РАЗДЕЛ 1. ОБЩИЕ ВОПРОСЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ (С ПРИМЕНЕНИЕМ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ) Учебно-методический комплекс Федеральное. - презентация

1 РАЗДЕЛ 1. ОБЩИЕ ВОПРОСЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ (С ПРИМЕНЕНИЕМ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ) Учебно-методический комплекс Федеральное агентство по образованию ГОУ ВПО «Уральский государственный университет им. А.М.Горького» Институт управления и предпринимательства Кафедра государственного и муниципального управления

2 Тема 1. Цели, задачи и содержание курса «Управление персоналом» Гуманистический подход – создание таких условий и содержание труда, которые позволили бы снизить степень отчуждения работника от его трудовой деятельности и от других работников. В этих условиях функционирование и результативность производства зависят от мотивации уровня работников, степени учета их интересов. Управленческие решения базируются не только на экономических положениях, но и социологии, физиологии и психологии труда. 2. Управление персоналом как управление человеческим фактором - целенаправленное воздействие на человека – носителя способности к труду с целью получения большего результата от его деятельности, большей гуманизации осуществляемых на предприятии мероприятий технического прогресса как условия лучшего использования техники, ориентации организации производства и труда на возможности человека, его интересы. 1. Управление персоналом как текущая оперативная работа с кадрами. Подходы к управлению персоналом Технократический: управленческие решения подчинены, прежде всего, интересам производства, численность и состав работников исчисляются исходя из применяемой техники, технологического и операционного разделения труда, заданного ритма производства, внутрипроизвод-ственной корпорации труда. В основе управления персоналом подбор кадров с соответствующими профессионально-квалификационными характеристиками и их расстановка исходя из задач организации производства и труда.

3 Стадии развития теории и практики управления персоналом Цели, задачи и содержание курса «Управление персоналом» 1. Ф. Тейлор, начало 20 века: использование научного анализа для определения способов выполнения задач, отбора работников, лучше подходящих для выполнения работ; обеспечение соответствующего обучения работников, правильное использование материального стимулирования 2. Э. Мэйо, середина 20 века – школа человеческих отношений: теория мотивации, в которой учитываются желания и ожидания людей, а также межличностные отношения 3. Санталайнен и другие, 60-е годы 20 века: поведенческая концепция управления, ориентированная на использование различных методов мотивации - управление по целям; обогащение труда, партисипативное управление - участие работников в управлении) 4. Кконцепция качества трудовой жизни, 70-е годы 20 века: основана на теории человеческих отношений, человеческого капитала, гуманизации труда, производственной демократии Тема 1 (продолжение).

4 Тема 1 (продолжение) Цели, задачи и содержание курса «Управление персоналом» Объект управления это отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Совокупность работников 1. весь персонал предприятия, на который распространяются управленческие решения общего характера; 2. персонал структурного подразделения (отдела, цеха) или производственной ячейки (бригады). это Общее – взаимоувязка деятельности работников, благодаря общей цели, что характеризует их как коллектив

5 Тема 1 (продолжение) Цели, задачи и содержание курса «Управление персоналом» Субъект управления персоналом группа специалистов, выполняющих соответствующие функции в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своим подчиненным. Понятие «управление персоналом или кадровый менеджмент» это 1. комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятия (Галенко В.П.) 2. менеджмент персонала, экономика персонала – область деятельности, важнейшими элементами которой являются определение потребности в персонале, привлечение персонала (вербовка и отбор персонала), задействование в работе, высвобождение, развитие, контролинг персонала, а также структурирование работ, политика вознаграждений и социальных услуг, политика участия в успехе, управление затратами на персонал и руководство сотрудниками (Марр Р., Флиастер А.) 3. системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работников (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников (Маслов Е.В.)

6 Тема 1 (продолжение) Цели, задачи и содержание курса «Управление персоналом» Содержание управления персоналом 1. определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг; 2. формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка); 3. кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров); 4. система общей и профессиональной подготовки кадров; 5. адаптация работников на предприятии; 6. оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия; 7. система развития кадров (подготовка и переподготовка кадров, повышение гибкости в использовании на производстве, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование трудовой карьеры); 9. деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника. 8. межличностные отношения между работниками администрацией и общественными организациями;

7 Тема 1 (продолжение) Цели, задачи и содержание курса «Управление персоналом» Цели управления персоналом 1. повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях; 2. повышение эффективности производства и труда, в том числе достижение максимальной прибыли; 3. обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива. Задачи управления персоналом обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации; достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала; полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом; обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству; закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала); обеспечение реализации потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионального, квалификационного и должностного продвижения; согласование производственных и социальных задач (баланс интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности); повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

8 Тема 1 (продолжение) Цели, задачи и содержание курса «Управление персоналом» 1 подход в классификации персонала Различают квалификацию работы и квалификацию работника. В первом случае – это характеристика данного вида работы, устанавливаемая по степени ее сложности, точности и ответственности. Обычно определяется разрядом в соответствии с тарифно-квалификационным справочником. Имеет важное значение для установления тарифных ставок рабочим и должностных окладов служащим. Квалификация работника – это степень и вид профессиональной обученности, необходимые для выполнения конкретного вида работы. Устанавливается в виде разрядов или категорий (например, инженер по труду 2- й категории, педагог средней общей школы высшей квалификационной категории) Квалификация Работники, чей умственный труд отличается профессиональной содержательностью, сложностью интеллек- туальностью и требует для своего выполнения специальной подготовки в зависимости от уровня образования (высшее или среднее специальное образование). Работники этой категории разрабатывают на основе имеющихся у них специальных знаний, умений и навыков варианты решения отдельных конкретных функциональных вопросов производственного или управленческого характера. Классифицируются в соответствии с функциями управления и специальной подготовкой: инженеры, экономисты, бухгалтеры, юристы, технологи и т.д. Специалисты Вид занятий в рамках одной профессии; более узкая классификация рода трудовой деятельности, которая требует конкретных знаний, умений и навыков, приобретенных благодаря специальному образованию и обеспечивающих постановку и решение определенных классов профессиональных задач (например, менеджер по персоналу, менеджер по маркетингу, промышленный социолог, инженер по обслуживанию ресторанного оборудования и т.д.) Специальность Род трудовой деятельности, занятий, требующих определенной подготовки (например, менеджер, социолог, психолог, инженер и т.д.) Профессия Характеристика понятийПонятия

9 Тема 1 (продолжение) Характеристика понятийПонятия Цели, задачи и содержание курса «Управление персоналом» продолжение Первичный структурный элемент в органах управления, определяемый установленными задачами, правами и ответственностью. В квалификационном справочнике должностей служащих содержится более 500 квалификационных характеристик должностей руководителей, специалистов, служащих. Наименования должностей являются основой разработки схем должностных окладов, штатных расписаний, должностных инструкций и других организационно-регламентирующих документов. Реестр должностей государственной службы (военной, гражданской и т.д.) устанавливает перечень должностей, окладов. Должность управленческая 2 подход в классификации персонала

10 Тема 1 (продолжение) Цели, задачи и содержание курса «Управление персоналом» Классификация менеджеров Уровни менеджеров Высшее звеноЗанимаются разработкой долгосрочных планов, установлением целей, изменениями политики организации, ее связями с другими организациями. Институциональный уровень3. Среднее звеноКоординируют работу внутри организации, согласовывая разные формы деятельности Управленческий уровень2. Низшее звено Ежедневно осуществляют управленческие операции и конкретные действия Технологический уровень1. Уровни управленияОсновные функцииГруппы менеджеров п/п

11 Тема 1 (продолжение) Цели, задачи и содержание курса «Управление персоналом» Функции менеджеров различного уровня Принимают важнейшие решения. Выполняют большой объем работы в высоком темпе. Постоянно находятся в плену своих проблем (и на работе, и дома) Высший выполняют работу руководителя высшего звена, если этой должности переданы соответствующие полномочия; - принимают решения по работе своего подразделения; - определяют возникающие проблемы, выносят их на обсуждение; - организуют разработку предложений по улучшению работы; - подготавливают информацию для вышестоящего руководства и подчиненных; - доводят решения вышестоящих руководителей до своих подчиненных, реализуют их. Средний2. -осуществляют контроль за выполнением производственных заданий; - постоянно получают информацию о ходе выполнения заданий; -распоряжаются выделенными ресурсами (сырье, оборудованием, работниками), несут ответственность за сохранность оборудования. - распределяют задания среди работников Низший1. Выполняемые функции менеджеровУровни менеджера п/п

12 Тема 1 (продолжение) Цели, задачи и содержание курса «Управление персоналом» Место и роль кадровых служб в управлении персоналом Ознакомление работников с приказами под расписку. Отбор персонала из группы резерва.3. Создание резерва персонала, подбор в кандидаты, определение групп резерва 2. Оформление приема, переводов, увольнений, отпусков и т.д. Разноска новых сведений о сотрудниках по трудовым книжкам, личным карточкам, личным делам Планирование трудовых ресурсов – определение потребности в кадрах в зависимости от стратегии развития производства. 1. Работающие по-старому Работающие по-новому Функции кадровых служб п\п

13 Тема 1 (продолжение) Цели, задачи и содержание курса «Управление персоналом» Место и роль кадровых служб в управлении персоналом (продолжение) Работающие по-старомуРаботающие по-новому Оформление больничных листковУправление дисциплиной.11. Переписка с районным отделом социального обеспечения Подготовка руководящих работников.10. Подготовка приказов о поощрении и наказанииОрганизация обучения кадров.9. Составление описи дел, формирование дел в архивеОпределение заработной платы и льгот в целях привлечения, сохранения, закрепления в коллективе 8. Оформление документов для назначения пособий детям. Профориентация и адаптация – включение вновь набранных работников в коллектив, в процесс производства 7. Оформление пенсий.Перевод, повышение, понижение, увольнение в зависимости от результатов труда. 6. Составление отчетов.Оценка трудовой деятельности каждого работника.5. Выдача справок. Ведение карточек на военнообязанных. Переписка с райвоенкоматами. Оформление трудовых контрактов4.

14 Тема 1 (продолжение) Цели, задачи и содержание курса «Управление персоналом» Место и роль кадровых служб в управлении персоналом (продолжение) Работающие по-старому Работающие по-новому Подготовка приказов руководителя по личному составу21. Переписка со сторонними организациями, биржей труда, редакциями газет 20. Консультирование работников19. Участие в работе квалификационной комиссии18. Оформление оплаты руководителей групп, находящихся на производственной практике от института 17. Подготовка договоров на обучение.16. Контроль за успехами студентов, обучающихся в вузах и техникумах по направлению организации 15. Организация технического обучения, подготовки и повышения квалификации ИТР 14. Ведение личных дел сотрудников.13. Ведение табельного учета.12.

15 Тема 1 (продолжение) обеспечение кадрами: определение потребности в кадрах, поиск специалистов, заключение контрактов, ознакомление с рабочим местом, условиями труда; прекращение контрактов, перемещение кадров; обеспечение кадрами: определение потребности в кадрах, поиск специалистов, заключение контрактов, ознакомление с рабочим местом, условиями труда; прекращение контрактов, перемещение кадров; подготовка, переподготовка и повышение квалификации; подготовка, переподготовка и повышение квалификации; оформление трудовых правоотношений; оформление трудовых правоотношений; организация оплаты труда, включая аттестацию рабочих мест, определение структуры оплаты труда и структуры льгот, системы показателей труда, анализ рынка труда. организация оплаты труда, включая аттестацию рабочих мест, определение структуры оплаты труда и структуры льгот, системы показателей труда, анализ рынка труда. выявление социальной напряженности в коллективе и снятие ее; выявление социальной напряженности в коллективе и снятие ее; развитие отношений с органами местного самоуправления; развитие отношений с органами местного самоуправления; координация работы по стабилизации условий труда и соблюдению техники безопасности; координация работы по стабилизации условий труда и соблюдению техники безопасности; обеспечение каждой службы предприятия квалифицированными кадрами. обеспечение каждой службы предприятия квалифицированными кадрами. Цели, задачи и содержание курса «Управление персоналом» Традиционные функции кадровой службы среднего и крупного предприятия

16 Тема 1 (продолжение) Цели, задачи и содержание курса «Управление персоналом» Президент /генеральный директор /руководитель Служба по управлен ию персонал ом Финансова я служба Подразделение, занимающееся НИОКР (научно- исследовательские и опытно- конструкторские работы) Служба маркетинга Производ- ственная структура

17 Тема 1 (продолжение) Цели, задачи и содержание курса «Управление персоналом» Организационная структура кадровой службы, близкая к идеальному варианту Сектор найма рабочей силы Планирование Набор: внешний, внутренний Отбор Применение кадровых технологий (интервьюирование, тестирование и организация других испытаний Сектор подготовки и продвижения персонала Разработка программ обучения Профобучение Корректировка карьерных планов Сектор стимулирования и оплаты труда Анализ трудовых процессов Планирование затрат на персонал Тарифные соглашения Изучение мотивации труда Установление системы стимулов и компенсаций Разработка системы оплаты труда: тарифных и безтарифных Разработка других методов оплаты труда

18 Тема 1 (продолжение) Цели, задачи и содержание курса «Управление персоналом» Сектор изучения кадров, оценки кадров Анализ качества трудовой жизни, степени удовлетворения важнейших личных потребностей через трудовую деятельность в организации Определение и оптимизация морально-психологического климата в коллективе Организация оценки кадров Внутрифирменные перемещения Оценка содержания труда Планирование оптимального содержания состава Организационная структура кадровой службы, близкая к идеальному варианту (продолжение) Сектор трудовых отношений Изучение социальной напряженности Заключение коллективных договоров Развитие отношений с органами местного самоуправления Сектор стратегического управления Разработка стратегии управления персоналом для достижения цели организации (программ кадровой политики); Планирование потребности в персонале; Обеспечение руководства кадровой информацией персоналом

