Управление снабжением, запасами, потоками для производственных предприятий. Практические методы. Семинар Автор и ведущий курса Шиков В.О. ООО «Тримас Групп» - презентация

1 Управление снабжением, запасами, потоками для производственных предприятий. Практические методы. Семинар Автор и ведущий курса Шиков В.О. ООО «Тримас Групп»

2 Составляющие затрат на логистику

3 Задачи логистики Обеспечить нахождение: Необходимого товара В нужном месте В то время, когда товар нужен В необходимом и достаточном количестве С необходимыми потребительскими свойствами С уровнем затрат, который позволяет компании получить максимальную прибыль

4 Вариант принятия решений Вариант принятия решения: в регионе N, в который поставлялась продукция компании закончились запасы аналогичной продукции у конкурентов. Запасы продукции компании в регионе также близки к «нулю». Спрос при этом никуда не делся: производители, которые использовали продукцию компании в своем производстве работают. Потребительский спрос на продукцию также не изменился. Вариантов принятия решений 2: 1. Допустимо увеличение затрат на логистику: Если заказать транспорт и отправить товар сегодня в течение дня, то стоимость доставки будет выше на 7- 10% дороже, чем по текущей ставке, то: Партия будет реализована в течение 3-4 дней. Цена реализации будет выше рыночной на 5-7%. 2. Удерживать низкие затраты на логистику: Если заказать транспорт по текущей (на 7-10% ниже среднерыночной) ставке, то отправить товар можно не ранее чем через 3-4 дня: Партия будет реализована примерно в течение 30 дней Цена реализации будет рыночной или ниже на 2-3%. Вариант 1 (увеличение затрат на логистику) – выгодней компании: 5% от стоимости груза существенно больше, чем 10% от стоимости транспортировки Имидж компании, которая может непрерывно обеспечить наличие товара

5 Общий цикл управления (цикл Дёминга) Анализ текущей ситуации: – рисков – тенденций внешних и внутренних – анализ ассортимента и цен – анализ конкурентной среды и т.д. Планирование деятельности Реализация планов Анализ план-факт. – Контроль отклонения от планов – анализ причин отклонений и т.п. Корректировка планов, разработка мер по снижению потерь, вызванных отклонениями Возврат к реализации планов Работа на следующий период (возврат к первому шагу)

6 Уровни управления 3 общепринятых уровня управления: Стратегическое управление Среднесрочное управление Оперативное управление

7 Стандарты управления MPS (объемно-календарное планирование) Основной задачей при разработке стандарта являлось повышение эффективности управления оборотными средствами. MRP (планирование потребности в материалах) Основной задачей при разработке стандарта являлась оптимизация снабжения производственных компаний и минимизация издержек, связанных с запасами. – Cloosed Loop MRP (Планирование потребности в материалах по замкнутому циклу) – добавление контроля исполнения заявок в стандарт MRP. – CRP (Планирование производственных мощностей) – возможность планирования загрузки производственных мощностей, персонала и оборудования. MRP II (Планирование производственных ресурсов) Разработка требований и стандарта управления, который позволяет формировать оптимальный поток материалов, сырья, полуфабрикатов и готовых изделий, управлять производственной компанией как единым организмом, с учетом взаимосвязей между подразделениями.

8 Стандарты управления: MPS (объемно- календарное планирование) Весь товар может быть реализован в первый рабочий день месяца, а далее продаж товара происходить не будет. Товар может не продаваться вплоть до последнего дня месяца, за который и будет реализован. Товар может реализовываться равными долями в течение всего месяца и т.п. и т.д. Управляющие компании не могут запланировать расходы: -На налоги. -На закупку сырья и комплектующих материалов. -На зарплату и т.д. и т.п. Без использования этого стандарта планирование работы выглядит так: Компания планирует реализовать в течение отчетного месяца 1000 единиц продукции. Режим реализации и, на его основе и условиях оплаты клиентами, график возврата средств:

9 Стандарты управления: MPS (объемно- календарное планирование) При применении стандарта период планирования разбивается на подпериоды: шаги планирования.

10 Стандарты управления: MRP (планирование потребности в материалах)

11 Стандарт MRP ввел в науку управления понятие Спецификации товара (BOM) с точки зрения управления закупками и снабжением. Спецификация Готовое изделие А1 шт. Для производства 1 шт. изделия А необходимы: Материал А12 ед. Изделие А28 ед. Материал А34 ед. Материал А43 ед. Изделие А518 ед. При планировании производства изделия А, пример спецификации которого приведен, в количестве 320 штук, на основе спецификации можно было получить потребность в соответствующих материалах умножив количество по спецификации на количество готовых изделий. По специфика ции Потребност ь Изделие А1 шт.320 Материал А12 ед.640 Изделие А28 ед.2560 Материал А34 ед.1280 Материал А43 ед.960 Изделие А518 ед.5760

12 Зависимый и независимый спрос 2. Понятия зависимого и независимого спроса. Вариант 1. Независимый спрос – это спрос, который невозможно планировать точно, а можно только спрогнозировать с той или иной точностью. Зависимый спрос – это спрос, который зависит от спроса на другой товар или материал. Вариант 2. Независимый – это спрос, возможный период удовлетворения которого более, чем период, в течение которого его удовлетворить необходимо. Зависимый – это спрос, возможный период удовлетворения которого не более, чем период, в течение которого его удовлетворить необходимо.

