Лидер и лидерство Гайнутдинов Рашид Минасхатович доцент каф. менеджмента ГОАУ ИРО, к.пс.н. - презентация

1 Лидер и лидерство Гайнутдинов Рашид Минасхатович доцент каф. менеджмента ГОАУ ИРО, к.пс.н.

2 Актуальность лидерства в управлении ОУ Управление сегодня не может быть не инновационным; Это положение действительно не только для коммерческих структур, где усиливающаяся конкуренция требует постоянных изменений, но также и для ОУ; Школа может стать базой позитивных изменений в стране, но может «законсервировать» сложившуюся ментальность человеческого капитала в России; Речь не о том, чтобы сделать изменения самоцелью, а о том, что необходимость перемен должна быть осознанна, принята педагогами и выработаны направления изменений, методы, стимулирующие необходимые инновации в коллективах; А для этого руководители должны стать лидерами; Хотите быть лидером – учитесь управлять процессом изменений;

3 ПРИЧИНЫ РОСТА ИНТЕРЕСА К ПРОБЛЕМЕ ЛИДЕРСТВА Вследствие изменения среды бизнеса возникла потребность в большом числе лидеров Широкое распространение получила проектная форма деятельности Изменился характер работников-последователей (появление knowledge workers, формирование креативного класса и пр.) Глобализация обострила проблему национальной специфики лидерства

4 Лидерство Руководство есть социальный по своей сущности феномен, а лидерство – психологический; Лидерство способно переходить в руководство, а руководитель становиться лидером; Лидерство – это комплексная концепция; Навыки лидерства м.б. развиты посредством накопления опыта, обучения и рефлексии; Эффективность лидерства зависит в первую очередь от соответствия лидера, подчиненных и ситуации; В некоторых ситуациях лидерство не имеет серьезного значения; Лидер имеет больше общего с артистами, учеными и другими творческими людьми, чем менеджер

5 ЛИДЕРСТВО: ПОЗИЦИОННОЕ ОПРЕДЕЛЕНИЕ Лидерство - ведущее положение отдельной личности или социальной группы, обусловленное более эффективными результатами деятельности.

6 ЛИДЕРСТВО: ДИНАМИЧЕСКОЕ ОПРЕДЕЛЕНИЕ Лидерство – процесс вовлечения членов группы в деятельность по достижению поставленной цели.

7 Менеджер делает вещи правильно, А лидер делает правильные вещи

8 Менеджер Лидер АдминистраторИнноватор ПоручаетВдохновляет Работает по целям другихРаботает по своим целям План основа действияВиденье Полагается на системуПолагается на людей Использует доводы, фактыИспользует эмоции КонтролируетДоверяет Поддерживает движениеДаёт импульс движению ПрофессионалЭнтузиаст Принимает решенияПревращает решения в реальность Делает дело правильноДелает правильное дело Должны уважатьДолжны обожать

9

10

11

12 ЛИДЕРСТВО И ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ Лидер: 1уровень-стратегический; 2ур.- исполнительный; 3ур.- лидер группы Внешняя среда Восходящее направление коммуникации Нисходящее направление коммуникации Уровни управления Горизонтальное направление коммуникации

13 Интеллектуальныеспособности Черты характера личностиПриобретенныеумения Ум и логика Рассудительность Проницательность Оригинальность Способность к концептуализации Образованность Знание дела Развитость речи Любопытство и познавательность Развитая интуиция Инициативность Гибкость Бдительность Созидательность и творчество Честность Личная целостность Смелость Уверенность в себе Уравновешенность Независимость Самостоятельность Амбициозность Потребность в достижениях Настойчивость и упорство Энергичность Властность Работоспособность Агрессивность Стремление к превосходству Обязательность Способность к эмпатии Умение заручиться поддержкой Умение сотрудничать Умение завоевывать популярность и престиж Такт и дипломатичность Умение брать на себя риск и ответственность Организационные способности Умение убеждать Умение менять себя Умение быть надежным Умение шутить и понимать юмор Умение разбираться в людях КАЧЕСТВА, ЧАСТО ВСТРЕЧАЮЩИЕСЯ У УСПЕШНЫХ ЛИДЕРОВ