19 Тема 1 (продолжение) Цели, задачи и содержание курса «Управление персоналом» Организационная структура кадровой службы, близкая к идеальному варианту (продолжение) Сектор профориентации и адаптации Профориентация в коллективе, образовательных учреждениях Адаптация кадров в коллективе Планирование сохранения персонала Сектор охраны труда и техники безопасности Группа медицинского обслуживания персонала; Курсы по охране труда Изучение условий труда и их корректировка Управление отношениями по охране труда

20 переход от управления кадрами – к управлению человеческими ресурсами (тесная связь между планированием производства и планированием персонала; владение кадровиками информацией о стратегии развитии предприятия; переход от вертикального управления кадрами к горизонтальному); переход от управления кадрами – к управлению человеческими ресурсами (тесная связь между планированием производства и планированием персонала; владение кадровиками информацией о стратегии развитии предприятия; переход от вертикального управления кадрами к горизонтальному); от инструментализма кадровой функции – к стратегической роли УЧР (содержание кадровой политики должно отвечать стратегии конкретного бизнеса; варианты – установка на недорогой стандартный продукт; ориентация на качество продукции; ориентация на ценовую конкуренцию; ориентация на новые рынки для новых продуктов); от инструментализма кадровой функции – к стратегической роли УЧР (содержание кадровой политики должно отвечать стратегии конкретного бизнеса; варианты – установка на недорогой стандартный продукт; ориентация на качество продукции; ориентация на ценовую конкуренцию; ориентация на новые рынки для новых продуктов); в выполнение кадровых функций должны быть максимально вовлечены линейные руководители (менеджеры), которые должны развивать, дополнять стратегию управления человеческими ресурсами компании. Им могут оказывать помощь сотрудники службы управления персоналом, выступающие как внутренние консультанты; в выполнение кадровых функций должны быть максимально вовлечены линейные руководители (менеджеры), которые должны развивать, дополнять стратегию управления человеческими ресурсами компании. Им могут оказывать помощь сотрудники службы управления персоналом, выступающие как внутренние консультанты; профессия работника службы персоналом, должность начальника этой службы становится одной из важнейших в организации. Для этой должности требуются работники, имеющие специальную подготовку; профессия работника службы персоналом, должность начальника этой службы становится одной из важнейших в организации. Для этой должности требуются работники, имеющие специальную подготовку; ключевой характеристикой бизнеса сегодня становится способность к изменениям. Основным средством изменения и препятствия к изменениям являются люди. Важнейшая задача кадровой службы - управление изменениями; ключевой характеристикой бизнеса сегодня становится способность к изменениям. Основным средством изменения и препятствия к изменениям являются люди. Важнейшая задача кадровой службы - управление изменениями; отдел персонала должен уметь использовать в трудовых отношениях механизмы социального партнерства; отдел персонала должен уметь использовать в трудовых отношениях механизмы социального партнерства; разработка и применение системы трудовой мотивации как важнейшего фактора рационального использования и развития человеческих ресурсов. разработка и применение системы трудовой мотивации как важнейшего фактора рационального использования и развития человеческих ресурсов. Тема 1 (продолжение) Цели, задачи и содержание курса «Управление персоналом» Основные функции современных кадровых служб предприятий, ориентированных на управление человеческими ресурсами:

21 Оплата труда должна возрастать в ее переменной части: даже краткосрочная эффективность труда должна быть вознаграждена; Оплата труда должна возрастать в ее переменной части: даже краткосрочная эффективность труда должна быть вознаграждена; От повышения квалификации - переход к развитию человеческих ресурсов (постоянное обеспечение предприятия хорошо подготовленными и мотивированными работниками в соответствии с его целями и стратегией); От повышения квалификации - переход к развитию человеческих ресурсов (постоянное обеспечение предприятия хорошо подготовленными и мотивированными работниками в соответствии с его целями и стратегией); Тема 1 (продолжение) Цели, задачи и содержание курса «Управление персоналом» Основные функции современных кадровых служб предприятий, ориентированных на управление человеческими ресурсами: Применение важнейших принципов трудовой мотивации: - создание атмосферы взаимного доверия, убедительность принимаемых решений и обратная связь; - сохранение занятости работников; - равные возможности занятости для работников, повышение в должности и оплаты труда в зависимости от достигнутых результатов; - защита здоровья, обеспечение нормальных условий труда; - непрерывное повышение квалификации, отработка производственных навыков; - справедливое распределение доходов от повышения производительности труда между наемными работниками и предпринимателями.

22 Тема 1 (продолжение) Цели, задачи и содержание курса «Управление персоналом» это общие установки и целенаправленная деятельность органов управления по формированию требований к работникам, их подбору, подготовке и рациональному использованию КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА: Цели кадровой политики А) безусловное выполнение предусмотренных Конституцией прав и обязанностей граждан в трудовой деятельности, соблюдение положений законов о труде, типовых правил внутреннего распорядка и др. документов, принятых по этому вопросу. Б) подчиненность всей работы с кадрами задачам бесперебойного и качественного обеспечения основной деятельности необходимым числом работников необходимого профессионально - квалифицированного состава; В) рациональное использование кадрового потенциала; Г) разработка критериев и методики планового подбора, оценки, обучения и расстановки руководящих и квалифицированных кадров, подготовки и повышения квалификации; Д) разработка научной теории управления кадрами.

23 Тема 1 (продолжение) Цели, задачи и содержание курса «Управление персоналом» КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА: Основные направления кадровой политики Определение потребности в кадрах Отбор, найм кадров Развитие кадров (обучение, переподготовка и повышение квалификации) Организация информации о кадрах Использование кадров Высвобождение кадров Сохранение кадров и стимулирование отдачи (например, политика оплаты труда или социальных услуг

24 Тема 1 (продолжение) Цели, задачи и содержание курса «Управление персоналом» главный компонент общественного развития, который образуется посредством участия людей в процессе создания материальных и духовных ценностей, оказания социально необходимых услуг Человеческий фактор Человеческие ресурсы совокупность различных качеств людей, определяющих их трудоспособность к производству материальных и духовных благ, и являются обобщающим показателем человеческого фактора развития общественного производства. Рабочая сила - способность к труду, совокупность физических и духовных способностей человека, используемых в производственной деятельности Трудовые ресурсы – это часть населения, имеющего необходимое физическое развитие, здоровье, образование, культуру, способности, квалификацию и обладающего профессиональными знаниями для работы в сфере общественно полезной деятельности Кадры - штатные квалифицированные работники, прошедшие предварительную профессиональную подготовку и обладающие специальными знаниями, трудовыми навыками или опытом работы в избранной сфере деятельности Персонал - постоянные и временные работники, представители квалифицированного и неквалифицированного труда

25 Тема 1 (продолжение) Цели, задачи и содержание курса «Управление персоналом» Факторы, влияющие на выбор кадровой политики предприятия (организации, учреждения, муниципального образования, субъекта Федерации, страны) требования производства, стратегия развития предприятия финансовые возможности, допустимый уровень издержек на управление персоналом количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям, условия предложения) спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом

26 Тема 1 (продолжение) Цели, задачи и содержание курса «Управление персоналом» Общие требования к кадровой политике связь со стратегией развития предприятия (органа власти), ее кадровое обеспечение гибкость: сочетание стабильности (учет интересов персонала и организационная культура предприятия) и динамичности (корректировка в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации) экономическое обоснование (реальные финансовые возможности предприятия, органа власти) обеспечение индивидуального подхода к своим работникам Кадровая политика - это формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентирована на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства

27 Тема 2. Кадровое планирование. Место кадрового планирования в системе управления работой с персоналом Стратегический анализ окружающей среды организации Стратегический анализ и прогнозы развития организации 1. Формирование кадровой политики организации 2. Кадровое планирование 3. Разработка профессионально-квалификационных моделей, требований к персоналу по должностям и профессиям 4. Набор и отбор персонала 5. Определение заработной платы и льгот. Организация системы оплаты и стимулирования труда 6. Профориентация и адаптация персонала, работа с увольняющимися 7. Подбор, расстановка, продвижение персонала (деловая карьера) 8. Профессиональной обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала 9. Оценка персонала и результаты его трудовой деятельности 10. Анализ и исследование персонала и рынка труда 11. Совершенствование работы с персоналом в организации

28 Тема 2. Кадровое планирование. Место кадрового планирования в системе управления работой с персоналом (продолжение) оценка имеющихся трудовых ресурсов; планирование будущих потребностей в кадрах; оценка будущих потребностей в кадрах; разработка проекта удовлетворения будущих потребностей в кадрах. Этапы кадрового планирования:

29 Тема 2. Кадровое планирование. Место кадрового планирования в системе управления работой с персоналом (продолжение) Оценка трудовых ресурсов п/п ЗадачиМероприятия кадровой службыМетоды, используемые для оценки содержания работы 1.Определение работников, которые решают все поставленные перед ними задачи, достигают запланированные результаты Возможно проведение аттестации как формы комплексной оценки или сбор информации о результатах текущей оценки, осуществляемой руководителями линейных подразделений. 1) наблюдения за работником с целью выяснения, как он работает, какие задачи решает на рабочем месте; 2) собеседование с работником на эту же тему; 3) заполнение работником вопросника на эту же тему; 4) заполнение аналогичного вопросника непосредственным руководителем работ; 5) разработка классификатора каждого рабочего места (классификатор занятий) на основе описания работ, данных в квалификационных справочниках. Внесение изменений в штатное расписание, разработка новых должностных инструкций или внесение изменений в действующие инструкции. 2.Определение работников, которые большую часть своих обязанностей выполняют добросовестно, но остальную часть по разным причинам выполнить не могут 3.Работники, которые не могут выполнить качественно большую часть своих задач, а выполняют меньшую часть задач Расторжение контрактов с данными работниками; Предусмотреть возможность оставить некоторых в резерве, если они представляют интерес для организации. 4. Работники, которые в настоящий момент организации не нужны, оплата труда которых составляет для организации прямой убыток 5. Отделение бесполезных работ от полезных для сокращения штата; 6.Исключение ненужного дублирования работ 7.Максимальное расширение рабочих функций, задач, решаемых работниками, с целью избегания узкой специализации 8.Описание всех работ – рабочих, технических, инженерных, научных, административных

30 Тема 2. Кадровое планирование. Место кадрового планирования в системе управления работой с персоналом (продолжение) Планирование трудовых ресурсов - это система комплексных решений, позволяющих: - обеспечить организацию необходимым персоналом; - подобрать таких людей, которые могли бы решать поставленные задачи и ставить новые; - обеспечивать необходимый уровень квалификации работников; - обеспечивать максимально возможное активное участие работников в деятельности организации. Виды планирования - стратегическое планирование, позволяющее путем использования потенциала организации, включая кадровый, свести к минимуму слабые места в организации; - оперативное планирование (планирование мероприятий). Планирование целей в сфере персонала – это планирование по результатам - определение результатов работы конкретных работников, структурных подразделений; - оперативное управление деятельностью работников по достижению результатов; - контроль на всех стадиях функционирования и развития организации, работников.

31 Тема 2. Кадровое планирование. Место кадрового планирования в системе управления работой с персоналом (продолжение) Составные части планирования персонала ПЛАНИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА Планирование использования персонала Планирование развития персонала Планирование потребностей персонала Планирование сохранения персонала Планирование набора рабочей силы: внешний и внутренний Планирование отбора рабочей силы Планирование затрат на персонал Потребности в экономической безопасности (зарплата, соц. пакет). Потребность в психологической безопасности Потребность в признании и уважении Планирование сокращения и перемещения персонала Планирование оптимального состава персонала

32 Тема 2. Кадровое планирование. Место кадрового планирования в системе управления работой с персоналом (продолжение) ПЛАНИРОВАНИЕ И КОНФЛИКТНЫЕ СИТУАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИИ 1) предотвращение конфликтных ситуаций: - в связи с незаполненностью рабочих мест; - несоответствием работника занимаемому месту; - неудовлетворенностью работника условиями работы. 2) возникновение конфликтных ситуаций: - из-за перераспределения власти в структурных подразделениях, организации; - из-за смены ключевых сотрудников, замены персонала; - из-за изменения объема власти отдельных групп, подразделений; - на почве слухов об увольнениях и перестановках. Факторы, влияющие на потребность в персонале: задачи организации и программы ее функционирования и развития; количество продукции, произведенной в единицу времени; масштабы автоматизации, замена работников; структура и качество работ в организации, методы определения производительности, качество рабочих мест; индивидуальные показатели производительности, возможности замещения одних работников на других, работающих более производительно; объем и структура рабочего времени организации.

33 Тема 2. Кадровое планирование. Место кадрового планирования в системе управления работой с персоналом (продолжение) В ОСНОВЕ ПЛАНИРОВАНИЯ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ – ПЛАН РАБОЧИХ МЕСТ: необходима информация о том какие способности необходимы на этом рабочем месте; какие знания необходимы конкретному работнику; какой стиль поведения требуется от работника.