13 Управление спросом (прогнозирование и учет невыполненных заявок клиентов и потребителей) Планирование продаж и производства Составление плана-графика производства (Главный календарный план производства) описывает по номенклатурным позициям что, когда, в каком цеху и в каком количестве производить Спецификации продуктов, формирование и поддержание справочника спецификаций продуктов (BOM) Планирование потребностей в материалах Управление складом – учетное ядро системы Функция работы с заказами, изготовление либо закупки, по которым начаты, но еще не закончены Управление на уровне производственного цеха. Функция планирования и диспетчирования работы цехов и участков определяет правила назначения приоритетов между операциями, распределения по площадкам и оборудованию. Позволяет контролировать выполнения план-графика работы цеха Функция планирования загрузки производственных ресурсов, персонала и мощностей, прогнозирования возможных проблем и своевременного их разрешения Контроль исполнения плана загрузки производственных мощностей Функция контроля реализации плана закупок и поставок, преобразования плана в заявки на закупку Планирование распределения ресурсов Функция календарного планирования инструментального обеспечения производства Функция финансового планирования Функция моделирования ситуаций, когда изменение параметров событий повлияет на результаты деятельности Функция оценки эффективности предприятия по заданной системе формализованных показателей Стандарты управления: MRP II (Планирование производственных ресурсов ) Основные функции и возможности, которые должны присутствовать в корпоративной информационной системе (КИС) предприятия, отвечающей стандарту MRP II:

14 Just in time. Запас по потребности Метод основывается не столько на полном отсутствии запасов, сколько на принципе «ничего лишнего» Основная идея принципа: не поддерживать запасов и не нести затрат, без которых можно обойтись Запас формируется, исходя из плана продаж за шаг планирования: сколько запланировали продать за шаг планирования, в таком объеме запас необходимо обеспечить на начало соответствующего шага планирования

15 Дискретность поставок Колебания спроса Колебания объема и номенклатуры поставок. Колебания интервала между поставками и сроков исполнения поставок. Изменения коньюктуры вследствие: сезонности спроса; сезонности производства; ожиданий в изменении (чаще повышении) цены. Причины, приводящие к необходимости создания и поддержания запасов и влияющие на их объем:

16 Стратегии с использованием страхового запаса Типы рисков, существующих в управлении закупками, запасами и снабжением: Риски неопределенности в поставках Риски неопределенности спроса Риски ошибок в распределении Метод расчета и формирования страхового запаса необходимо выбирать в соответствии с теми рисками, которые присутствуют в компании Общий запас = Страховой запас + Потребность ( Запланированные продажи )

17 Общий список свойств Регулярность продаж и спроса. Равномерность продаж. XYZ по коэффициенту вариации. Сезонность. ABC-анализ по доле в объеме продаж и прибыльности. ABC-анализ по доле в количестве запросов. Риски отклонения от плана продаж. XYZ по исполняемости/точности плана продаж. Риски отклонения от графика поставок. XYZ по исполняемости/точности поставок.

18 Риски неопределенности в поставках: Метод расчета аварийного запаса Производственная компания Высок риск срыва поставки Высокие потери при срыве поставки данного товара или материала из-за потери продаж или простоя производства Суть метода: обеспечить непрерывную деятельность компании при срыве поставки. Случаи когда оптимально использовать: Страховой Запас = λ* Т Страховой запас = аварийный запас λ – интенсивность потребления (спроса, истечения запасов) Т – периодичность поставки или срок исполнения экстренной заявки альтернативным поставщиком Аварийный запас Запас Т Аварийный запас Запас Т

19 Риски неопределенности в поставках: Риски опоздания поставки Суть метода: обеспечить непрерывную деятельность компании при запаздывании поставки – отклонении от расчетного (среднего) срока поставки. Случаи когда оптимально использовать: Нет риска срыва поставки Высок риск отклонения от сроков поставки Высокие потери при запаздывании поставки данного товара или материала из-за потери продаж или простоя производства Страховой Запас = λ* σТ λ – интенсивность потребления (истечения запасов) σ Т – наиболее вероятное отклонение от срока поставки, рассчитываемое как среднеквадратичное отклонение Общая формула расчета: σТ=σТ=

20 Риски опоздания поставки Срок поставки дней Поставка 18 Поставка 212 Поставка 310 Поставка 49 Поставка 512 Поставка 610 Поставка 79 Поставка 89 - Среднее время поставки/ исполнения заказа поставщиком - Количество анализируемых поставок - Конкретная поставка, рассматриваемая при анализе запаздывания поставок Пример расчета наиболее вероятного отклонения 1 шаг – расчет среднего срока поставки В приведенном примере: = 9,875 дня – средний срок поставки = 8 – количество поставок