14 Джек Уэлч (президент GE) Король менеджмента так образно и кратко отразил суть работы руководителя: «Моя работа – ходить вокруг клумбы с лейкой в одной руке и мешком с удобрениями в другой и следить, чтобы все растения цвели и пахли» Рассмотрим поведенческие теории лидерства ( двумерные модели стилей руководства)

15 Теории руководства и лидерства Личностная теория лидерства Для руководителей характерен определенный набор личных качеств и навыков Поведенческие теории лидерства Теории «Х» и «У» МакГрегора Автократический, демократический и либеральный стили Двухмерные трактовки стилей руководства Ситуационные теории лидерства Модель руководства Фидлера Теория жизненного цикла Херси и Бланшарда Теория «путь-цель» Хауса Модель принятия решений Врума-Йеттона

16 Континуум лидерского поведения по Р. Танненбауму и У. Шмидту Ис то чн ик по лн ом оч ий Область свободы для последователей Использование власти лидером власть Лидер позволяет последо- вателям действовать в рамках, опреде- ленных руководи- телем Лидер устанав- ливает рамки, просит группу принять решение Лидер представляет проблему, выслу- шивает предло-жения и принимает решение Лидер представляет предвари- тельное решение, которое может быть изменено Лидер выдвигает идеи и инициирует вопросы Лидер «продает» решение Лидер принимает решение и объявляет о нем (Демократическое) Ориентированное на отношения Поведение лидера (Авторитарное) Ориентированное на задачу

17 Управленческая решетка Блейка-Моутон Высокая 9 Степень учета интересов людей НизкаяСтепень учета интересов производстваВысокая 1,9 Управление в духе загородного клуба Скрупулезное внимание к удовлетворению потребностей людей ведет к созданию комфортной и дружелюбной атмосферы и рабочему ритму в организации 9,1 Власть - подчинение Эффективность производства зависит от создания таких рабочих условий, где человеческие аспекты присутствуют в минимальной степени 1,1 Обедненное управление Приложения минимальных усилий для достижения необходимых производственных результатов достаточно для сохранения членства в организации 9,9 Групповое управление Производственные успехи обусловлены преданными своей работе людьми; взаимозависимость через общее стремление к организационным целям ведет к созданию взаимоотношений, основанных на доверии и уважении 5,5 Организационное управление Можно добиться хорошей организации управления путем балансирования необходимости в производственных результатах и поддержания на удовлетворительном уровне морального настроя людей

18

19 «Доминантная» личность чувствует себя востребованной, если необходимо преодолеть оппозицию и конкуренцию Нацелена на немедленные результаты Побуждает действия, сдвигает вещи с мертвой точки Принимает брошенные вызовы Принимает быстрые решения Ставит существующие состояния под вопрос Требует авторитета, берет на себя командование Вызывает трудности в процессах, осуществляемых в ходе работы в команде Решает проблемы

20 Доминантной личности требуются другие сотрудники, которые: Взвешивают все «за» и «против» Оценивают и просчитывают факторы риска Действуют с осторожностью Организуют безопасное окружение Исследуют основы и проверяют детали Подготавливают хорошо продуманные решения Воспринимают и признают потребности других

21 «Инициативная» личность чувствует себя востребованной, когда необходимо привлечь на свою сторону других и объединить их. Завязывает контакты Производит хорошее впечатление Хорошо и ясно выражает свои мысли Создает мотивирующую атмосферу и окружение Распространяет воодушевление Занимает других Хочет помогать другим Охотно работает в группе

22 Инициативной личности требуются другие сотрудники, которые: Концентрируются на одной задаче Ориентируются на факты Открыто и прямо говорят Уважают искренность Разрабатывают систематические подходы Занимаются охотнее с вещами, чем с людьми Берутся за решение задач с помощью логики Лично проверяют ход процессов от начала до конца