34 Тема 2. Кадровое планирование. Место кадрового планирования в системе управления работой с персоналом (продолжение) Прогноз оттока кадров: уход на пенсию, инвалидность; увольнение по собственному желанию переход на обучение призыв в армию уход в отпуск по беременности, родам Определение коэффициента текучести кадров: Определение коэффициента текучести кадров: К = У : С, где К - коэффициент текучести кадров У – число увольнений в год С - средняя численность работающих в год

35 Тема 3. Планирование и развитие карьеры Формирование резерва Взаимная оценка работников (по контактным группам) Оценка качества работника руководителями Получение обобщенных экспертных оценок всех работников (этап I) Выделение работников, получивших высокие оценки, кадровые данные которых удовлетворяют нормативным требованиям к соответствующим должностям (этап 2) Выделение работников, получивших высокие оценки, кадровые данные которых удовлетворяют нормативным требованиям к соответствующим должностям (этап 2) Принятие решения о включении работников в резерв, утверждение состава резерва (этап 3) Принятие решения о включении работников в резерв, утверждение состава резерва (этап 3) Обучение, стажировка в резерве Выполнение конкурсных разработок, предложенных работникам, находящимся в резерве Уточнение, корректировка информации о резерве по результатам обучения, стажировки, конкурсов Назначение на руководящие должности

36 ТЕМА 3. ПЛАНИРОВАНИЕ И РАЗВИТИЕ КАРЬЕРЫ (продолжение) Последовательность решения задач формирования резерва, порядок работы и назначения: На 1-м этапе: - оцениваются деловые, личностные и профессиональные качества работников разных уровней; - руководители получают оценки своих качеств от вышестоящих руководителей, руководителей того же уровня и от своих подчиненных, с которыми они контактируют в процессе трудовой или общественной деятельности; - рядовые работники получают оценки своих качеств от всех сотрудников по работе и от своих непосредственных руководителей. Оценка для включения в резерв осуществляется с помощью анкет. На 2-м этапе: - из всех аттестуемых выделяются работники, оценки качеств, результаты деятельности и кадровые данные которых удовлетворяют требованиям к соответствующей номенклатуре должностей. Такие требования формируются для каждой номенклатуры должностей с учетом специфики данной организации, предприятия; - набор требований обязательно содержит значения следующих показателей: образование, стаж, опыт руководящей работы; результаты личной деятельности, результаты деятельности руководимого коллектива; обобщенные результаты последней аттестации результаты обучения, повышения квалификации; результаты стажировки; возраст, состояние здоровья и др.

37 ТЕМА 3. ПЛАНИРОВАНИЕ И РАЗВИТИЕ КАРЬЕРЫ (продолжение) Утвержденный список кадрового резерва основной источник при назначениях работников на руководящие должности! Работа с резервом кадров планируется и ведется на короткий (12 года) и длительный (510 лет) периоды Система работы с кадрами - это планируемый и контролируемый процесс, направленный на повышение квалификационного уровня работников

38 ТЕМА 3. ПЛАНИРОВАНИЕ И РАЗВИТИЕ КАРЬЕРЫ (продолжение) Работа с кадрами – это часть кадровой политики Направления кадровой работы - подбор, аттестация, расстановка, обучение (подготовка и переподготовка, повышение квалификации) Подходы при подборе кадров: внутренний осуществляется за счет использования внутреннего кадрового потенциала. Этот путь способствует заинтересованности своих работников в повышении профессионального уровня и эффективности функционирования системы, взаимосвязи личных, коллективных интересов и организации в целом, а также создает благоприятный социально-психологический климат; внешний формирование кадров извне. Такой подход имеет свои положительные и отрицательные стороны. Положительным является то, что в организации появляются новые люди с новыми идеями. Отрицательная состоит в том, что требуется длительный период адаптации новых работников в организации для проявления своих способностей подбор на основе конкурса наиболее результативный способ подбора кадров. Суть его состоит в том, что объявляется конкурс на замещение вакантной должности с указанием основных характеристик и требований к этим должностям. Кандидаты, прошедшие этот конкурс, заключают трудовой договор (контракт) Основой формирования требований к кадрам служит модель специалиста

39 Тема 4. Система подбора кадров. Критерии и методы оценки персонала Схема организации работы по поиску, отбору и адаптации персонала ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В КАДРАХ Диагностика потребности в персонале Действия HR-менеджера на этом этапе Планирование численности персонала Как планировать персонал АНАЛИЗ И ПРОЕКТИРО- ВАНИЕ ДОЛЖНОСТИ Анализ должности Как анализировать работу сотрудников Составление должностных инструкций Для чего нужна должностная инструкция и как ее составить ВЫБОР ИСТОЧНИКОВ ПРИВЛЕЧЕНИЯ КАНДИДАТОВ Внешние источники Как работать с внешними источниками Внутренние источники Как использовать внутренние ресурсы

40 Тема 4. Система подбора кадров. Критерии и методы оценки персонала (продолжение) Рекламные кампании в СМИ Как провести рекламную кампанию Поиск персонала через Интернет Что такое электронный рекрутмент Работа с кадровыми агентствами Правила сотрудничества с КА Телефонные переговоры Как правильно построить разговор с кандидатом Обработка первичной информации Как ее использовать в дальнейшей работе Схема организации работы по поиску, отбору и адаптации персонала (продолжение) ВЫБОР СПОСОБОВ ПРИВЛЕЧЕНИЯ КАНДИДАТОВ ПЕРВИЧНАЯ ДИАГНОСТИКА И ОТБОР КАНДИДАТОВ

41 Тема 4. Система подбора кадров. Критерии и методы оценки персонала (продолжение) Подготовка к собеседованию Зачем готовиться к собеседованию Разработка структуры интервью Для чего нужна должностная инструкция и как ее составить Этапы интервью Из каких этапов должно состоять интервью Анализ результатов Что дает анализ результатов Схема организации работы по поиску, отбору и адаптации персонала (продолжение) СОБЕСЕДО- ВАНИЕ С КАНДИДАТОМ ПОЛУЧЕНИЕ ДОПОЛНИТЕЛЬ- НОЙ ИНФОРМАЦИИ О КАНДИДАТЕ Методы оценки кандидатов Целесообразность дополнительных методов оценки Проверка рекомендаций Проверка рекомендаций: за и против АДАПТАЦИЯ СОТРУДНИКОВ Разработка программы адаптации Как спланировать и разработать программу адаптации Процедуры и действия Как оценить эффективность программы адаптации

42 Тема 4. Система подбора кадров. Критерии и методы оценки персонала (продолжение) Сравнительная характеристика внешних и внутренних источников набора Виды набора ВнешнийВнутренний Предложения местному населению о приеме на работу и сбор заявлений (резюме) Информирование всех подразделений о наличии вакансии; Рекомендации о возможности приема на вакансию знакомых, родственников Анализ рынка труда на своем сегменте (по количеству вакансий – информация службы занятости, уровень ЗП, включая информацию о конкурентах и т.д.) Факторы, влияющие на необходимость внутреннего набора: 1. при стремлении к достижению минимальной численности персонала - в этом случае персонал частично высвобождается или перераспределяется; кадровая служба полностью или частично отказывается от внешнего набора кадров; 2. при перераспределении персонала; 3. при передвижении имеющегося персонала по иерархической лестнице – уход работника, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется приглашением на эту ступень работника более низкого уровня. Публикации объявлений в газетах, журналах Обращения в государственную службу занятости населения, агентства по трудоустройству, рекрутинговые агентства Лизинг персонала (договор о предоставлении наемных работников на определенное время). Затраты на привлечение временного работника выше, чем затраты на постоянного работника, т.к. организации приходится возмещать расходы организации, посылающей работника. Данные отношения строятся на основе норм гражданского права

43 Тема 4. Система подбора кадров. Критерии и методы оценки персонала (продолжение) Сравнительная характеристика внешних и внутренних источников набора (продолжение) Виды набора ВнешнийВнутренний Преимущества внешнего набора:Преимущества внутреннего набора: Приток новых людей – новых идейСпособности работника оцениваются более тщательно, повышается удовлетворенность трудом, работника не нужно адаптировать к коллективу. Стимулирование работников к повышению квалификации с последующим повышением к должности способствует формированию ответственного отношения к работе.

44 Тема 4. Система подбора кадров. Критерии и методы оценки персонала (продолжение) Последовательность процессов найма персонала Определение потребности в персонале. Кадровое планирование. Принятие решения об открытой вакансии. Ответственные: руководители подразделения и менеджер по персоналу Анализ работы (сопоставление должностных инструкций, личностных спецификаций, условий найма). Определение способа найма (внешний, внутренний) Ответственные: руководители подразделения и менеджер по персоналу Внешний наймВнутренний найм Формирование требований к кандидатам. Ответственный: менеджер по персоналу Формирование условий конкурса. Ответственные: руководители подразделений, менеджер по персоналу Поиск Подбор и Отбор Опубликование объявлений в СМИ, поиск через вузы, кадровые агентства, собственную базу данных и пр. Ответственный: менеджер по персоналу Рассмотрение заявленных кандидатур (соответствие профессиональных, социальных и психологических критериев). Ответственные: руководители подразделений, менеджер по персоналу

45 Тема 4. Система подбора кадров. Критерии и методы оценки персонала (продолжение) Последовательность процессов найма персонала (продолжение) Деловая игра. Получение допуска к предварительному обучению Ответственные: руководитель подразделения, менеджер по персоналу Предварительное обучение Профессиональная и психологическая подготовка к началу стажировки. Ответственные: руководитель подразделения, менеджер по персоналу, назначенные люди Предварительное обучение Профессиональная и психологическая подготовка кандидата к принятию новых должностных обязанностей. Ответственные: руководитель подразделения, менеджер по персоналу Закрытие вакансии Принятие решения о закрытии вакансии. Ответственные: руководители подразделений

46 Тема 4. Система подбора кадров. Критерии и методы оценки персонала (продолжение) Разработать бланк заявок для подразделений на подбор специалистов. Разослать их руководителям отделов с указанием срока сбора информации. Собрать и проанализировать заявки в соответствии с целями предприятия и задачами каждого подразделения. Выяснить истинную причину невыполнения задач отдела (на самом ли деле причина отставания нехватка кадров). В данном случае уместны: проведение "фотографии" рабочего дня, корректировка норм труда, оценка компетентности персонала, разработка программы повышения квалификации. В случае подтверждения необходимости дополнительного набора персонала работники кадровой службы совместно с руководителем подразделения должны проанализировать распределение функций между сотрудниками для предотвращения их дублирования или потери какой-либо из них. Сформировать перечень вакансий и список лиц, ответственных за подбор. Подготовить описание должности (рабочего места) и согласовать с руководителем подразделения. При необходимости составить новое штатное расписание. Разработать квалификационные требования. Проанализировать состояние рынка труда, выявить нужные сегменты рынка для поиска кандидатов и методы их привлечения (размещение объявлений, проведение "дней открытых дверей", "дней карьеры", работа с учебными заведениями и т.д.), сформировать и утвердить бюджет на подбор. Подготовить тексты рекламных объявлений для СМИ. Разработать и утвердить методику отбора необходимых специалистов (подготовить бланки анкет, тесты, определить способы испытаний, брифингов, а также время собеседований, согласовать процедуру с руководителями подразделений). Совместно с начальниками отделов разработать программы адаптации и мотивации новых сотрудников. 3. Действия специалистов отдела персонала по планированию процедуры поиска и отбора сотрудников

47 Тема 4. Система подбора кадров. Критерии и методы оценки персонала (продолжение) Отбор персонала Систематизация методов оценки способностей кандидатов на вакантное место Качества кандидата на вакантное местоМетоды оценки Профессиональные знанияДокументы о профессиональном образовании; о дополнительном профессиональном образовании; Резюме; Характеристики; Рекомендации; Экзамен Тесты (на определение умственных способностей, на определение приобретенных навыков, на проверку личных деловых качеств, на медицинское освидетельствование, для отбора для работы в группе); Собеседование Профессиональные навыки и уменияДокументы о профессиональном образовании; о дополнительном профессиональном образовании; Резюме; Рекомендации; Анализ записей в трудовой книжке Собеседование Практическое задание; Деловая игра

48 Тема 4. Система подбора кадров. Критерии и методы оценки персонала (продолжение) Систематизация методов оценки способностей кандидатов на вакантное место (продолжение) Качества кандидата на вакантное местоМетоды оценки Социально-психологические характеристики: Коммуникабельность Умение избегать конфликтов Целеустремленность Инициативность Дисциплинированность и т.д. Собеседование; Наблюдение; Рекомендации; Практическое задание; Деловая игра Профессиональный опытДокументы о профессиональном образовании; о дополнительном профессиональном образовании; Анализ записей в трудовой книжке Резюме; Характеристики; Рекомендации; Тесты; Практическое задание; Деловая игра Состояние здоровьяМедицинская справка Отсутствие судимости, привлечения за нарушения закона Получение информации из различных источников Уровень трудовой мотивацииАнализ записей в трудовой книжке (благодарности, награды), удостоверения о государственных наградах

49 Тема 4. Система подбора кадров. Критерии и методы оценки персонала (продолжение) Фамилия, имя, отчество Год, число, месяц рождения Общественная деятельность Образование: указывается, с какими результатами претендент закончил школу; специальность и квалификация по диплому; тема дипломной работы в вузе (можно указать несколько фамилий преподавателей, которые могут дать рекомендацию кандидату); тема диссертации (магистратура, кандидатская, докторская); организация, где претендент проходил практику; Патенты (если есть); Список публикаций; Список мест работы, должности, выполняемые функции (количество подчиненных работников, если претендент – руководитель); Членство в профессиональных союзах; Военная служба; Семейное положение; Координаты, по которым можно найти претендента (адрес, телефоны, электронная почта; Состояние здоровья; Гражданство; Время, когда может приступить к работе; Устремления в карьере, должность, на которую претендует кандидат; Вид работы: постоянная, сезонная; Заработная плата – получаемая и желаемая; Причины поиска нового места работы; Профессиональные возможности («Знаю», «Умею», «Владею»); Возможности ездить в командировки Структура резюме претендента на вакантное место