21 Риски опоздания поставки Срок поставк и дней Квадрат разницы Поставка 1 8 (8-9,875) 2 = 3,516 Поставка 2 12 (12-9,875) 2 = 4,516 Поставка 3 10 (10-9,875) 2 = 0,016 Поставка 4 9 (9-9,875) 2 = 0,716 Поставка 5 12 (12-9,875) 2 = 4,516 Поставка 6 10 (10-9,875) 2 = 0,016 Поставка 7 9 (9-9,875) 2 = 0,716 Поставка 8 9 (9-9,875) 2 = 0,716 2 шаг – расчет квадратов разницы: 3 шаг – сумма квадратов разницы: в приведенном примере Σ= 14,875 4 шаг – деление суммы на количество поставок: Σ/n = 1,859 5 шаг – результат рассчитывается как корень квадратный из Σ/n : σ Т =1,364 6 шаг - полученный результат рекомендуется округлить до ближайшего значимого числа в большую сторону. Если поставку мы контролируем с точностью до дня, то σ Т 2 дня Наиболее вероятное отклонение от срока поставки составляет 2 дня, на которые и нужно формировать страховой запас

22 Риски неопределенности в спросе: Метод минимум- максимум Суть данного метода заключается в том, что формируется страховой запас в размере среднеквадратичного отклонения от среднего объема продаж СЗ = σ v σ v – наиболее вероятное отклонение от плана/ прогноза продаж. Рассчитывается также, как при расчете отклонения от сроков поставки Объектом при расчете является статистика продаж в единицах товара

23 Риски неопределенности в спросе: Метод анализа зависимости продаж от запасов Продажи в логистике – это передача товара клиенту. 1. Граничное условие (слева): Нет товара – нет продаж. То есть при отсутствии товара его нельзя передать клиенту физически. 2. Граничное условие (справа): При достижении некоего объема продаж (доли рынка, уровня насыщения рынка) запас можно поддерживать сколь угодно большим без увеличения объема продаж. Уровень насыщения продажи запас

24 Риски неопределенности в спросе: Метод анализа зависимости продаж от запасов Использовать данную зависимость было бы довольно просто. Идеальный график зависимости выглядит так: Уровень насыщения продажи запас План продаж Оптимальный запас для выполнения Плана продаж

25 Риски неопределенности в спросе: Метод анализа зависимости продаж от запасов «Канонический» вариант графика зависимости: А запас продажи

26 Риски неопределенности в спросе: Метод анализа зависимости продаж от запасов Наиболее распространенные виды графиков из практики:

27 Риски неопределенности в спросе: Метод анализа зависимости продаж от запасов Определение граничных условий оптимального запаса: Оптимальный запас План продаж А запас продажи В С

28 Риски неопределенности в спросе: Метод анализа зависимости продаж от запасов План продаж максимум План продаж минимум А запас продажи ВС D E Оптимальный запас

29 Риски неопределенности в спросе: Метод анализа зависимости продаж от запасов Применение метода День Остаток на начало дня Продажи за день ……… ……….. ………… шаг – выгрузка данных по товарной позиции: Столбец «Дата» нам нужен только для контроля полноты данных. Таблица с которой будем работать выглядит так: Остаток на начало дня Продажи за день 2 шаг – сортировка по возрастанию данных в столбце «Остаток на начало дня»

30 Риски неопределенности в спросе: Метод анализа зависимости продаж от запасов 3 шаг – градуирование шкалы «Остаток на начало дня»: определение шага шкалы. За шаг шкалы рекомендуется принять максимальное значение продаж за день. Например, если максимальные продажи за день составили 1487 единиц товара, то лучше округлить их в большую сторону до круглого числа и задать шаг шкалы равный 1500 единиц товара. Таким образом таблица будет выглядеть: Остаток на начало дняПродажи за день Продажи 1 шаг 3000 Продажи 2 шаг …… ……… 1500*N Продажи N шаг Значение продаж, соответствующее остатку рассчитывается как средний объем продаж в пределах между значениями шкалы остатков. Например, Продажи 1 – среднее значение для продаж, соответствующих остатку от 0 до 1500

31 Риски неопределенности в спросе: Метод анализа зависимости продаж от запасов На основе полученной таблицы можно построить график зависимости продаж от запаса по конкретному продукту в конкретной компании: Либо каким либо из численных методов получить уравнение, описывающее эту зависимость: y=Ax 4 +Bx 3 +Cx 2 +Dx+E где за переменные приняты: x –запасы у – продажи Параметры кривой: A, B, C, D, E определяются при интерполяции данных из таблицы

32 Запас, оптимальный для выполнения плана продаж Точка пересечения плана продаж с кривой, отражающей зависимость продаж от запасов План продаж Риски неопределенности в спросе: Метод анализа зависимости продаж от запасов Определение оптимального запаса возможно: 1. Графически: 2. Математически: Решением уравнения вида (оптимально, если программным методом): y=Ax4+Bx3+Cx2+Dx+E Где план продаж принимается за значение y Находятся решения уравнения, из которых выбирается минимальное положительное значение: x>0 Min (x)