23 «Постоянная» личность Соблюдает однажды принятые рабочие операции Охотно остается на одном рабочем месте Терпелива Развивает специализированное мастерство Концентрируется на задачах Лояльна и проявляет верность Хороший слушатель Успокаивает возбужденных людей

24 Личности с постоянным поведением требуются другие сотрудники, которые: Реагируют на неожиданные изменения Сознательно вызываются на новые задания Могут работать одновременно над несколькими задачами Могут оказывать давление на других Могут работать в неурегулированной, непредвиденной обстановке Делегировать задания другим Могут менять методы и формы работы

25 «Тщательная» личность чувствует себя востребованной, когда используются известные и хорошо зарекомендовавшие себя подходы для обеспечения качества Следует распоряжениям и предписаниям стандартов Концентрируется на важных деталях Работает в урегулированных условиях Обходится дипломатично с людьми Проверяет на точность Думает критично Подчиняется авторитетам

26 Тщательной личности требуются другие сотрудники, которые: Хотят расширить сферу своей ответственности Передают важные задачи на исполнение другим Могут принимать быстрые решения Используют принципиальные регулирующие положения только как директивы Идут на компромиссы с оппозицией Высказывают и излагают непопулярные точки зрения

27 Совмести мость ЗамечательноХорошоСреднееПлохо Типы ДИПТ Д Ддосугработа Д Идосугработа Д П работа досуг Д Тработадосуг И И досуг работа И П работа досуг И Тработадосуг П П досуг работа П Т досуг работа Т Т досуг работа

28 Ситуационные теории лидерства

29 Типы готовности последователей (по Херси-Бланшару 1974 г.) Зрелость/готовность последователей ВысокаяСредняяНизкая R4R3R2R1 Способны и хотят или уверены в себе Способны, но не хотят или не уверены в себе Неспособны, но хотят или уверены в себе Неспособны и не хотят или не уверены в себе ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ РЕГУЛИРУЕТСЯ САМИМ ПОСЛЕДОВАТЕЛЕМ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ НАПРАВЛЯЕТСЯ ЛИДЕРОМ

30 Стили поведения лидера и принятия им решений (по Херси-Бланшару) ПОВЕДЕНИЕ ЛИДЕРА Стили принятия решений Поведение ориентирован ное на взаимоотноше ния (Поддержка) S3 Делится идеями и выступает как фасилитатор при принятии решений S2 Объясняет решения и дает возможность для прояснения 1 Решение принимает лидер единолично 2 Лидер принимает решения после обсуждения и/или объяснения S4 Передает другим ответственность за решения и исполнения S1 Дает конкретные распоряжения и обеспечивает постоянный надзор за работой 3 Решение принимают последователи при поддержке лидера Поведение ориентированное на задание (Указание) 4 Решение принимают последователи

31 Основные формы поведения лидера, характерные для каждого стиля лидерства S1S2S3S4 Говорить Указывать Направлять Устанавливать «Продавать» Объяснять Прояснять Убеждать Участвовать Поощрять Сотрудничать Проявлять преданность Делегировать Наблюдать Отслеживать Завершать

32 Вероятность успеха при выборе стиля лидерства (по Херси-Бланшару) Тип готовности Вероятность успеха Высокая Низкая R1S1S2S3S4 R2S2S1S3S4 R3S3S2S4S1 R4S4S3S2S1

33 Как работать с разными типами если мы понимаем, что сотрудник относится к типу R4 – просто делегируем выполнение задачи; если R3 - обговариваем с сотрудником план действий, формы стимулирования; если R2 - оказываем поддержку, наставничество, обучение, вырабатываем чёткий план работы; если R1 - вырабатываем чёткий план действий, жестко контролируем факт выполнения. На это может уйти достаточно времени и сил, но вероятность, что задачи будут выполнены, а сотрудник перейдёт на другой уровень знаний и приверженности будет значительно выше