50 Тема 4. Система подбора кадров. (продолжение) Последовательность действий специалистов кадровой службы при отборе претендентов на вакантное место Анализ рабочего места Анализ рабочей функции Составление показателей по рабочей функции Определение способностей работника – претендента на выполняемую функцию Разработка проекта рабочего места Определение рынка рабочей силы, где будут производиться поиски претендента Набор на должность Отбор претендентов Оценка документов претендентов Различные испытания Медицинское освидетельствование (при необходимости) Анализ характеристик Собеседование с претендентом Подготовка проекта трудового договора (контракта) Испытательный срок (при необходимости) Заключение трудового договора

51 Тема 4. Система подбора кадров. Критерии и методы оценки персонала (продолжение) Какие знания, навыки, квалификация, поведенческие характеристики необходимы будущим сотрудникам? Где искать специалистов соответствующего уровня? Как их можно заинтересовать работой в данной компании? Сколько кандидатов на вакантную должность необходимо для проведения отбора? Каким образом выбрать лучших из подходящих кандидатов? Как с первого дня эффективно использовать нового сотрудника? Когда можно считать процесс подбора и отбора завершенным? Насколько эффективна процедура отбора и подбора персонала в данной компании? В какой мере, и каким образом линейные руководители принимают участие в этом процессе? При планировании поиска и отборе персонала работники кадровой службы должны решать следующие основные вопросы:

52 Тема 4. Система подбора кадров. Критерии и методы оценки персонала (продолжение) Разработка проекта рабочего места (используются справочники тарифно- квалификационные, в которых содержатся типовые решения относительно набора функций применительно к должности служащих и разряду рабочих) Название рабочего места; Задачи работника, которые он должен решать на данном вакантном месте; Вид его работы; Определение объема работ, обуславливающих форму занятости (полная ставка, неполная) Возможное расширение функций (должностных обязанностей), если объем работы не обеспечивает полную загрузку работника; Основные действия, которые он должен осуществлять; Указание должности руководителя, которому он должен будет подчиняться; Отделы, службы, специалисты, с кем он должен взаимодействовать; Кто будет подчиняться работнику; Каково должно быть состояние здоровья и т.д. Разработка проекта рабочего места основа для разработки, корректировки должностной инструкции, основа для оценки эффективности работы; соответствия работника занимаемой должности; основа для принятия решения о продвижения по службе; основа для разрешения конфликта в отделе, службе, организации

53 Тема 4. Система подбора кадров. Критерии и методы оценки персонала (продолжение) Систематизация методов оценки способностей кандидатов на вакантное место Качества кандидата на вакантное местоМетоды оценки Профессиональные знанияДокументы о профессиональном образовании; о дополнительном профессиональном образовании; Резюме; Характеристики; Рекомендации; Экзамен Тесты (на определение умственных способностей, на определение приобретенных навыков, на проверку личных деловых качеств, на медицинское освидетельствование, для отбора для работы в группе); Собеседование Профессиональные навыки и уменияДокументы о профессиональном образовании; о дополнительном профессиональном образовании; Резюме; Рекомендации; Анализ записей в трудовой книжке Собеседование Практическое задание; Деловая игра Социально – психологические характеристики: Коммуникабельность Умение избегать конфликтов Целеустремленность Инициативность Дисциплинированность и т.д. Собеседование; Наблюдение; Рекомендации; Практическое задание; Деловая игра

54 Систематизация методов оценки способностей кандидатов на вакантное место (продолжение) Тема 4. Система подбора кадров. Критерии и методы оценки персонала (продолжение) Качества кандидата на вакантное местоМетоды оценки Профессиональный опытДокументы о профессиональном образовании; о дополнительном профессиональном образовании; Анализ записей в трудовой книжке Резюме; Характеристики; Рекомендации; Тесты; Практическое задание; Деловая игра Состояние здоровьяМедицинская справка Отсутствие судимости, привлечения за нарушения закона Получение информации из различных источников Уровень трудовой мотивацииАнализ записей в трудовой книжке (благодарности, награды), удостоверения о государственных наградах

55 Тема 5. АТТЕСТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА Аттестация (от лат. attestatio – свидетельство, подтверждение) - определение или периодическая проверка квалификации работников, уровня знаний учащихся, качества продукции и пр.; также отзыв, характеристика (Словарь современных понятий и терминов) Аттестация персонала - процедура систематической организованной оценки сотрудников предприятия (учреждения/органа власти) согласно заданным критериям соответствия деятельности конкретного работника четким стандартам выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности за определенный период времени. Обязательная процедура аттестацииДобровольное введение системы аттестации цели - соответствие /несоответствие работника занимаемой должности, - ротация кадров (повышение/понижение в должности, перевод в другое подразделение), - изменение системы оплаты труда, - изменение системы поощрений, - и т.п. - выявление кадрового потенциала, необходимости обучения, - - выявление рабочих проблем, - - улучшение текущей деятельности, - - определение соответствия занимаемой должности для последующих административных решений.

56 !!!! Аттестация персонала может проводиться руководством организации для достижения нескольких целей: Тема 5. АТТЕСТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА 1. Построения отношений с сотрудниками, максимально соответствующих требованиям Трудового законодательства Российской Федерации, 2. Поддержания сотрудников в состоянии постоянной «боевой готовности», 3. Увольнения сотрудников, 4. Развитие профессиональных качеств сотрудников.

57 Тема 5. АТТЕСТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА Действия специалистов кадровых служб и цели аттестации Действия кадровых службЦели аттестации Построения отношений с сотрудниками, максимально соответствующих требованиям Трудового законодательства РФ Выполнение регламентных процедур, вменяемых в обязанности кадровых служб предприятий органов власти, Трудовым кодексом РФ, отраслевым законодательством Поддержание сотрудников в состоянии постоянной «боевой готовности» Для сотрудников создается постоянный стимул совершенствования собственных профессиональных навыков: мотиваторы: страх быть наказанным в виде снижения оклада, понижения в должности или перевода на другое место работы, увольнения; желание быть поощренным по результатам последующей аттестации в виде премии, повышения оклада, дополнительного отпуска, перевода на более высокую или престижную должность и т.д. Увольнение сотрудниковВозможность законным способом и без дополнительных моральных осложнений избавиться от ненужного сотрудника (сотрудников), снизить процент субъективизма при принятии решения об увольнении сотрудника Развитие профессиональных качеств сотрудников 1) По результатам аттестации может быть принято решение о направлении сотрудника на повышение квалификации или переподготовку. 2) Аттестация может быть проведена с использованием различных тестов, деловых и ролевых игр, применяемых и при корпоративных бизнес-тренингах

58 Тема 5. АТТЕСТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА Оценка персонала способствует улучшению подбора и расстановки кадров, повышению производительности организации и увеличению прибыли. Аттестация нужна сотруднику, чтобы: знать, как его работа оценивается компанией, знать ожидания своего руководства, иметь возможность обсуждать и реализовывать свои перспективы развития и карьерного роста внутри компании. Аттестация нужна руководителю, чтобы: получать информацию от подчиненных об их отношении к работе и идеях, давать обратную связь подчиненным о качестве их работы, согласовывать цели своего подразделения и цели сотрудников. Аттестация нужна организации, чтобы: знать сильные и слабые стороны своих сотрудников, определять потребности для составления программ развития, зафиксировать распределение сотрудников в зависимости от специализации, формировать и обучать кадровый резерв.

59 Тема 5. АТТЕСТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА Основные задачи аттестации и способы их достижения. Функции руководителей, выполняемые в процессе аттестации Основные задачи аттестации, функции Способы достижения задач в ходе аттестации контроль результатов труда и развития профессиональных возможностей сотрудника (контрольная функция) устанавливается степень соответствия работника занимаемой должности, присваивается или подтверждается квалификационный разряд /категория инициирование коммуникации между руководителем и подчиненным (коммуникативная функция) выявляются причины, препятствующие работе, обсуждаются меры и устраняются недостатки в отмеченных направлениях принятие решения об изменениях в карьере работника и оплате его труда (функция отбора лучших специалистов) выявляются потенциальные возможности работника с целью его служебно-профессионального перемещения на более высокую должность. Работнику повышают заработную плату с присвоением повышенной категории /разряда /классности; включают работника в кадровый резерв стимулирование работника к профессиональному росту (стимулирующая, развивающая функция) выявляются образовательные потребности работника, отвечающие интересам организации, формируется тематика обучения. Формируется и поддерживается организационная культура в трудовом коллективе

60 Тема 5. АТТЕСТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА очередная аттестация; аттестация по необходимости; окончание испытательного срока; продвижение по службе; перевод на другой тарифный разряд / присвоение категории; перевод в другое структурное подразделение; особые требования администрации; пожелание самого сотрудника. Причины для проведения аттестации работника:

61 Тема 5. АТТЕСТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА 1.Приказ о проведении аттестации. Положение об аттестации персонала; 2. Справки-заключения о результатах работы работника за определенный период; 3. Протокол о результатах аттестации

62 Тема 5. АТТЕСТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА !!! В зависимости от отрасли или принадлежности к органам власти (государственной /муниципальной) необходимо использовать следующие нормативные документы: Об утверждении основных положений о порядке проведения аттестации служащих учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании: Постановление Минтруда РФ от г. 27, Минюста РФ 8/196 от г Основные положения о порядке проведения аттестации служащих учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании: утв. Постановлением Минтруда РФ от г. 27, Минюста РФ 8/196 от г. Федеральная программа «Реформирование государственной службы Российской Федерации (2003 – 2005 годы): утв. Указом Президента РФ от г – М., О проведении аттестации государственных гражданских служащих Российской Федерации: Указ Президента РФ от г – М., Положение о проведении аттестации федеральных государственных гражданских служащих: утв. Указом Президента РФ от г – М., О порядке присвоения и сохранения классных чинов государственной гражданской службы Российской Федерации федеральным государственным гражданским служащим: Указ Президента РФ от г – М., Положение о порядке присвоения и сохранения классных чинов государственной гражданской службы Российской Федерации федеральным государственным гражданским служащим: утв. Указом Президента РФ от – М., О порядке сдачи квалификационного экзамена государственными гражданскими служащими Российской Федерации и оценки их знаний, навыков и умений (профессионального уровня): Указ Президента РФ от 1 февраля 2005 г – М., Положение о порядке сдачи квалификационного экзамена государственными гражданскими служащими Российской Федерации и оценки их знаний, навыков и умений (профессионального уровня): утв. Указом Президента РФ от г – М., 2005.

63 Тема 5. АТТЕСТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА Этапы, процедура проведения и оформления аттестации АТТЕСТАЦИЯ ПОДГОТОВИТЕЛЬНЫЙ ЭТАП Организация и проведение разъяснительной работы, информирование о целях, задачах и порядке проведения Формирование аттестационной комиссии, определение ее количественного и персонального состава Утверждение графика проведения аттестации Оформление документов, необходимых для проведения аттестации каждого работника Ознакомление с материалами членов аттестационной комиссии и аттестуемых Рассмотрение подготовленных документов на заседании аттестационной комиссии, заслушивание аттестуемого и руководителя ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЙ ЭТАП Рассмотрение материалов аттестации работника руководителем организации Принятие решения и мер по результатам аттестации, документальное оформление (приказ) Доведение окончательного заключения и решения руководителя до работника в виде приказа Проведение заседаний аттестационной комиссии Оценка работника Подписание протокола Мероприятия по итогам аттестации

64 Тема 5. АТТЕСТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА Этапы анализа результатов трудовой деятельности работника в процессе аттестации оценка труда выявление работников, не удовлетворяющих принятым стандартам труда на конкретном производстве; выявление работников, удовлетворяющим стандартам труда; выявление работников, существенно превышающих стандарты труда оценка персонала диагностика уровня развития профессионально важных качеств (далее – ПВК); ; сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по условиям и специфике конкретных должностей); выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами; оценка перспектив эффективной деятельности; оценка профессионального и служебного роста работника; оценка возможных ротаций (перестановок кадров). анализ (обобщение) и обработка данных составляются сравнительные таблицы эффективности труда работников; выделяются группы риска (неэффективно работающие сотрудники или имеющие недостаточный уровень развития ПВК); выделяются группы роста (специалисты, ориентированные на успех и способные к профессиональному развитию); готовятся рекомендации по использованию данных аттестации. проведение собеседования по результатам аттестации уточняются некоторые данные; собирается дополнительная информация о сотрудниках. организация хранения данных разработка особых форм ввода, хранения и оперативного извлечения информации (по персоналиям, отделам, уровням иерархии, направлениям деятельности подразделений).