33 Риски неопределенности в спросе: Метод анализа зависимости продаж от запасов Планирование запасов осуществляется следующим образом: План продаж: Продажи запланированы на декаду, а график дает нам результат «запас на начало дня» Шаг 1 – определяются среднедневные продажи за шаг планирования. Допустим, в 1-м шаге 10 рабочих дней: λ = 32 ед. товара в день (320/10) Шаг 2 – определяется оптимальный запас, для выполнения плана продаж: графически или решением уравнения (см. выше) Допустим, исходя из статистики, что при λ = 32 ед. Необходимо S 0 = 68 ед. товара в запасе на начало дня

34 Риски неопределенности в спросе: Метод анализа зависимости продаж от запасов Поставка раз в шаг (для упрощения). На начало шага сформирован запас (какой-то достаточный). Нам необходимо определить: в какой момент возникает необходимость обеспечить наличие запаса, в объеме, который мы определили, как необходимый для выполнения плана? Движение запаса будет происходить в течение декады примерно таким образом: Критичный момент – начало последнего рабочего дня шага планирования. На начало последнего рабочего дня и необходимо обеспечить запас в 68 ед. товар

35 Риски неопределенности в спросе: Метод анализа зависимости продаж от запасов Разница между этими двумя значениями есть страховой запас. λ = 32 ед. товара в день – средней интенсивностью спроса (истечения запасов) S 0 = 68 ед. товара - необходимый запас на начало дня S 0 - λ = СЗ Итак, на начало шага планирования нам необходим запас в объеме: Потребность + (S 0 - λ) = – 32 = 356 ед. Задача Рассчитать необходимый запас на начало 2-го шага планирования при следующих условиях: План продаж за шаг – 240 ед. товара. Рабочих дней – 6 Решение уравнения зависимости продаж от запаса дает следующее соотношение: λ = 40 S 0 = 88 Необходимый запас = 288 ед. товара

36 Риски неопределенности в спросе: Метод анализа зависимости продаж от запасов Условия использования метода: Продукция или товар с регулярным спросом Позиция групп A и B Объем данных не менее чем за 6-8 месяцев Данные к анализу – не более чем за 24 месяца. Сезонные товары анализировать отдельно сезон и межсезонье (данные к анализу за 2-3 соответствующих сезона). Пересчет графика и формулы зависимости не чаще раза в 3-4 месяца. Допустимо раз в 6-8 месяцев. Минусы метода: трудоемкость (если не реализовано программно) не оптимальность для товаров с нерегулярными продажами Плюсы метода: отражает особенности работы данной компании с конкретным товаром. саморегулирующийся (в процессе использования график зависимости будет стремиться к оптимальному) учет, в том числе, «случайных продаж» позволяет для розничных компаний определить оптимальное количество товара на полке

37 Риски неопределенности в спросе: управление товарами с нерегулярным спросом Понятие товаров с нерегулярным спросом Товары с нерегулярным спросом – это товары, которые продаются не каждый день, товары, между сделками/ продажами по которым проходит несколько дней. Сделкой у этого вида товаров считаются дни, когда происходят продажи. Товары, сделки между которыми проходят через равное количество дней являются одной из разновидностей товаров с нерегулярным спросом: группа товаров с периодическим спросом

38 Риски неопределенности в спросе: управление товарами с нерегулярным спросом Основные параметры потоков для товаров с нерегулярным спросом: V х - Характерный объем сделки. Обычно рассчитывается как средний либо наиболее часто повторяющийся (мода) объем сделки (объем продаж в день). σ v - Отклонение от характерного объема сделки. Может рассчитываться как среднеквадратичное от объема сделки, а может, - исходя из анализа отклонения в большую сторону от характерного объема сделки. T х - Характерный перерыв между сделками. Обычно рассчитывается как средний либо наиболее часто повторяющийся (мода) перерыв. σ Т - Отклонение от характерного перерыва между сделками. Может рассчитываться как среднеквадратичное от перерыва между сделками, а может, - исходя из анализа отклонения в большую сторону от характерного перерыва между сделками. Планирование продаж товаров нерегулярного спроса, зачастую заключается в определении ожидаемого количества сделок: Где Т- количество дней в планируемом периоде Т х - Характерный перерыв между сделками

39 Риски неопределенности в спросе: управление товарами с нерегулярным спросом В приведенном примере: V х = 79,7 ед. товара σ v = 23,8 ед. товара T х = 3,4 дн я σ Т = 0,65 дня (округляется до ближайшего значимого = 1 день) Здесь перерыв между сделками посчитан, для месяца в 31 рабочий день Рекомендация: перерыв между сделками считать по рабочим дням. Рекомендация: перерыв между сделками считать с учетом последней сделки в предшествующем месяце: В приведенном примере, без учета срока от последней сделки предшествующего месяца, ожидаемое количество сделок в следующем месяце – 9. Последняя сделка состоялась 30 числа предшествующего месяца. В приведенном примере, с учетом срока от последней сделки предшествующего месяца, ожидаемое количество сделок в следующем месяце после округления до большего целого – 10 сделок. Страховой запас должен покрыть: риск увеличения количества сделок (из-за сокращения перерыва) - СЗ N риск отклонения от характерного объема сделки - СЗ V