34 Теория «обмена» (модель вертикальной диадной связи): Лидер формирует со своими последователями отношения 2-х типов: С членами т.н. «внутренних групп» предполагаются тесные контакты, сильная поддержку со стороны лидера, высокий уровень доверия; С членами «внешних групп» устанавливаются отношения которые характеризуются большей отстраненностью, не столь частыми контактами, меньшей поддержкой

35 Теория когнитивных ресурсов При низком уровне стресса на первый план выступает интеллектуальный потенциал лидера; При высоком – опыт; Интеллектуальные ресурсы лидера могут способствовать эффективной д-сти группы, но лишь в определенных условиях, в частности, если она следует директивным указаниям лидера

36 Современные теории лидерства

37 Лидерство – это функция: Личности (качеств личности и характера); Ситуации (частично постоянная, частично изменяющаяся); Группы (ценности, потребности, уровень готовности последователей). Л=f(л*c*г)

38 ПРИРОДА ЛИДЕРСТВА Лидером человек становится не вследствие наличия у него тех или иных качеств, а потому, что он демонстрирует поведение, эффективное для решения стоящей перед группой задачи, актуальной для данной ситуации.

39 Законная властьЭкспертная власть Референтная власть Власть, основан- ная на вознаграж- дении Контроль над положительными результатами Власть, основан- ная на принуж- дении Контроль над негативными результатами Положение в социальной структуре Контроль над полезной информацией Обладание привлекательными чертами характера Подчинение: Для поддержки изменений необходимо постоянное влияние Интернализация: Для поддержки изменений нет необходимости в сильном дополнительном влиянии ТИПОЛОГИЯ ВЛАСТИ

40 СПЕЦИФИКА ВЛАСТИ ЛИДЕРА Власть лидера основывается не на подчинении Власть лидера основывается на интернализации влияния Основные формы власти, используемые лидером – это экспертная и референтная власть Вопрос для обсуждения: Как можно наращивать экспертную и референтную власть?

41 P (performance) – получение результата A (administration) – администрирование E (entrepreneurship) – предпринимательство I (integration) – интеграция ВАЖНЕЙШИЕ ФУНКЦИИ ТОП-МЕНЕДЖМЕНТА ПО И.АДИЗЕСУ

42 Краткое описание основных ролей по Адизесу Данные описания даны для руководителей, у которых одна роль ярко выражена, в то время, как другие роли почти не представлены. На практике такой профиль почти не встречается, описания даны для понимания каждой роли. В анализе и трактовке реальной личности заложены сочетания и степень представления всех 4-х ролей. Ни одна самая выдающаяся личность не сможет в равной степени блестяще выполнять все 4 функции

43 Производитель (получатель результата) Деятельность руководителя направлена на создание результатов, на проведение в жизнь своей линии. Для производителя важны четкая задача, цель, факты, цифры. Производитель в «чистом виде», когда данная роль ярко выражена, а остальные роли не представлены – это «рабочая лошадь». Приходит первым и уходит последним, всегда занят. Сотрудники не развиваются. Для руководителя характерно краткосрочное планирование. Для исполнения данной роли необходимыми качествами являются: знания о происходящем, технологий, политической и стратегической линий.

44 Администратор Создание информационных систем, систем бюджетирования, контроля. Оценка результатов, исследование и проверка вариантов решения задач, установление правил. Для Администратора важна цель, стратегия, порядок, нормы, правила. Администратор в «чистом виде» – бюрократ. Приходит и уходит по расписанию. Все бумаги убраны по местам. Сотрудники загружены работой в соответствии правилам. Обучение сотрудников по плану. Собрания проводятся по расписанию независимо от потребностей. Главное - задачи выполнить «правильно». Для исполнения данной роли необходимыми качествами являются: знания в области экономики, финансов, системы бухучета, знание законов и компьютерных систем

45 Предприниматель Создание нового, наработка идей, обновление, общее понимание технологий, оценка возможностей и угрозы со стороны окружающего сообщества. Предприниматель в «чистом виде» – авантюрист. Нет четкого расписания, но много идей. Собрания при возникновении новой идеи. Главное внимание – новым идеям. Характерна постоянна смена приоритетов. Нетерпеливость. Для исполнения данной роли необходимыми качествами являются: понимание главной концепции предприятия, знание маркетинга и технологий.