65 Тема 5. АТТЕСТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА Подготовительный этап (определение сроков, участников, порядок аттестации) Формирование аттестационного отчета сотрудника (руководителя) Мероприятия в Центре оценки персонала (assessment-center) Профессиональная аттестация (аттестационное собеседование) Выработка решения аттестационной комиссии, согласование с руководителем организации «Обратная связь» по результатам процедуры внутренней оценки Документы: приказы, распоряжения о проведении, графики проведения, графики участия и т.п. Документы: аттестационный отчет Документы: результаты оценки работника в Центре оценки Документы: протокол заседания аттестационной комисии Документы: решение аттестационной комиссии, приказ об итогах аттестации Документы /варианты: заявление работника в аттестационную комиссию о несогласии с результатами аттестации; ознакомление работника с решением комиссии и приказом Формирование аттестационного дела работника

66 ТЕМА 6. МОТИВАЦИЯ В РАБОТЕ С ПЕРСОНАЛОМ Запомните факторы психологического порядка! Мотивация связана с таким знакомым понятием, как нужда. Мотив (или побуждение) – это нужда, ставшая столь настоятельной, что заставляет человека искать пути и способы ее удовлетворить. Потребности в самоутверждении (саморазвитие и самореализация) Потребность в уважении (самоуважение, признание, статус, власть и т.д.) Социальные потребности (духовная близость, любовь, дружба) Потребность самосохранения (безопасность, защищенность) Физиологические потребности (голод, жажда)

67 ТЕМА 6. МОТИВАЦИЯ В РАБОТЕ С ПЕРСОНАЛОМ (продолжение) ФАКТОРЫ, КОТОРЫЕ ОКАЗЫВАЮТ ВЛИЯНИЕ НА ПОТРЕБНОСТИ ЧЕЛОВЕКА ПРИ ВЫПОЛНЕНИИ РАЗЛИЧНЫХ СОЦИАЛЬНЫХ РОЛЕЙ Факторы культурного порядка Культура Субкультура Социальное положение Социальные факторы Референтные группы Семья Роли и статусы Личностные факторы Возраст и этап жизненного цикла семьи Род занятий Экономическое положение Образ жизни Тип личности и представление о самом себе. Психологические факторы Мотивация Восприятие Усвоение Убеждения и отношение

68 ТЕМА 6. МОТИВАЦИЯ В РАБОТЕ С ПЕРСОНАЛОМ (продолжение) Запомните эти понятия! Культура – основная первопричина, определяющая потребности и поведение человека. Человек усваивает основной набор ценностей, предпочтений, манер, нормы поведения в семье и иных социальных институтах (в образовании, на производстве, в учреждениях социальной защиты, службе занятости и т.д.) Субкультура - система убеждений, ценностей и норм, которые разделяются и активно используются явным меньшинством людей в рамках определенной культуры. Отношение субкультуры к так называемой господствующей культуре рассматривается как отношение подчинения и относительного бессилия. Проявление субкультуры можно наблюдать в поведении, быту, религиозных, расовых, этнических, возрастных группах и т.д. Референтные группы – это группы, оказывающие прямое (т.е. при личном контакте) или косвенное влияние на отношения или поведение человека при выполнении им различных социальных ролей, включая роли руководителя или подчиненного. В референтные группы могут входить члены семьи, друзья, соседи, коллеги по работе. Члены референтных групп могут оказывать влияние на поведение человека, в том числе производственное. Роли и статусы - это положение индивида в каждой из социальных групп, в которые входит человек (роль сына, отца семейства, руководителя, подчиненного и т.д.). Роль представляет набор действий, которые ожидают от индивида окружающие его лица. Каждая из ролей влияет на выбор его поведения.

69 ТЕМА 6. МОТИВАЦИЯ В РАБОТЕ С ПЕРСОНАЛОМ (продолжение) Запомните эти факторы! ФАКТОРЫ ЛИЧНОГО ПОРЯДКА (возраст, этап жизненного цикла семьи, род занятий, экономическое положение, тип личности, представление о самом себе). ФАКТОРЫ ЛИЧНОГО ПОРЯДКА (возраст, этап жизненного цикла семьи, род занятий, экономическое положение, тип личности, представление о самом себе). Возраст: С возрастом у человека происходят изменения в ценностях, иерархии потребностей, которые можно удовлетворить различными способами, в том числе на производстве, в трудовой деятельности. Род занятий: влияет на значимость тех или иных ценностей человека и способы удовлетворения его потребностей, в том числе на производстве, в трудовой деятельности. Экономическое положение человека: определяется размерами доходной части бюджета, размерами сбережений, кредитоспособностью, взглядами на расходование средств в противовес их накоплению. Во многом экономическое положение зависит от отрасли, предприятия, на котором работает человек и занимаемой им должности. Образ жизни – это устоявшиеся формы бытия человека в мире, находящие свое выражение в его деятельности, интересах, убеждениях. Тип личности и представления о себе («Я-концепция») – это совокупность отличительных психологических характеристик человека, обеспечивающих относительные последовательность и постоянство его ответных реакций на окружающую среду. Успешность профессиональной карьеры во многом зависит от представления о себе или «Я-концепции».

70 Усвоение – это определенные перемены, происходящие в поведении человека под влиянием накопленного им опыта. Убеждение – это мысленная оценка человеком чего-либо. Убеждения могут основываться на реальных знаниях, мнениях или просто вере. Они могут сопровождаться или не сопровождаться эмоциями На основании убеждений люди совершают действия, тесно связанные с их поведением, в том числе на производстве, в коллективе. МЕХАНИЗМ ВЫБОРА способов удовлетворения потребностей ТЕМА 6. МОТИВАЦИЯ В РАБОТЕ С ПЕРСОНАЛОМ (продолжение) Отношение – это сложившиеся на основе имеющихся знаний устойчивая благоприятная или неблагоприятная оценка человеком какого-либо объекта или идеи, испытываемые им чувства и направленность возможных действий. Отношения позволяют человеку оценивать схожие друг с другом объекты. Сформировавшиеся отношения позволяют экономить физическую и умственную энергию. Выбор индивида в различных сферах жизни, в том числе трудовой, является результатом сложного взаимодействия факторов культурного, социального, личного и психологического характера. Многие из этих факторов не поддаются влиянию извне, но они оказываются полезными для руководителей, которые принимают управленческие решения относительно конкретного работника.

71 Потребность достижения: желание достичь большего успеха, превзойти других людей. Потребность соучастия: стремление к дружеским отношениям к окружающим, налаживанию тесных личных отношений, недопущение конфликтов. Потребность власти: желание влиять на других людей, контролировать их действия, получить власть над людьми. ТЕМА 6. МОТИВАЦИЯ В РАБОТЕ С ПЕРСОНАЛОМ (продолжение) Теория приобретенных потребностей (автор Дэвид Маккеланд)

72 достижения человека, связанные с его квалификацией и признание его успеха; работа как таковая и интерес человека к работе и заданию; ответственность за порученный функционал, участок работы; продвижение по службе; возможность профессионального роста. ТЕМА 6. МОТИВАЦИЯ В РАБОТЕ С ПЕРСОНАЛОМ (продолжение) ТЕОРИЯ «ГИГИЕНИЧЕСКИХ» ФАКТОРОВ И МОТИВАТОРОВ (автор - Герцберг) Удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различными факторами. НА УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ РАБОТОЙ ВЛИЯЮТ СЛЕДУЮЩИЕ ФАКТОРЫ: НА НЕУДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ РАБОТОЙ ВЛИЯЮТ «ГИГИЕНИЧЕСКИЕ» ФАКТОРЫ»: политика организации; условия труда; межличностные отношения на рабочем месте; заработок; неуверенность в стабильности работы; влияние работы на личную жизнь. Факторы, вызывающие неудовлетворенность работой, связаны с недостатками работы и внешними условиями. С этими факторами легко связать неприятные ощущения, которые можно избегать.

73 Давать сотрудникам такую работу, которая позволила бы им профессионально общаться; Создавать на рабочих местах дух единой команды; Проводить с подчиненными периодические совещания; Стараться не разрушать возникшие неформальные группы, если они не причиняют организации какого-либо вреда; Создавать условия для социальной активности членов организации. ТЕМА 6. МОТИВАЦИЯ В РАБОТЕ С ПЕРСОНАЛОМ (продолжение) СОЦИАЛЬНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ ЧЕЛОВЕКА, КОТОРЫЕ МОЖНО УДОВЛЕТВОРИТЬ НА ПРОИЗВОДСТВЕ: ПОТРЕБНОСТИ В УВАЖЕНИИ, КОТОРЫЕ МОЖНО УДОВЛЕТВОРИТЬ НА ПРОИЗВОДСТВЕ: Предлагать подчиненным более содержательную работу; Обеспечить работникам положительную обратную связь о достигнутых результатах; Высоко оценивать и поощрять достигнутые подчиненными результаты; Привлекать подчиненных к формулировке целей и выработке решений; Делегировать подчиненным дополнительные права и полномочия (при соответствующих условиях); Продвигать подчиненных по служебной лестнице (при наличии профессиональной компетенции и деловых качеств); Обеспечивать профессиональное развитие и обучение подчиненных, которые повышают уровень их компетентности.

74 Обеспечивать подчиненным возможности для обучения и профессионального развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал. Давать подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи. Поощрять и развивать у подчиненных творческие способности. ТЕМА 6. МОТИВАЦИЯ В РАБОТЕ С ПЕРСОНАЛОМ (продолжение) ПОТРЕБНОСТИ В САМОУВАЖЕНИИ, КОТОРЫЕ МОЖНО УДОВЛЕТВОРИТЬ НА ПРОИЗВОДСТВЕ:

75 ТЕМА 6. МОТИВАЦИЯ В РАБОТЕ С ПЕРСОНАЛОМ (продолжение) Основные факторы, влияющие на результативность труда: признание руководством профессиональных достижений работника; содержание труда, удовлетворяющее работника; ответственность и самостоятельность, предоставляемые работнику; возможность профессионального продвижения для работника в организации; возможность профессионального развития работника, включая обучение. Трудовая мотивация - это кадровые мероприятия. система материального вознаграждения, морального поощрения; обогащение содержания труда, повышение интереса к работе; развитие персонала, предоставление возможности профессионально- квалификационного продвижения, планирования и реализации карьеры; улучшение социально-психологического климата в организации благодаря изменению стиля руководства, условий найма и работы, поощрение индивидуальной и групповой инициативы, творчества и саморазвития; активное вовлечение работников в управление трудовыми процессами, участие в прибылях и акционерном капитале фирмы и т.д. стабилизация коллектива, создание благоприятных отношений в коллективе; повышение результативности труда и заинтересованности в его повышении; профессиональная мобильность работников, обеспечение систематического роста квалификации.

76 ТЕМА 6. МОТИВАЦИЯ В РАБОТЕ С ПЕРСОНАЛОМ (продолжение) Не денежные методы воздействия на трудовую мотивацию подчиненных Методы воздействия на мотивацию работников Основное содержание Организация работ Разнообразие навыков, требуемых для выполнения работы Законченность выполняемых заданий Значимость и ответственность работы Предоставление самостоятельности работнику Своевременное информирование о соответствии работы установленным требованиям Моральное стимулированиеШирокий набор нематериальных стимулов, используемых как непосредственным руководителем, так и администрацией предприятия (устная благодарность, почетная грамота, фото на доске почета и др.). Мотивирующий потенциал этого средства снижается при формальном подходе. Индивидуальный подход при выборе стимулов Оценка руководителем доминирующих у данного работника потребностей и выбор таких методов воздействия, которые в наибольшей степени соответствуют особенностям его мотивации Постановка целейПостановка перед работником четких целей и задач, которые должны быть решены за определенное время. Конкретность, привлекательность и реализуемость – ключевые требования к мотивирующим целям. Оценка и контрольРазличные формы контроля за работой исполнителя, осуществляемые непосредственным руководителем, и оценка его рабочих результатов и рабочего поведения.

77 Средства воздействия на мотивацию работников Основное содержание ИнформированиеСвоевременность и полнота удовлетворения потребности работников в значимой для них информации. Климат в рабочей группе (команде) Ценности и приоритеты, реализуемые в практике взаимодействия руководителя и членов команды Традиции и правила, определяющие рабочее поведение и взаимодействие членов организации. Практика управленияКачество управления, соответствие стиля управления важнейшим ситуационным переменным (характеристики работников, задачи, временные ограничения и др.) Меры дисциплинарного воздействия Правильный выбор места (публично или в кабинете руководителя) Своевременность дисциплинарного воздействия Соразмерность строгости наказания тяжести проступка Разъяснение причин Внеличностный характер наказаний Обращение к наиболее значимым для работника ценностям Самоуважение Финансовое благополучие Ответственность перед командой (коллективом) Интересы компании (предприятия, организации) Карьерные перспективы Интересы семьи и др. ТЕМА 6. МОТИВАЦИЯ В РАБОТЕ С ПЕРСОНАЛОМ (продолжение) Не денежные методы воздействия на мотивацию подчиненных (продолжение)

78 ТЕМА 6. МОТИВАЦИЯ В РАБОТЕ С ПЕРСОНАЛОМ (продолжение) Принуждение – выговор, понижение в должности, увольнение. Материальное поощрение – заработная плата, премии, ссуды и кредиты, путевки. Моральное поощрение – удовлетворение духовных и нравственных потребностей в формах: благодарности, фотография работника на доске почета, почетные грамоты, награды, присвоение профессиональных званий, газетные публикации. Самоутверждение – внутренние движущие цели, побуждающие человека к достижению поставленной цели без прямого внешнего поощрения, постановка целей и утверждения типа «я могу это сделать, и я это сделаю». Побудительными мотивами могут быть тщеславие, самолюбие, самооценка. Основные формы стимулирования работников, которые связаны с административными, экономическими, социально-психологическими методами:

79 Тема 7. Профессиональное развитие и обучение персонала Возможные внутриорганизационные изменения, связанные с профессиональным развитием человека Современный менеджмент обращается к понятиям «профессиональный потенциал», «человеческий ресурс», «способность работника к развитию, изменению», «профессиональное самосохранение» Принятие новых стратегий, связанных с производством товаров или оказанием услуг, новых подходов к использованию технологий Изменение структуры организации: гибкая структура заменяет традиционную иерархию Активное участие персонала в процессе принятия управленческих решений Формирование и развитие талантливых, инициативных, компетентных сотрудников Повышение организационной роли руководителя по развитию человеческих ресурсов Профессиональное развитие персонала требует нового подхода и инновационных образовательных технологий! К работе по развитию человеческих ресурсов предъявляются следующие требования: необходимость переноса акцента с разработки содержания и проведения обучения на создание образовательных систем в рамках организации; необходимость создания условий для развития способностей сотрудников, способных гибко выполнять функциональные обязанности, решать непредвиденные рабочие проблемы, разрабатывать и использовать новые технологии.