40 Риски неопределенности в спросе: управление товарами с нерегулярным спросом Страховой запас для покрытия рисков увеличения числа сделок: СЗ N = ΔN*V х где V х- характерный объем сделки ΔN – возможное увеличение числа сделок ΔN=N max -N N max – максимальное количество сделок в течение месяца n – количество дней от последней сделки в предыдущем месяце до конца предыдущего месяца T – количество дней в планируемом месяце В приведенном примере, ожидаемое количество сделок – 9. Максимальное количество сделок - 10 То есть страховой запас необходимо формировать в объеме на 1 сделку

41 Риски неопределенности в спросе: управление товарами с нерегулярным спросом Страховой запас для покрытия рисков увеличения объема сделки: СЗ v = σ v * N/2 Общая формула расчета страхового запаса: Принимая во внимание, что отклонения от рассчитанного по методу среднеквадратичного отклонения от характерного объема сделки σ v могут происходить как в большую, так и в меньшую стороны. Основной задачей является определение количества сделок, с возможным отклонением от характерного объема. В приведенном примере: СЗ v = 23,8 * 9/2 = 107 ед. товара СЗ T = 1* 79,7 = 80 ед. товара. Совокупный страховой запас, который позволит: не создать избыточного запаса максимально покрыть риски Составит 187 ед. товара

42 Управление запасами на основе статистики их истечения (стратегия SIC) Вариант 1 Основан на: Фиксированном объеме партии Расчете точки перезаказа – объеме запасов, при котором автоматически формируется заказ на поставку Страховой запас Точка перезаказа В идеале: на момент прибытия поставки запас равен страховому Запас в точке перезаказа: S з = СЗ + λ* Т и.з. где Т и.з. – срок исполнения заказа поставщиком (от размещения заказа до поступления на склад) λ – интенсивность истечения запасов (интенсивность спроса): ед. товара в день.

43 Управление запасами на основе статистики их истечения (стратегия SIC) Вариант 2 Основан на: Фиксированном периоде пополнения запаса Пополнении до максимального запаса (разновидность иногда так и называется: «пополнение до максимального запаса») Расчете объема поставки Используемые параметры: Максимальный запас – S max Текущий запас – S 0 Срок исполнения заказа поставщиком – T и.з. Интенсивность истечения запасов (интенсивность спроса) – λ В идеале: на момент прибытия поставки запас равен страховому q = S max – (S 0 - λ*T и.з.) Особенности использования: Не рекомендуется для товаров: имеющих значительные колебания спроса имеющих существенные ограничения по срокам хранения являющихся дорогостоящими как в хранении, так и в стоимости запаса требующих точного управления заказами и запасами Для торговых компаний редко является оптимальным. Рекомендуется (можно использовать) для использования в розничных компаниях при пополнении запасов товара на полках

44 Пополнение запасов с использованием формулы Уилсона (Wilson) Ограничения первичной модели: λ = const – интенсивность истечения запасов (спроса) величина постоянная μ = const – интенсивность пополнения запасов величина постоянная Используемые параметры: h – стоимость хранения единицы товара в единицу времени d – потери компании от дефицита единицы товара в единицу времени g – затраты на формирование и обслуживание заказа - формула оптимального запаса - формула оптимального периода пополнения запаса - формула оптимального объема пополнения запаса (объема поставки) Дополнительные ограничения: μ »λμ »λ d » h

45 Пополнение запасов с использованием формулы Уилсона (Wilson) После ввода новых ограничений формулы принимают вид: Использование данного метода в компаниях малого и среднего бизнеса не является оптимальным

46 Пополнение запасов через равные промежутки времени Суть метода – в фиксации периода пополнения запасов: Пополнение запасов (точнее отгрузка поставщиком) происходит через равные промежутки времени В сочетании со стратегией управления запасами «фиксированный объем запасов» хорошо подходит в случаях: сервисных и ремонтных компаний. для товаров с нерегулярным спросом

47 Стратегии управления заказами 1.«Под заказ» - «to order» - размещение заказа поставщику только при наличии «железного» заказа от клиента 2.«Заказ в заказ» - «lot for lot» - сколько заказал, столько и получишь (с поправкой на кратность партии, объем транспортной партии и минимальную партию) 3.Фиксированный объем заказа – сколько ни закажи получишь объем партии, зафиксированный в контракте

48 XYZ анализ. Математический Суть математического метода - группирование товарных позиций по фактору стабильности - равномерности продаж. Товарные позиции сортируются по коэффициенту вариации, рассчитанному для каждой товарной позиции Формула расчета коэффициента вариации: Где, х i продажи товарной позиции за i-тый период (например, месяц). Х средний объем продаж по периодам (месяцам), п число рассматриваемых периодов (месяцев). Значение квадратного корня есть не что иное, как среднеквадратичное отклонение. Чем больше значение отклонения, тем дальше от среднеарифметического значения находятся анализируемые значения Группа X – объекты, коэффициент вариации значение по которым не более 10%. Группа Y – объекты, коэффициент вариации по которым составляет от 10% до 25%. Группа Z – объекты, коэффициент вариации по которым превышает 25%.