46 Интегратор Координирование, выработка общего мнения по вопросам цели и стратегии, планирование, обеспечение мотивацией, развитие и обучение сотрудников, повышение заинтересованности в работе, удовлетворенности. Для Интегратора важным является создание атмосферы в которой людям комфортно работать вместе. Обычно он многословен. Интегратор в «чистом виде» – соглашатель. Приходит и уходит со всеми, свою власть не показывает. Подчиненные диктуют ему свою волю. Для исполнения данной роли необходимыми качествами являются: знание психологии, стратегии, теории организации, умение разбираться во взаимоотношениях

47 Неэффективный менеджер (Р - - -) Эффективный менеджер (P a e i) Весьма эффективный менеджер (P a e I) «ФОРМУЛЫ» НЕЭФФЕКТИВНОГО И ЭФФЕКТИВНОГО МЕНЕДЖЕРА

48 СЛЕДСТВИЯ ТЕОРИИ АДИЗЕСА Человек не может одинаково эффективно реализовывать все функции менеджмента Наибольших успехов добиваются взаимодополняющие команды руководителей Один из основных навыков эффективного лидера – умение работать с непохожими на него людьми Навык работы с непохожими на тебя людьми можно развивать

49 ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ МОДЕЛИ «ДВИГАТЕЛЯ ЛИДЕРСТВА» (2002 г. - Н.Тичи с 1980 г. консультант Дж.Уэлча) Победители - это те, чей успех устойчив В компаниях-победителях лидеры есть на каждом уровне управления Лучший способ умножить число лидеров - это их воспитание другими лидерами Чтобы воспитывать других, лидеры должны обладать передаваемой точкой зрения Чтобы учить других, вам необходима методика обучения

50 ДВИГАТЕЛЬ ЛИДЕРСТВА: ПЕРЕДАВАЕМАЯ ТОЧКА ЗРЕНИЯ ИДЕИЦЕННОСТИ ЭМОЦИОНАЛЬНАЯ ЭНЕРГИЯ И РЕШИТЕЛЬНОСТЬ

51 СТАРЫЕ ИДЕИ И ЦЕННОСТИ General Electric ИДЕИ ЦЕННОСТИ «General» Electric означает охват; быть во всех смежных областях бизнеса Централизованная власть и полномочия Сложные системы показателей и контроля являются ключом к реализации целей Целью является стабильный, предсказуемый рост Уважение власти Строгое соблюдение процедур Выработка бюджета, который будет с гарантией исполнен Медленный, методичный подход к ведению бизнеса Конфликты скрываются, ничто не должно нарушать равновесия

52 НОВЫЕ ИДЕИ И ЦЕННОСТИ General Electric ИДЕИ ЦЕННОСТИ 1 или 2 Укрепить, закрыть или продать Отказаться от старых, зрелых видов бизнеса Сосредоточиться на быстрорастущих, новых видах бизнеса Разделить власть между отделениями и корпоративным центром Позволить каждому бизнес- направлению определять свою стратегию, подбирать себе персонал и т.п. 13 глобальных видов деятельности, а не 240 ненужных центров прибылей и убытков Скорость: удовольствие быть быстрее других Уверенность в себе: честно осознавайте наличие соперничества и с уверенностью пробуйте новое, даже если есть шанс, что вас постигнет неудача Простота: ищите правильный ответ, но не сложный Напряжение: стремитесь к тому, чего трудно достичь, иначе никогда не узнаете, на что действительно способны Отсутствие границ: страстно желайте уничто- жения границ

