственность Совета Директоров за создание и функционирование эффективной системы внутреннего контроля –Директора должны проверять эффективность внутренних контролей, и отчитываться перед акционерами Россия - Приказ ФСФР 06-68/пз-н от 22/06/2006. –Совет директоров эмитента должен утвердить документ, определяющий процедуры внутреннего контроля за финансово-хозяйственной деятельностью эмитента, контроль за соблюдением которых осуществляет отдельное структурное подразделение эмитента, сообщающее о выявленных нарушениях комитету по аудиту.

4 4 Кодексы корпоративного управления Кодексы корпоративного управления существуют более чем в 50-ти странах. Не носят обязательного характера, но достигается гибкость применения, необходимая для развития бизнеса. Цель: улучшить культуру корпоративного управления и восстановить доверие инвесторов к бизнесу. Включают: -ответственность и независимость совета директоров; -методы операционного и финансового контроля; -обязательность раскрытия информации (принцип «соответствуй или объясняй»- любые отступления от Кодекса необходимо публично доказывать); -компенсации членам совета директоров и топ-менеджерам..

5 5 Проблемы внедрения Кодексов корпоративного управления 1.Стремление к расширению регулирования: -ведет к игнорированию компаниями 2. «Соответствуй или объясняй» подменяется «исполняется – не исполняется» -ведет к потере гибкости 3. Излишняя стандартизация кодексов -копирование на «недоразвитой» среде дает негативный эффект

6 6 Организационная структура системы внутреннего контроля: участники и роли (пример передовой практики) Менеджмент Внутренний аудит Совет директоров Комитет по Аудиту Обеспечение внутреннего контроля Создание и совершенствование системы внутреннего контроля Оценка системы внутреннего конт-роля и управления рисками Служба Внутреннего Контроля Служба качества Служба управления рисками Выявление и оценка рисков. Разработка процедур по снижению риска Создание системы менеджмента качества Создание и совершенствование системы внутреннего контроля

7 7 1.Усилить роль государства как собственника активов. 2.Улучшить прозрачность Корпораций с государственным участием, где государство контролирующий акционер. 3.Ввести реальные механизмы надлежащего управления Советом директоров государственных Корпораций. 4.Предоставить достаточную защиту интересов миноритариев. 5.Отделить регулятивную и акционерную функции государства. 6.Защита прав собственности государства как акционера. Решения

8 8 1.Усиление внутреннего аудита: отчетность перед Советом директоров и независимость от линейного менеджмента. 2.Независимость внешнего аудита. 3.Надежная система внутреннего контроля. 4.Идентификация и управление рисками Корпораций с государственным участием. 5.Взаимодействие Внутреннего и Внешнего аудита. Открытость (продолжение)

9 9 1.Структура Совета директоров и четкие полномочия его органов, обеспечивающие адекватный контроль над менеджментом. 2.Профессионализм и ответственность как критерий членов Совета директоров, прежде всего независимых директоров и членов Комитета по аудиту Совета директоров.. 3.Реально независимые директора с системой мотивации основанной на результатах и ответственности. 4.Четкое разграничение между Председателем Совета директоров и Президентом Корпорации. 5.Систематическое обновление Совета директоров. 6.Рудиментарность директив государства в части компетенции Совета директоров. Совет директоров (продолжение)

10 10 Модель COSO Осознание важности контроля организацией в целом. Атмосфера, задаваемая высшим руководством Компании Оценка внутренних и внешних факторов, влияющих на эффективность деятельности Компании Политики и процедуры, обеспечивающие проведение мероприятий по ослаблению рисков Процесс, обеспечивающий своевременную фиксацию и передачу значимой информации Процесс, позволяющий установить, насколько корректно спроектирована и насколько эффективно работает система Внутреннего контроля, в какой степени она способна отвечать требованиям изменяющейся среды

11 11 Модель Управления рисками COSO ERM Внутренняя среда Закладывает основы подхода к управлению рисками. Влючает: Совет Директоров; Философию управления рисками; Риск аппетит; Честность и этические ценности; Важность компетенции; Организационную структуру; Делегирование полномочий и распределение ответственности; Стандарты управления персоналом. Постановка целей Цели должны быть определены до того как руководство начнет выявлять события, которые могут оказать влияние на их достижение; Руководство компании имеет правильно организованный процесс выбора и формирования целей, и эти цели соответствуют миссии организации и уровню ее риск- аппетита Выявление потенциальных событий Внутренние и внешние события, оказывающие влияние на достижение целей организации, должны определяться с учетом их разделения на риски или возможности; Возможности должны учитываться руководством в процессе Формирования стратегии и постановки целей. Оценка рисков Риски анализируются с учетом вероятности их возникновения и степени влияния с целью определения того, какие действия в отношении них необходимо предпринять. Риски оцениваются с точки зрения присущего и остаточного риска.

12 12 Модель Управления рисками COSO ERM Информация и коммуникация Необходимая информация определяется, фиксируется и передается в такой форме и в такие сроки, которые позволяют сотрудникам выполнять их обязанности; Эффективный обмен информацией в рамках организации по вертикали и по горизонтали. Мониторинг Весь процесс управления рисками организации отслеживается и по необходимости корректируется; Мониторинг осуществляется в рамках текущей деятельности руководства или путем проведения периодических оценок. Контрольные процедуры Политики и процедуры разработаны и установлены таким образом, чтобы обеспечивать «разумную» гарантию того, что реагирование на возникающий риск происходит эффективно и своевременно. Реагирование на риск Руководство выбирает метод реагирования на риск: - избежание риска; - принятие; - снижение; - передача; Разработанные мероприятия позволяют привести выявленный риск в соответствие с допустимым уровнем риска и риск- аппетитом организации.