49 ABC анализ. Математический Основан на группировании товарных позиций по приросту доли в объеме продаж Наименование Объем продаж за период Vi (руб.) ΣViΣVi Доля в объеме продаж =Vi/ ΣVi*100% Доля в объеме продаж накоплением сортировка по убыванию Товарные позиции Доля в продажах накоплением % 100% Угол 45 градусов Группа А Угол 30 градусов Группа С Группа В Суммарный объем продаж группы А: 47-67% Нормаль (перпендикуляр) к графику

50 ABC анализ. Стандартный Основан на группировании товарных позиций по доле в объеме продаж и прибыли Наименование Объем продаж за период Vi Доля в объеме продаж =Vi/ ΣVi*100% Доля в объеме продаж накоплением ΣViΣVi сортировка по убыванию 80% A – 80% от объема продаж 15% B – 15% от объема продаж C – 5% - от 4 до 16 % ассортимента - от 20 до 50 % ассортимента - от 40 до 60 % ассортимента

51 Пример реализации ABC анализа

52 ABC анализ. Дополнения Анализ совместных (комплиментарных) продаж 12 Потребность клиента: купить товар 1 и товар 2 Товар 1 – группа А Товар 2 – группа С Некоторые товары группы С прямым и непосредственным образом влияют на продажи товаров группы А Товар А 1 N A1 - количество заявок клиентов (счетов) с товаром А 1 Товар C 1 - количество счетов, где товар А 1 и С 1 встречаются вместе Товар С 2 - количество счетов, где товар А 1 и С 2 встречаются вместе Вероятность совместных продаж товара А i и С i Товар группы С, для которого η>0,6 перемещается из группы С в группу В

53 Пример реализации анализа совместных продаж

54 ABC анализ. Использование Пример 1 Оптимизация хранения. Провести АВС анализ по доле в объеме продаж Провести АВС анализ по доле в количестве запросов на отгрузку (по доле в количестве накладных) Сформировать матрицу: А продажи В продажи С продажи А запросы В запросы С запросы Зона отгрузки - отпуска А з -А п С з – С п Что даёт такое использование: увеличение скорости комплектации повышение производительности увеличение пропускной способности склада снижение затрат на обслуживание клиентов снижение потребности в сотрудниках склада

55 ABC анализ. Использование Пример 2 Оптимизация затрат на управление 2 компании. Ассортимент одинаковый – 2000 позиций Считаем, что: в рабочем часе 55 минут, 8 рабочих часов в день 21 рабочий день в месяц Компания 1 Трудозатраты на управление составляют 15 минут на товарную позицию в месяц. АВС анализ не используется. Компания 2 Трудозатраты составляют по группам: А – 300 позиций – 30 минут в месяц на позицию В – 800 позиций – 8 минут в месяц С – 900 позиций – 1 минута в месяц Общие трудозатраты составляют минут в месяц Потребность в персонале составляет 3,25 человека или 4 человека, 1 из которых может иметь невысокую квалификацию либо совмещать работу в другом отделе Трудозатраты на управление включают в себя: Анализ Планирование продаж Планирование закупок Подготовка и размещение заявки у поставщика Обеспечение транспорта Контроль отгрузки Отслеживание товародвижения Контроль прибытия Проверка документов Внесение информации в систему учета Общие трудозатраты составляют минут в месяц Потребность в персонале составляет 1,8 человека или 2 человека

56 XYZ анализ. Математический Пример Рассматриваются продажи товара: Месяцфакт продаж (х) январь4200 февраль5200 март5300 апрель7100 май3200 июнь2800 июль10500 август5600 сентябрь5300 октябрь7100 ноябрь4800 декабрь10600 = 5975 средние ежемесячные продажи n – 12 (рассматриваемых месяцев) ν = 39,9% - коэффициент вариации

57 XYZ анализ. Метод « точность/исполняемость » Сутью метода является группирование товарных позиций по возможности (точности) планирования продаж: вероятности отклонения от плана и размеру наиболее вероятного отклонения. Анализируется статистика планирования и фактического исполнения планов продаж. Товарные позиции распределяются по группам по следующим критериям: Точность планирования – размер наиболее вероятного отклонения от плана продаж Исполняемость плана – это величина обратная вероятности отклонения. Показывает как часто выполняется план продаж с заданной точностью Исполняемость рассчитывается как отношение количества периодов, когда план был выполнен с отклонением не превышающим точность, к общему количеству периодов, когда осуществлялось планирование Общий вид: ИсполняемостьТочность планирования ±10%±20% >±10% > ±20% 90%XYZ 90% > И-ть 70% YYZ < 70%ZZZ