53 ФОРМУЛИРОВАНИЕ ИДЕЙ И ЦЕННОСТЕЙ Эффективные идеи и ценности должны отвечать следующим критериям Они должны дополнять друг друга Ценности должны быть четкими и ориентированными на действия Они должны передаваться с достаточной энергией

54 Лидеры четко формулируют круг идей Они увязывают их друг с другом Они сообщают о них буквально каждому Они совершенствуют свои идеи КАК ЛИДЕРЫ ОБРАЩАЮТСЯ С ИДЕЯМИ

55 ПЕРЕДАЧА ЦЕННОСТЕЙ Лидеры передают ценности посредством Ролевого моделирования - каждое решение или действие отражают ценности. Обсуждения ценностей в ясных, четких и понятных терминах. Предоставления людям возможности наблюдения различных форм поведения и их влияния на работу. Поощрения борьбы с парадоксами.

56 КАК ЛИДЕРЫ ПРИВИВАЮТ ЦЕННОСТИ Они четко формулируют ценности - именно те, которые поддерживают бизнес-идеи Они сами воплощают эти ценности в жизнь Они противостоят невежеству по отношению к ценностям и сопротивлению им Они пересматривают ценности и обновляют их в случае необходимости

57 Эмоциональное лидерство В последнее десятилетие в литературе по менеджменту появилось понятие эмоциональный лидер и эмоциональный интеллект ( г.г. Д.Голман). Некоторые авторы утверждают, что эмоциональная задача для лидера (руководителя) является «первичной, лучше даже сказать первостепенной, т.к. это не только основная, но и наиболее важная сторона лидерства»

58 Эмоциональный лидер Обратите внимание с какими лидерами люди предпочитают работать – скорее всего, они излучают оптимизм. Во многом именно поэтому лидеры с высоким эмоциональным интеллектом привлекают талантливых людей. И наоборот, лидеры, которые несут в себе негативный заряд, - раздражительные, обидчивые, деспотичные и холодные – отталкивают людей Проводятся тренинги на развитие эмоционального лидерства

59 Эмоциональный интеллект (ЭИ) Исследователи проанализировали 500 моделей развития лидерских навыков в международных компаниях. Для того, чтобы определить какие способности обусловливают выдающиеся показатели работы организаций, все умения авторы сгруппировали в 3 категории: чисто специальные навыки (знание бухгалтерии, педагогики…), когнитивные способности (например аналитическое мышление), и черты, свидетельствующие о высоком ЭИ (самосознание и способность управлять отношениями). Выявилось: в каждой организации есть свои особенности, тем не менее везде навыки ЭИ составляют подавляющее большинство важнейших отличительных черт лидера % в способностях, отличающих выдающихся лидеров от середнячков составляют навыки ЭИ

60 Содержание ЭИ Самосознание (эмоциональное самосознание, точная самооценка, уверенность в себе); Самоконтроль (обуздание эмоций, открытость, адаптивность, воля к победе, инициативность, оптимизм); Социальная чуткость (сопереживание, деловая осведомленность, предупредительность); Управление отношениями (воодушевление, влияние, помощь в самосовершенствовании, содействие изменениям, урегулирование конфликтов, командная работа и сотрудничество)

61 Чтобы эффективно вести себя в критической ситуации человек должен обладать соответствующим опытом Принципы поведения в критической ситуации часто бывают неожиданными Поведение в критической ситуации часто требует от человека действий, противоречащих «здравому смыслу» Лидер должен иметь мужество брать на себя непопулярные решения ЛИДЕРСТВО В КРИТИЧЕСКОЙ СИТУАЦИИ

62 Лидерство и перемены Лидерство – это способность и умение оказывать на людей такое влияние, которое позволяет им достигать больших результатов, выйти за рамки обычного и главное, что это они делают с желанием и с ощущением совместно достигнутого успеха. Лидеры нужны, чтобы управлять переменами. Чтобы просто управлять процессом, нужны просто грамотные менеджеры. Процесс изменений – это зона постоянного дискомфорта, потому что никто не знает, что ждет впереди, поэтому лидерство – это ещё и высокая ответственность и сложная работа.