80 Тема 7. Профессиональное развитие и обучение персонала (продолжение) Содержание затрат на персонал и развитие человеческих ресурсов является вложением средств, которое обеспечивает развитие организации. Обучение персонала в организации должно быть спланировано так, чтобы оно: предоставляло материал, с помощью которого работники приобретают знания и навыки, необходимые для выполнения работы; стимулировало применение работниками приобретенных знаний и навыков; способствовало созданию рабочей атмосферы, поощряющей внедрение приобретенных знаний и навыков. Обучение, которое помогает организации гибко реагировать на перемены во внутренней и внешней среде, должно использоваться персоналом для выполнения своих функциональных обязанностей. Успех зависит от своевременности и качества проведения обучения. Обучение должно: отвечать потребностям как организации, так и работников; поддерживать стратегическую миссию организации; развивать навыки сотрудников на всех иерархических уровнях организации; способствовать процессу непрерывного улучшения качества выпускаемой продукции, оказания услуг, обслуживания клиентов; обеспечивать отдачу от вложенных средств. Обучение должно использоваться для создания «обучающейся» организации, то есть, организации, обладающей соответствующим потенциалом для непрерывных и быстрых изменений и адаптации к изменениям во внутренней и внешней среде. Развивается новое понятие «обучение в действии».

81 обучение, которое основано на организации групп, решающих проблемы или выполняющих проекты, обучающихся в процессе выполнения задач, делающих полученные знания достоянием всех участников, представляющих поученные материалы руководству для последующего использования; целенаправленное обучение персонала в процессе постановки вопросов, имеющих принципиальное значение для организации, получение доказательств, обсуждения выводов, основанных на обобщении практического опыта. Тема 7. Профессиональное развитие и обучение персонала (продолжение) Между долгосрочной жизнедеятельностью компании и обучением персонала существует прямая связь, которая заключается в том, что организации /фирме необходимо: адаптироваться к внешней среде (ее потенциальным изменениям), что определяется способностью к обучению; необходимы высокая сплоченность персонала и идентичность культуры, что влияет на ее способность создавать свои ценности, являющиеся для нее фундаментом; необходима толерантность к новым или противоположным идеям и видам деятельности, обеспечивающая открытость обучения и объективную оценку общего состояния внешней среды; она способна эффективно и продуманно управлять собственным развитием, в том числе с использованием обучения. Обучение работников организации /фирмы затруднено, если: обучение воспроизводит только ранее существовавшие технические стандарты, инженерные /обслуживания /производства /продаж и т.д.), а также административную культуру, которая основана на устоявшихся представлениях о технологии управленческой деятельности.

82 в процессе обучения у работника будет сформировано системное мышление; между личным и организационным обучением, личностью работника и организацией, ценностными ориентирами работника и целями организации будут существовать устойчивые связи; ментальные модели или глубоко укоренившиеся в сознании работника понятия, обобщения, образы чего-либо, касающиеся производства и жизнедеятельности и способов организации, будут открыты, в том числе для позитивного влияния других; участие работников в процессе производства будет основано на понимании целей, ценностей и задач, которые разделяются другими членами организации и руководством; будет развито групповое обучение, проявляющееся в диалоге, способностях членов группы совместно мыслить, развиваться и привносить новое в жизнь организации. Тема 7. Профессиональное развитие и обучение персонала (продолжение) Стереотипного мышления, стандартных знаний и устаревших умений, препятствующих развитию организации и самого работника, можно избежать в том случае, если: целостное представление о процессах, явлениях и факторах, влияющих на них, видение специалиста способов решения проблем; владение специалистом профессиональными знаниями и специальными технологиями, позволяющее целостно воспринимать процессы, явления, место и роль организации в окружающем мире и т.д. Личное мастерство работника наличие определенного уровня профессионализма, связанного с ценностными ориентирами работника, которые соответствуют целям организации

83 Тема 7. Профессиональное развитие и обучение персонала (продолжение) Ментальные модели работников, которые можно формировать в процессе обучения или корректировать, – это: глубоко укоренившиеся в сознании человека понятия, обобщения, образы чего-либо, касающиеся собственного места в организации, своих профессиональных возможностей, способов развития производства Общее видение будущего, к которому стремится организация, – это: цели, ценности, задачи организации, которые разделяются всеми членами

84 Тема 7. Профессиональное развитие и обучение персонала (продолжение) 1. Групповое обучение способности членов группы совместно мыслить, развиваться и привносить новое в жизнь организации; условия, при которых развиваются как члены группы, так и отдельные индивиды. 2. Поддерживающее обучение непрерывное обучение работников, направленное на улучшение выполнения заданий, планов, тактических приемов 3. Предупреждающее обучение обучение работников всех уровней, связанное со стратегическим развитием организации, направленное на предвидение проблем или на развитие положительных тенденций 4. Кризисное обучение форма обучения, которая зависит от стратегии реагирования организации/фирмы на какие-либо события или сложившуюся ситуацию; содержание обучения в этой ситуации осуществляется в рамках одного цикла, и задачей обучения является научить работника приемам технологиям эффективного выполнения конкретного задания

85 1) способы поддерживающего обучения (т.е. используемые при подготовке «соглашений» об изменениях, внедрениях инноваций и т.д.); 2) способы прогнозирования (т.е. используемые в основном для выработки стратегий будущего развития организации/фирмы); 3) переходящие способы (т.е. используемые при обучении персонала, когда фирма планирует изменения, связанные со стратегией развития); 4) универсальные способы развития (т.е. применяемые на любых стадиях существования организации). Тема 7. Профессиональное развитие и обучение персонала (продолжение) Все обучающие технологии, исходя из целей, могут быть разбиты на четыре категории:

86 постоянное представление предложений от сотрудников по различным направлениям деятельности организации; формирование самоуправляемых рабочих групп; статистический контроль производственного процесса, т.е. специальный способ, связанный с общим управлением качества, а также применяемый при поддерживающем обучении; сравнительное определение эффективности деятельности организации и программы тренингов, т.е. изучение лучшего опыта аналогичной организации с целью его адаптации в целом к организации или применительно к конкретной ситуации и освоение этого опыта с помощью тренинговых программ. Тема 7. Профессиональное развитие и обучение персонала (продолжение) К способам поддерживающего обучения (т.е. используемым при подготовке «соглашений» об изменениях и внедрении инноваций) относятся: К переходящим способам обучения, т.е. используемым при обучении персонала, в условиях планируемых изменений, относятся: передаваемый опыт инновационной деятельности от одной группы на деятельность всей организации; реорганизация процесса деловых отношений, т.е. изменение, проектирование новых связей и норм поведения, существующих между руководителями и подчиненными, между структурными подразделениями и в целом организацией; формирование целевых и специальных групп для решения вопросов, связанных с планируемыми изменениями в организации; программы обеспечения общего качества, применяемые для подготовки стратегических изменений и внедрения инноваций в деятельность организации;

87 изучение потребителей, т.е. их потребностей, наиболее эффективных способов удовлетворения этих потребностей, степени удовлетворенности потребностей в процессе оказания услуг, покупки товаров и т.д., исследование факторов, влияющих на поведение потребителей; формирование групп внешних консультантов и организация их работы с целью оказания помощи организации в выявлении специфических проблем, в оказании помощи руководству в разработке и выполнении долгосрочных программ, ориентированных на достижение будущих целей Тема 7. Профессиональное развитие и обучение персонала (продолжение) К универсальным способам развития, применяемым на любых стадиях существования организации, относятся: К способам прогнозирования, т.е. используемым в основном для выработки стратегий будущего развития организации/фирмы, относятся: мониторинг средств информации, определение курса изменений, оценка важных проблем и тенденций (с помощью отчетов, информационных баз данных); проектирование новых предприятий и стратегических альянсов в рамках существующей компании/холдинга/корпорации с целью дальнейшего развития и увеличения объемов рынка; разработка и реализация программ повышения квалификации для групп руководителей и специалистов вне рамок существующей компании/холдинга/корпорации, с целью командной работы над специфическими организационными проблемами; разработка сценариев возможного развития организации и анализ возможных путей развития и адаптации организации к изменяющейся внешней и внутренней среде; метод Дельфи, применяемый для прогноза будущих событий и достижения согласия между членами организации относительно содержания изменений и методов решения проблем; анализ влияния факторов на возможную стратегию будущего развития организации/фирмы, а также их оценка и ранжирование (выявление ключевых факторов или мало значимых)

88 диалог как процесс коллективного мышления и исследования, позволяющий выработать понятия, общие для всех членов команды или организации, развить их творческие способности; планирование сценариев как процесс построения альтернатив будущего развития организации/фирмы, рассмотрение нескольких вариантов развития с учетом наиболее значимых факторов, влияющих на перспективное развитие; упражнение Мерлина, которое представляет собой комбинацию свободной формы моделирования и планирования сценария будущего на длительный период (5- 10 лет) с обязательным определением вех развития, оценкой сильных и слабых сторон (в качестве объекта будущего могут выступать организации, ключевые сотрудники, руководители, партнеры); обучение в действии; создание зон для тренировок. Тема 7. Профессиональное развитие и обучение персонала (продолжение) К новым способам обучения персонала (способам второго поколения) относятся: Для обучения в действии, как инновационной образовательной технологии, характерны: постоянная работа в команде для решения определенных проблем, привлечение разнообразных специалистов и консультантов, обладание членами команды информаций по множеству обсуждаемых проблем; продолжение работы в команде после решения проблем с целью обучения и поиска способов возникающих проблем; завершение обучения, когда все элементы проекта обучения обсуждены

89 изучают ситуацию комплексно, системно; анализируют состояние всей производственной среды; изучают состояние ресурсов, которые есть в организации /фирме; моделируют возможные производственные, поведенческие конфликты, связанные с изменениями; проектируют организационную, кадровую политику организации /фирмы; моделируют изменения элементов организационной (корпоративной) культуры; определяют стратегию развития организации /фирмы путем моделирования ситуации в будущем (на 5-10 лет). Тема 7. Профессиональное развитие и обучение персонала (продолжение) При создании зон для тренировок, как инновационной образовательной технологии, характерны следующие черты: Преимущества инновационной образовательной технологии - создание зон для тренировок - заключается в том, что: эта технология способствует экспериментированию участников обучения; устраняет реальный риск и раскрепощает мышление участников обучения; позволяет формировать команды обучающихся, представляющих различные подразделения, филиалы, предприятия компании/корпорации/холдинга и синтезировать различный опыт, в том числе разных стран; позволяет участникам обучения улучшить свои способности в оценке ситуации, прогнозировании и системном мышлении.

90 того, какие знания необходимы внутри организации; какие существуют проблемы и какие требуются навыки ля разрешения проблемы или завершения проекта; разработка карты эффективных знаний, основанная на коллективном мнении о том, какие нужны знания и опыт для успешного выполнения каждого этапа в процессе выработки управленческого решения; проектирование структуры, системы для организации знаний в компании; наличие определенных принципов, позволяющей организации с помощью обучения быть более успешной и мобильной, чем ее конкуренты. Тема 7. Профессиональное развитие и обучение персонала (продолжение)

91 Оплата труда как основополагающий способ удовлетворения потребности человека Заработная плата 1. вознаграждение, выплачиваемое работнику организацией за выполняемую работу 2. цена, выплачиваемая за труд. Это центральный элемент условия обмена между работником и фирмой Работник, предоставляя свой труд, вправе ожидать от фирмы: обеспечения себя средствами жизни и поддержания работоспособности; справедливой оплаты труда Формы ЗП: ежемесячный оклад премия гонорар комиссионные Тема 7. Сущность, цели и методы мотивации в работе с персоналом

92 Тема 7. Мотивация в работе с персоналом (продолжение). Управление заработной платой – самый сложный вид управления в общей системе управления трудом Примеры В Германии существуют три уровня управления трудовыми отношениями, в том числе ЗП уровниучастникиобъекты регулирования ГосударствоПарламент Исполнительная власть Судебная власть Процедурные вопросы Законодательство об охране труда Коллективные стороныСоюз работодателей Профсоюз Тарифные соглашения о ЗП и других условиях труда ФирмаРуководство фирмы Совет работников фирмы Отдельные работники Условия труда на фирме в рамках государственных и тарифных норм (Германия):

93 Тема 7. Мотивация в работе с персоналом (продолжение). Три типа тарифных соглашений 1. рамочное тарифное соглашение – предметом соглашения являются условия труда: рабочее время, отпуска, увольнения и т.п. 2. тарифное соглашение о ЗП работников: работнику один раз в год повышают оплату труда с учетом инфляции и экономической ситуации 3. тарифное соглашение о разрядах ЗП работников – оно устанавливает порядок оплаты определенных видов трудовой деятельности По видам оплаты труда работники фирмы делятся на 3 категории 1. тарифные сотрудники (86% от всего персонала); 2. внетарифные сотрудники, которые получают больше, чем предусмотрено максимальным разрядом (9%), включая молодых специалистов; 3. руководящие сотрудники (5%), в том числе высший слой управления (топ-менеджеры 1%). (Германия): Основания для установления разряда - наличие профессионального образования, - наличие дополнительного профессионального образования, - наличие соответствующей квалификации; - нормативная правовая база (каталоги групп по оплате труда, инструкция предприятия)