58 XYZ анализ. Метод «точность/исполняемость» Пример Анализируются продажи товара по месяцам и их соответствие плану продаж: Товар 1 ПланФакт Январь Февраль Март Апрель Май Июнь Июль188 Август Сентябрь Октябрь Ноябрь Декабрь Точность планирования 2,7% 2,5% 6,0% 3,8% 17,6% 5,1% 0,0% 2,4% 8,4% 4,7% 8,0% 7,2% Количество периодов, когда было запланировано с заданной точностью (с отклонением менее 10%) – 11 месяцев Общее количество периодов – 12 Исполняемость = 11/12 = 91,7% Товар группы Х

59 Использование XYZ анализа при формировании страхового запаса Товар 2 ПланФакт Январь Февраль Март Апрель Май Июнь Июль Август Сентябрь Октябрь Ноябрь Декабрь При расчете страхового запаса основная задача: определить вероятность возникновения потребности в страховом запасе (вероятности превышения запланированного (при выбранном методе планирования) объема продаж) определить размер наиболее вероятного отклонения (превышения плана - размера необходимого страхового запаса) Пример: Размер превышения плана продаж 0,0% 1,3% 0,0% 3,0% 4,9% 0,0% Потребность в страховом запасе: «вообще» - вероятность менее 25% более 3% от плана - ~ 8% Страховой запас можно не формировать, либо формировать в объеме не более 3% от плана продаж

60 Матрица ABC/ XYZ Матрица АВС/ XYZ является эффективным инструментом при определении оптимальных стратегий управления товарными запасами Распределение рекомендуемых стратегий по ячейкам матрицы (ABC по объему продаж и прибыльности / XYZ по отклонениям от плана продаж) ABC X Y Z Запас по потребности Со страховым запасом: минимум-максимум зависимость запаса от продаж вероятностные методы расчета запасов по XYZ анализу Со страховым запасом: минимум-максимум зависимость запаса от продаж вероятностные методы расчета запасов по XYZ анализу Со страховым запасом: минимум-максимум зависимость запаса от продаж вероятностные методы расчета запасов по XYZ анализу Со страховым запасом: минимум-максимум зависимость запаса от продаж вероятностные методы расчета запасов по XYZ анализу Запас по потребности

61 Матрица ABC/ XYZ Предупреждение неликвидов XYZ А В С Новый товар Раскрученный товар Товар в конце ЖЦ Неликвид Товар группы CX выводить из ассортимента еще рано: хоть и в небольших объемах, но свой потребитель у него есть. Можно попытаться товар реанимировать/репозиционировать Вывод товара из ассортимента (прекращение производства или закупок) необходимо начинать когда товар (без учета сезона) выходит в группу CY. Невыведенный товар CY из ассортимента превращается в неликвид

62 Алгоритм планирования товародвижения 1. Планирование продаж 2. Планирование графика потребности в запасах 3. Планирование графика пополнения запасов 4. Планирование графика отгрузок поставщиками 5. Планирование возврата денежных средств от продаж (реализации) 6. Планирование графика операционных расходов 7. Планирование графика cash&flow

63 Факторы, влияющие на качество прогноза Качество статистики Качество товарного потока и наличие дефицита Учёт внутренних тенденций Учёт внешних тенденций Горизонт планирования или период планирования

64 Последовательность планирования продаж Фильтрация статистики продаж – По дефициту – По пикам – выбросам продаж – По акциям Формирование корректированной статистики Прогнозирование спроса Определение погрешности прогноза Планирование продаж Планирование возврата денежных средств от продаж

65 Пример ABC анализа до и после фильтрации после Фильтрации дефицита и выбросов AAAA AAAA ABAA AAAA BAAA BBAA BAAA CBAA CBAA BABA CBBA CCAB AABB BBBB BCBB CBBB CCBB CBBB CCBB CBBB CCBB CBCB CCCB CCCB

66 Прогнозирование продаж. Метод скользящего среднего ГодМесяц продажи фильтрова нные Прогноз скользящим средним 2008январь февраль март апрель май июнь июль август сентябрь октябрь ноябрь декабрь январь февраль март апрель май июнь июль август сентябрь октябрь ноябрь декабрь

67 Прогнозирование продаж. Метод экспоненциального сглаживания ГодМесяц продажи фильтрованные Прогноз методом экспоненциального сглаживания a=0,1 Прогноз методом экспоненциального сглаживания a=0,2 Прогноз методом экспоненциального сглаживания a=0,3 2008январь февраль март апрель май июнь июль август сентябрь октябрь ноябрь декабрь январь февраль март апрель май июнь июль август сентябрь октябрь ноябрь декабрь

68 Прогнозирование продаж. Метод экспоненциального сглаживания

69

70 Прогнозирование продаж. Метод средневзвешенных показателей ГодМесяцпродажи фильтрованныеПрогноз продаж с учетом сезона Прогноз продаж без учета сезона 2008январь февраль март апрель май июнь июль август сентябрь октябрь ноябрь декабрь январь февраль март апрель май июнь июль август сентябрь октябрь ноябрь декабрь

71 Прогнозирование продаж. Метод средневзвешенных показателей. Без учета сезонности.