63 Модель трех кругов Потребности задачи Индивидуальные потребности Потребности сохранения группы

64 Что такое – работа в анти- команде.

65 Дезорганизация: причины, виды, преодоление (Пригожин А.И г.) Книга посвящена анализу уязвимых точек организаций; Методы противодействия дезорганизации основаны на разработанной автором теории синергичной организации. Она основана на исследовании и использовании 3 оргпотенциалов (синергиков, синкретиков и энтропиков); Основная проблема – постоянно меняющиеся противоречия между 3 оргпотенциалами

66 Драма трех потенциалов Синергики – такие цели, компетенции, ресурсы, которые создают в социально-ориентированной среде конструктивное напряжение, инновационность и проактивность, ориентацию на максимальные достижения с множественным эффектом; Синкретики – т.е. порядок и меры по его поддержанию, оказывающие охранительное действие на удержание целостности, постоянства, преемственности состояния, управляемости; Энтропики – т.е. факторы ослабления или разрушения Порядка, деструктивного напряжения, рассогласования с последующими потерями, разнообразной дезорганизацией; Источником дезорганизации могут быть все три; Это не есть сами люди, предметы, действия, а их свойства: способность играть некую роль в среде – это их энергетические векторы, воздействующие на среду каким-то из трех способов

67 Основная задача этой теории – поиск меры конструктивного напряжения между тремя оргпотенциалами с преобладанием синергиков

68 Почему иногда мы не видим смысла изменений своего поведения Биологи проводили такой эксперимент: в большой аквариум, разделенный на 2 части стекл. перегородкой, поместили огромную щуку. Ей была отдана ½ аквариума; в другой плавало много мелких рыб. Щука предпринимала много неистовых попыток добраться до мелочи, однако каждый раз натыкалась на стекло. В конце концов щука сдалась, поняв, что добраться до рыб невозможно. Потом перегородку убрали из аквариума и рыбы перемешались. Но хотя рыбешки плавали вокруг щуки, она их не замечала!

69 Гендерные аспекты лидерства мужчины чаще ориентируются на задачу, тогда как женщины уделяют больше внимания межличностным отношениям. отмечается, что мужчины чаще принимают на себя продуманные риски и обладают высоким самоуважением, тогда как женщины проявляют больше мягкости и более эффективны, когда дело доходит до решения проблем. Большинство руководителей комбинирует мужской и женский стили поведения в зависимости от обстоятельств.

70 Степень, в которой женщинам-руководителям приходится руководствоваться «мужскими» или «женскими» моделями поведения, в значительной мере определяется тем, какова культура организации. Если в компании преобладает «мужская» культура, а стиль руководства менеджера-женщины ближе к «женскому», то велик риск того, что она будет оценена как неэффективный руководитель, поскольку не будет соответствовать ожиданиям своего окружения.

71 Дело не в том, какой стиль руководства лучше – «женский» или «мужской». Важно просто принимать во внимание данный аспект, поскольку он оказывает значительное влияние на эффективность взаимодействия внутри организации. Поэтому женщинам-руководителям следует внимательно изучить свое окружение и понять, какова культура компании. Имея представление о том, какой стиль лидерства ближе для организации, можно и нужно корректировать свой собственный.

72 ВЫВОДЫ В российском обществе, в т.ч. в сфере образования, как определяющей отрасли инновационного развития страны, отчетливо ощущается потребность в лидерах, т.е. существует дефицит лидерства Лидерство проявляется в особых формах поведения Лидерство основывается на специфических формах власти Чтобы стать долгосрочным лидером необходимо иметь передаваемую точку зрения Лидерские навыки можно и нужно совершенствовать, чем мы с вами и занимаемся на этих курсах