94 Тема 7. Мотивация в работе с персоналом (продолжение). Виды надбавок, которые составляют определенный процент тарифной ставки Сверхурочная работа (25%); Регулярная ночная работа (15%); Нерегулярная ночная работа (20 %); Работа по воскресеньям (60%); Работа в праздничные дни (15%); Работа полностью в непрерывную смену (10 %); Готовность работать по вызову (подлежит регулированию на предприятии). (Германия):

95 Тема 7. Мотивация в работе с персоналом (продолжение). Основные модели определения ЗП как соотношение сил наемных работников и работодателей Первая модель состоит в том, что размер ЗП определяется в рыночном договоре между работником и работодателем. Стороны формально равны, но работодатель обладает большими возможностями по сравнению с наемным работником. предусматривает коллективное определение ЗП. В этом случае слабая позиция одного работника укрепляется за счет того, что работники объединяются в профсоюзы для защиты своих экономических интересов. Самое сильное средство – забастовки, что приводит к усилению их позиции на переговорах. Эта модель приводит к улучшению положения наемных работников. Вторая модель Особенность третьей модели (основной) состоит в том, что ЗП нормируется государством. Третья модель

96 Тема 7. Мотивация в работе с персоналом (продолжение). Средства влияния работодателя на поведение работников Выбор сотрудников: наем, распределение Возможности развития. Карьера Обучение Руководство Организация работ Оплата труда Квалификация Мотивация Поведение

97 Тема 7. Мотивация в работе с персоналом (продолжение). Компоненты системы оплаты труда на фирмах Индивидуальная ЗП Основная ЗПКомпонент результатаСоциальный компонент Компонент рынка труда Требования рабочего места Принципы оплаты трудаНапример, регулирование материального положения Надбавки при ограниченности определенного вида трудовых ресурсов на рынке Выслуга летПовременная оплата трудаВыплаты не связаны с результатом труда КвалификацияСдельная оплата трудаЭти выплаты «привязывают» работника к фирме Премиальная оплата труда Примеры: Третья модель (основная) применяется во многих странах при оплате труда государственных служащих. При оплате труда других категорий работников применяется комбинирование двух моделей (рыночная + коллективная).

98 Тема 7. Мотивация в работе с персоналом (продолжение). Функции ЗП управление поведением персонала V = f (M*F), где V – поведение работника; M – мотивация (стремление к определенному поведению); F – способности работника. Мотивационная функция ЗП действует при условиях: ЗП вызывает заинтересованность работника в ее получении; ЗП связана с результатами труда, и эта связь очевидна; работник в процессе работы не сталкивается с отрицательными факторами, мешающими работе; ЗП существенно увеличивает доход работника; ЗП выплачивается вовремя. Вторая функция ЗП - затратная: Работник получает лишь 65% средств, которые предприниматель тратит на содержание работника. Остальные средства идут на страхование работника и подоходный налог, который составляет 35% общей ЗП. Особенности оплаты труда менеджеров (Германия) Механизм оплаты труда 1. описание рабочего места; 2. оценка рабочего места; 3. установление системы оплаты труда; 4. оценка достигнутых результатов работы; 5. установление размера оклада работника.

99 Тема 7. Мотивация в работе с персоналом (продолжение). Технология оценки рабочего места: - название рабочего места; - структурное подразделение организации; - место работника (рабочего места) в организационной структуре; - производственные задачи работника: а) действия, которые работник должен предпринимать сам без помощи и кооперации с другими; вопросы, которые он решает сам; б) вопросы, по которым он сотрудничает с коллегами, какие технологические нормы он соблюдает во время работы; - внутренние и внешние связи работника (место работы в технологической цепочке); - число подчиненных; затраты на содержание рабочего места и обеспечение выполняемой функции; виды ответственности за не выполнение обязанностей; - специфические функции, связанные с рабочим местом, особенности рабочего места; - характеристика работника: профессиональная биография, профессиональный опыт, образование (основное, дополнительное). Определение качеств, которые необходимы человеку, предполагаемого для данного рабочего места: требования к профессиональным знаниям; особенности умственной деятельности; коммуникативные навыки; опыт работы по профессии. Модель участия работников в прибыли организации: часть ЗП выплачивают только после выполнения производственной программы (10-20%). 50 % ЗП связаны с уровнем доходов организации.

100 Тема 7. Мотивация в работе с персоналом (продолжение). Каким образом определяется структура ЗП? с учетом - анализа уровня ЗП (по региону, по отраслям); - условий на рынке труда; - производительности на рынке труда; - прибыльности организации. При определении размеров ЗП учитывают: - уровень оплаты труда на предприятии; - уровень оплаты труда в отрасли; - затраты на привлечение кадров взамен уволенных работников. Каким образом в России регулируются отношения ЗП? Трудовой Кодекс РФ; Федеральными законами РФ Законами субъектов РФ. В Трудовом Кодексе РФ: Установлены факторы, от которых зависит оплата труда: - от видов системы оплаты труда; - особенностей труда разных категорий работников (руководителей, специалистов, рабочих); - от индексации труда; - от отклонений от нормальных условий труда. Установлены правила процедуры выплаты ЗП (сроки, место и т.д.)

101 Тема 7. Мотивация в работе с персоналом (продолжение). Какие возможности есть у организации в оплате труда? Размер оплаты труда устанавливается по соглашению сторон и в основном определяется рыночной стоимостью рабочей силы в данной отрасли и данной местности. Он не может быть ниже минимального размера оплаты труда (по состоянию на текущий период). Работник в зависимости от условий своего положения имеет разные потребности в льготах: - состояние здоровья; - семейное положение; - размер семьи; - получение профессионального образования. Система вознаграждения по принципу «кафетерия»: Работнику предоставляется право выбора из общего списка набора услуг в зависимости от потребностей; В ряде компаний каждые 9 лет разрешается брать отпуск на 1 год с правом работы на стороне (стажировка в научном институте, поездка за границу, преподавание, консультации) с сохранением полной ЗП по основному месту работы.

102 Тема 7. Мотивация в работе с персоналом (продолжение). Иные формы вознаграждения: премии управленческому персоналу; компенсационные выплаты при выходе в отставку; специальные премии менеджерам (вне зависимости от результатов труда); премии, зависящие от величины прибыли; доплаты за стаж работы и повышение квалификации; продажа акций компании; оплата расходов на повышение квалификации; прямое участие в прибылях или обороте; законодательные или добровольные социальные выплаты; обеспечение по старости, надбавки к пенсиям и страхование жизни; особый отпуск; предоставление квартир предприятия; путевки в дома отдыха; оплата туристических путевок; предоставление служебных машин.

103 Тема 7. Мотивация в работе с персоналом (продолжение). Оплата по результатам труда Дополнительные расходы Заработная платаНа основе тарифов и законодательстваПитание в столовой Отчисления работодателя на соцстрахование и страхование от несчастного случая Жилищная помощь Оклады штатным работникамТарифный отпускТранспортные расходы Оплачиваемые больничные листыСоциальное обеспечение Выплаты внештатным работникам ИнвалидностьПроизводственная касса для выплаты пособий заболевшим Техника безопасностиСпецодежда Прочие выплатыРасходы по организации производстваСтрахование и доплаты Прочие расходы-пособияОплата временной нетрудоспособности Особые достижения Медицинская служба на предприятии Обучение и повышение квалификацииПрочие события – оплата юбилеев, семейных событий, рационализаторских предложений

104 Тема 8. Методы индивидуальной и групповой работы с персоналом Социализация личности. Взаимодействие с группой Социализация личности Стадии социализации: дотрудовая, трудовая, послетрудовая Институты социализации: семья, школа, институт, труд коллектив

105 Содержание социализации, ее проявление Общение: Обмен информацией, взаимодействие Между индивидами, восприятие др. личности Деятельность: Учеба, игра, труд Самосознание: Формирование самооценки, Осмысление социальных ролей Тема 8. Методы индивидуальной и групповой работы с персоналом (продолжение) Социализация личности. Взаимодействие с группой (продолжение)

106 Тема 8. Методы индивидуальной и групповой работы с персоналом (продолжение) Социализация личности. Взаимодействие с группой (продолжение) Продолжительность социализации – всю жизнь: при смене социальных групп, институтов, смене социальных, ценностных ориентиров и установок в обществе. Результат – переоценка ценностей, изменение самооценки В основе эффективного взаимодействия руководителя и работника – понимание его психологических особенностей (типа личности, потребностей, особенностей «Я» - концепции, управление процессом социализации.

107 чувство принадлежности к группе, коллективу; происходит процесс социализации личности – усвоение или отрицание коллективных норм, правил, ценностей); самореализация личности (необходимость поддержания благоприятной атмосферы в коллективе, поддержания чувства «одной семьи». Тема 8. Методы индивидуальной и групповой работы с персоналом (продолжение) Социализация личности. Взаимодействие с группой (продолжение) Руководитель и групповое взаимодействие Коллектив – социальная организация, для которой характерна совместная социально-значимая деятельность. Это группа совместно работающих лиц, в которой люди взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждый оказывает влияние на другое лицо, одновременно испытывая его влияние. Социальные потребности, удовлетворяемые личностью в коллективе:

108 Тема 8. Методы индивидуальной и групповой работы с персоналом (продолжение) п/п ПризнакиСущностьЗадачи руководителя 1.Единство целей всех членов коллектива Наличие ценностей, которые объединяют. Правильная формулировка целей и доведение их до членов коллектива 2.РуководствоСплочение людей в целях рациональной организации совместной деятельности распределение между работниками задач и соответствующих функций 3.ДисциплинаВыполнение для данного коллектива принятых норм поведения Обеспечить определенный порядок деятельности коллектива по достижению поставленной цели, блокировать тенденции, которые мешают реализации общей цели 4.КонформизмПроявление силы влияния на группу с целью уступки личностью давлению группы Использование механизма группового влияния на отдельную личность с целью принятия корпоративных ценностей, норм, правил производственного поведения

109 Тема 8. Методы индивидуальной и групповой работы с персоналом (продолжение) Классификация коллективов п/п Тип коллективаСущностьЗадачи данного типа коллектива 1.ФормальныеСоздаются по воле руководителя для организации производственного процесса Выполнение конкретных работ в соответствии с разделением труда в данной организации 2.ПервичныеКоллективы участков, отделов, бригад. Объединяют работников на основе отдельного технологического процесса, осуществляя который люди вступают в отношения Выполнение отдельных технологических процессов, организация координации и взаимодействия между работниками в рамках технологического процесса 3.ВторичныеДействуют в масштабах цеха, управления, департамента, министерства и т.п. Степень непосредственного взаимодействия низкая, но принадлежность к фирме (предприятию и т.д) имеет огромное значение для личности Формирование руководством фирмы корпоративной культуры, профессиональной культуры, которая позволяет выстраивать необходимое производственное поведение. Поддержание и развитие корпоративной культуры линейными руководителями. 4.Неформальные коллективы (группы) Создаются по воле самих работающих на основе взаимных симпатий, дружеских отношений, для достижения какой-либо цели, в том числе с целью противостояния руководителю Необходимость учета влияния неформальных групп и неформальных лидеров.

110 Тема 8. Методы индивидуальной и групповой работы с персоналом (продолжение) Усиление основных функций коллектива; Возможность нового работника обратиться за помощью к коллеге; Стремление новых работников влиться в неформальные группы; Возможность удовлетворения в неформальных группах таких потребностей как принадлежность, компетентность, психологическая безопасность, в защите, уважении. Неформальный лидер – это специалист, не являющийся официальным руководителем, но в силу своих личных качеств, профессиональных навыков или других качеств пользуется авторитетом в коллективе и может оказывать существенное влияние на его поведение. Положительные характеристики неформальных групп:

111 Тема 8. Методы индивидуальной и групповой работы с персоналом (продолжение) Управление процессом формирования нового коллектива п/п Стадия формированияХарактеристикаУправленческие действия 1.ВозникновениеСоздание новой организации (структуры) или приход нового начальника. Психология коллектива – исполнительская, преобладает настроение ожидания, настороженность. Формулировка целевых установок, проектирование формальной структуры трудового коллектива, органов управления, системы отчетности. Выработка взаимных требований «начальник- подчиненный», 2.ФормированиеОбразование новых групп, когда внешние воздействия заменяются внутренними импульсами, формируется общественное мнение коллектива. Умелый баланс между неформальными группами (за счет выдаваемых заданий, стимулирования, индивидуального подхода к каждой группе или ее лидерам). Проведение различных праздников для сплочения группы. 3.СтабилизацияДостижение состояния зрелости коллектива. Действует неформальная структура коллектива, определены условия равновесия, сформированы социальные нормы коллектива, сложилось общественное мнение. Такой коллектив стабилен, может сопротивляться внешним воздействиям. Действия, направленные на то, чтобы групповые нормы совпадали с официальными нормами для данной организации; Не допускать сопротивления изменениям, нововведениям, готовить к ним В результате воздействия внешних и внутренних факторов возможен переход в стадии или стабилизации, или распада

112 Тема 8. Методы индивидуальной и групповой работы с персоналом (продолжение) Люди живут в группах в состоянии полной взаимозависимости; Группы имеют неодинаковые функции, имеют специализацию в зависимости от потребностей людей; Индивиды участвуют во многих группах: постоянных, временных, случайных; Некоторые группы являются свободными, в них вступают по желанию. Другие имеют обязательный характер (семья, этническая группа, нация); Рабочие группы могут быть формальными и неформальными. Формальные группы – это организованная структура, социальные отношения имеют в них безличный характер и осуществляются через предварительно определенные роли (в соответствии с нормами, определяемыми внешней средой, культурой). В неформальной группе осуществляются личные социальные отношения, которые осуществляются в ролях, определяемых внутренней средой; содержание ролей – результат взаимодействия внутри группы; Всегда трудно воздействовать на нормы группы. Легче делать изнутри и трудно извне, при условии, что человек, который осуществляет воздействие, обладает доверием и уважением группы; Все группы оказывают давление на своих членов, чтобы заставить их соответствовать нормам группы (нормы поведения, речь, производительность, отношение к руководству, производству, сверхурочной работе и т.д.); Группы в целом порождают меньше идей, чем отдельные члены группы, но группа дает лучшие идеи: с лучшей проработкой, с оценкой, большей степенью ответственности; Конфликт между группами и внутри группы – естественное явление. Конфликты могут быть: личные, межличностные, конфликты принадлежности, межгрупповые, социальные. Последствия конфликтов: образование подгрупп, удаление инакомыслящих членов, выбор «козла отпущения», организационные изменения в группе, появление или смена руководителя, распад группы. Факторы, влияющие на повышение эффективности деятельности групп производственных коллективов Основные характеристики поведения людей в группах:

113 Тема 8. Методы индивидуальной и групповой работы с персоналом (продолжение) Эффективность группы Группа – это: Совокупность людей, возникающая в результате их взаимодействия. Они взаимно уменьшают напряжение каждого и позволяют каждому достигнуть его собственных целей; Это любая совокупность людей, которые воспринимают себя как группу с некоторой общей целью. Цель группы – это конвергенция (взаимодействие, слияние, взаимная выгода) личных целей. Эффективность группы – это степень реализации общих целей группы, удовлетворение, которое испытывают члены группы от того, что они состоят в группе

114 Тема 8. Методы индивидуальной и групповой работы с персоналом (продолжение) Основные факторы, определяющие эффективность группы Данные Группа Размер состав ЗадачаВнешняя среда Управляющие факторы Стиль руководства Процессы и процедуры Методы воздействия мотиация Результат Реализация цели Удовлетворение группы

115 Тема 8. Методы индивидуальной и групповой работы с персоналом (продолжение) Внешняя среда, в которой работает группа Среда, где создаются менеджерские группы, позиция группового лидера, позиция самой группы по отношению к организации. Задача определяет требуемый размер и состав группы, связь с функцией по времени и месту, важность задачи. Численность группы – отражение «золотой середины» между преимуществами и недостатками. Чем больше группа, тем большее разнообразие и навыков она может иметь. С другой, большая группа ограничивает возможности каждого ее члена и осуществления влияния.

116 Тема 8. Методы индивидуальной и групповой работы с персоналом (продолжение) Распределение ролей в группе (теория Р.М. Белдина) ТипТипичные чертыПоложительные качестваДопустимые недостатки АдминистраторКонсервативен, обязателен, предсказуем Организаторские способности, практический здравый ум, высокая работоспособность, самодисциплина Недостаточная гибкость, отсутствие реакции на предложенные идеи Председатель (либо формальный, либо неформальный лидер) Спокойный, уверенный в себе, сдержанный Умение работать с людьми и приветствовать их достижения и заслуги безо всяких предупреждений, четкое осознание целей Не более чем у обычного с точки зрения интеллекта и творческих способностей Приводящий в действие (часто формальный лидер) Взвинченный, беспокойный, динамичный Стремление и готовность бросить вызов инерционности, самодовольству, самообману Способность к раздражению и нетерпеливости Мыслитель (человек идей) Индивидуалист, серьезный, неортодоксальный Одаренность, воображение, интеллект, знания Рассеянность и витание, склонность не замечать практические детали или указания

117 Тема 8. Методы индивидуальной и групповой работы с персоналом (продолжение) Распределение ролей в группе (теория Р.М. Белдина) (продолжение) ТипТипичные чертыПоложительные качестваДопустимые недостатки Исследователь ресурсовЭкстраверт, восторженный, любознательный, общительный Умение сходиться с людьми исследовать все новое, умение реагировать на поставленную проблему Склонность терять интерес к работе, как только проходит увлеченность ОценивающийРассудительный, хладнокровный, осторожный Рассудительность, благоразумие, практичность Нехватка вдохновения или способности стимулировать других Душа командыСоциально ориентированный, чувствительный, довольно мягкий Умение адекватно реагировать на людей и ситуации. Способность поддерживать дух коллективизма Нерешительность в критические моменты Доводящий до концаСтарательный, организованный, добросовестный, обеспокоенный Умение доводить дело до конца, стремление к качественному выполнению задач Свойство волноваться из- за пустяков, неумение не вмешиваться в чужие дела

118 Тема 8. Методы индивидуальной и групповой работы с персоналом (продолжение) Каждый ее член может внести свой вклад по двум существенно отличающимся каналам: исполнять свою профессиональную роль и свою роль в рамках группы; Каждый ее член может внести свой вклад по двум существенно отличающимся каналам: исполнять свою профессиональную роль и свою роль в рамках группы; Эффективность группы будет зависеть от того, насколько правильно ее члены осознают и приспосабливаются к распределению сил, как в профессиональных ролях, так и во внутригрупповых; Эффективность группы будет зависеть от того, насколько правильно ее члены осознают и приспосабливаются к распределению сил, как в профессиональных ролях, так и во внутригрупповых; Каждой группе необходимо определенное равновесие ролей, в зависимости от целей и задач группы; Каждой группе необходимо определенное равновесие ролей, в зависимости от целей и задач группы; Личные характеристики членов группы позволяют им хорошо приспособиться к выполнению одних ролей и ограничивают их возможности по выполнению других; Личные характеристики членов группы позволяют им хорошо приспособиться к выполнению одних ролей и ограничивают их возможности по выполнению других; Только когда группа обладает равновесием внутригрупповых ролей, выполняемых соответствующими людьми, она может наилучшим образом использовать свои ресурсы. Только когда группа обладает равновесием внутригрупповых ролей, выполняемых соответствующими людьми, она может наилучшим образом использовать свои ресурсы. Основные принципы образования менеджерской группы

119 Тема 8. Методы индивидуальной и групповой работы с персоналом (продолжение) Сравнительная оценка моделей управления ОперацииДирективная модельДемократическая модель ИнформацияРуководитель собирает информацию для личного пользования Руководитель информирует подчиненных и получает информацию от них ОценкаРуководитель оценивает сам или прибегает к помощи своего эксперта Руководитель узнает мнение подчиненных и обменивается с ними точками зрения РешениеРуководитель вырабатывает решение один или с помощью своего начальства Руководитель вырабатывает решения совместно с подчиненными ЯсностьПриказы и распоряжения ясные, четкие, краткие. Передаются от руководителя подчиненным Обсуждение, разрешаются замечания. Ясность является результатом общего обсуждения ПринятиеПрименение санкций, авторитет, компетентность, пример руководителя, убеждение Принятие решения обеспечивается участием в обмене информацией, в консультациях и обсуждении решений ВзаимодействиеРазделение труда. Общий план имеется только у руководителя. Арбитраж пограничных конфликтов Общая цель. Каждый знает свою работу и работу других КонтрольНепрерывное наблюдениеКонтроль решения и результата. Самоконтроль группы в ходе выполнения задания У лидера должны быть развиты коммуникативные навыки, партнерские установки!!

120 Тема 8. Методы индивидуальной и групповой работы с персоналом (продолжение) «Я» - концепция – это осознание каждым человеком своей индивидуальности, неповторимости, своего «я», в том, каким индивид видит себя в прошлом, настоящем и будущем. Это представление личности о себе, своих интересах, ориентации, самоуважении, уверенности в себе Отношения человека с окружающим миром строятся, исходя из видения своего «Я», из того факта, как реакция окружающих соотносится с собственной реакцией индивида.

121 Варианты восприятия своего «Я» и поведения индивида в различных ситуациях Тема 8. Методы индивидуальной и групповой работы с персоналом (продолжение) продолжение Завышенная самооценкаЗаниженная самооценкаАдекватная самооценка Замечание будет воспринято, как оскорбление, либо не будет услышано Услышав замечание, работник будет долго переживать, может отказаться от дальнейшего выполнения полученного задания Работник объективно оценивает свои способности, в процессе работы допустил ошибку. Коллега или руководитель обнаружил ошибку. Реакция – признание ошибки и справедливость замечания

122 Вымещение – переориентация отрицательного импульса или неприятного чувства с одного объекта на другой, более осязаемый; Вымещение – переориентация отрицательного импульса или неприятного чувства с одного объекта на другой, более осязаемый; Проекция – бессознательное приписывание другому лицу собственных негативных чувств, желаний, черт. Характерно для лиц с завышенной самооценкой Проекция – бессознательное приписывание другому лицу собственных негативных чувств, желаний, черт. Характерно для лиц с завышенной самооценкой Идеализация – идеализированное представление о себе, о своем «Я», Характерно для лиц с завышенной самооценкой; рассмотрение себя как совершенство, ожидание постоянного признания, похвалы. Критика воспринимается как оскорбление. Такое поведение – повод для межличностных осложнений, т.к. работник с таким типом «Я-концепции» может предъявлять неадекватные требования к окружающим Идеализация – идеализированное представление о себе, о своем «Я», Характерно для лиц с завышенной самооценкой; рассмотрение себя как совершенство, ожидание постоянного признания, похвалы. Критика воспринимается как оскорбление. Такое поведение – повод для межличностных осложнений, т.к. работник с таким типом «Я-концепции» может предъявлять неадекватные требования к окружающим Тема 8. Методы индивидуальной и групповой работы с персоналом (продолжение)

123 - по демографическим и профессионально- квалификационным признакам; - по демографическим и профессионально- квалификационным признакам; - социальная инфраструктура организации; - социальная инфраструктура организации; - все компоненты, которые определяют качество трудовой жизни работников, т.е. степень удовлетворения их личных потребностей посредством труда в данной организации. - все компоненты, которые определяют качество трудовой жизни работников, т.е. степень удовлетворения их личных потребностей посредством труда в данной организации. Тема 8. Методы индивидуальной и групповой работы с персоналом (продолжение) Методы индивидуальной и групповой работы с персоналом как составная часть социального развития организации Непременный объект управления персоналом – это развитие социальной среды организации Среду образует персонал с его различиями:

124 Тема 8. Методы индивидуальной и групповой работы с персоналом (продолжение) Социальное развитие организации означает изменения к лучшему в ее социальной среде – в тех материальных, общественных и духовно-нравственных установках, в которых работники организации трудятся, вместе с семьями живут и в которых происходит распределение и потребление благ, складываются объективные связи между личностями, находят выражение их морально-этические ценности. Социальное развитие организации должно быть направлено на: Совершенствование социальной структуры персонала, его демографического и профессионально-квалификационного состава, в том числе регулирование численности работников, повышение их профессионального и культурно-технического уровня; Совершенствование социальной структуры персонала, его демографического и профессионально-квалификационного состава, в том числе регулирование численности работников, повышение их профессионального и культурно-технического уровня; Улучшение эргономических, санитарно-гигиенических и иных условий труда, охрана труда и обеспечение безопасности работников; Улучшение эргономических, санитарно-гигиенических и иных условий труда, охрана труда и обеспечение безопасности работников; Стимулирование средствами как материального вознаграждения, таи нравственного поощрения эффективного труда, инициативного и творческого отношения к делу, групповой и индивидуальной ответственности за результаты совместной деятельности; Стимулирование средствами как материального вознаграждения, таи нравственного поощрения эффективного труда, инициативного и творческого отношения к делу, групповой и индивидуальной ответственности за результаты совместной деятельности; Создание в коллективе здоровой социально-психологической атмосферы, оптимальных межличностных и межгрупповых связей, способствующих слаженной и дружной работе, раскрытию интеллектуального и нравственного потенциала каждой личности, удовлетворенности совместным трудом; Создание в коллективе здоровой социально-психологической атмосферы, оптимальных межличностных и межгрупповых связей, способствующих слаженной и дружной работе, раскрытию интеллектуального и нравственного потенциала каждой личности, удовлетворенности совместным трудом; Обеспечение социального страхования работников, соблюдения их социальных гарантий и гражданских прав; Обеспечение социального страхования работников, соблюдения их социальных гарантий и гражданских прав; Рост жизненного уровня работников и членов их семей, удовлетворение потребностей в жилье и бытовом устройстве, продуктах питания, промышленных товарах и разнообразных услугах, полноценное использование досуга Рост жизненного уровня работников и членов их семей, удовлетворение потребностей в жилье и бытовом устройстве, продуктах питания, промышленных товарах и разнообразных услугах, полноценное использование досуга

125 Тема 8. Методы индивидуальной и групповой работы с персоналом (продолжение) Управление социальным развитием подчинено нормальному функционированию и рациональному использованию потенциальных возможностей организации, достижению ее главных целей. Имеет свой объект управления, методы, формы выработки и реализации управленческих решений Методы индивидуальной и групповой работы руководителя с персоналом основаны на знании психологии (в том числе на теории поведения личности) Поведение - это формы взаимодействия индивида с окружающей средой, которые зависят от ряда факторов. Факторы: - природные свойства индивида, его индивидуально-психологические особенности; - система потребностей, интересов; - система управления личностью («я-образ»)