72 Прогнозирование продаж. Метод средневзвешенных показателей. С учетом сезонности.

73

74 Прогнозирование продаж. Метод средневзвешенных показателей. С учетом сезонности. Погрешности. При стандартной развесовке При подборе развесовки

75 Периодфакт продажпланпродаж отдо январь февраль март апрель май июнь июль август сентябрь октябрь ноябрь декабрь Определение вероятности отклонения от плана и размера этого отклонения. XYZ анализ.

76 Точность планирования Исполняемость плана продаж ± 10%± 10% и ±20%>± 20% более чем в 90%XYZ от 90% до 70-80%YYZ менее 70%ZZZ

77 Определение вероятности отклонения и наиболее вероятного отклонения Погрешность С учетом сезонности Без учета сезонности -88% -65% -39% -20% -17% 0% 3% 7% -80%16% -31%16% -23%17% -14%22% -6%29% 9%35% 13%36% 14%36% 31%46% 33%52% 47%66% Количество событий: с учетом сезона – 11 без учета сезонности – 18. Исполняемость требуемая – 80% Количество событий, отвечающее условию: с учетом сезона – 9 без учета сезонности – 15. Наиболее вероятное отклонение спроса в превышение прогноза: с учетом сезона –23% без учета сезонности – 20%. Вероятность отклонения не превышающего установленного значения: с учетом сезона –82% без учета сезонности – 89%.

78 Общее описание алгоритма планирования товарного потока Формирование: Плана-графика продаж Продажами в логистике считается отгрузка (передача) товара клиенту Плана-графика запасов, который позволит выполнить план-график продаж Определение ограничений запаса: «не менее» и «не более чем» Плана-графика пополнения запасов Поступления товара на склад Плана-графика отгрузок поставщиками Плана-графика поступления денежных средств План-график потребности в ресурсах на формирование исходящего потока План-график потребности в мощностях хранения План-график потребности в ресурсах на обслуживание запаса План-график потребности в ресурсах на формирование входящего потока План-график оплат поставщикам План-график потребности в транспорте План-график оплат транспортных услуг Плана-графика затрат Платежный календарь Графика cash&flow Движения «чистого денежного потока» Планы – графики потребности в ресурсах режим работы склада потребность в персонале склада потребность в технике сменные графики

79 Планирование запасов и товарного потока План продаж ТоварыПлан продаж по шагам планирования 123 минмаксминмаксминмакс а б Страховой запас Ограничения запаса (потребность) 123 минмаксминмаксминмакс ТоварыВходящий запасИсходящий запас минмаксминмаксминмаксминмаксминмаксминмакс а б ТоварыПоставка 123 а б Мин Исходящий запас = мин Входящий запас – макс продажи Макс Исходящий запас = Макс Входящий запас – мин продажи 210 Поставка i шаг = мин потребность в запасе на i+1 шаг – мин исходящий запас на i шаг 220 Мин входящий i-й= мин исходящий (i-1) шаг + поставка (i-1) шаг Макс входящий i-й= макс исходящий (i-1) шаг + поставка (i-1) шаг 2500 Если мин. исходящий запас получается < 0, он приравнивается к Товар группы X Товар группы Z Сравнение на соответствие потребности в мин запасе и минимального входящего запаса: требуется ли допоставка = Если(Поставка

80 Планирование запасов и товарного потока Сформированы: План-график продаж План-график запасов, включая расчет движения запасов План график пополнения запасов – поступления на склад Нужно сформировать: План-график отгрузок поставщиками План-график поступления денежных средств от продаж План-график расходования денежных средств, исходя из условий оплат контрагентам Формирование плана-графика отгрузок поставщиками Есть: Номенклатура: ассортимент и количество Срок необходимого поступления поставки В идеале – последний рабочий день шага планирования Дней Время на загрузку поставщиком 1 В пути6 На приемку и приходование товара 1 резерв1 Всего – партия должна быть отгружена за 9 дней до момента прибытия Если расчетный срок прибытия – г. Отгрузка не позднее , но с учетом того, что это – суббота, Дата отгрузки - не позднее г.

81 Планирование поступления денежных средств Сложности: Различные клиенты имеют различные скидки Различные клиенты имеют разные условия оплаты План продаж (отгрузок клиентам) Условия оплаты (отсрочки): Отсрочка % продаж -510% 020% 3 615% 825% 1210% -0,5 0 0,6 0,9 2 1,2 Σ=4,2 Средневзвешенная отсрочка (сумма взвешенных показателей): Σ (отсрочка * % в продажах) = 4,2 дня При округлении до ближайшего большего значимого, = 5 дней отсрочки Предоплата за 5 дней до отгрузки

82 Планирование поступления денежных средств Средневзвешенная скидка рассчитывается аналогично средневзвешенной отсрочке Скидка % в объеме продаж 0%10% -3%20% -5%20% -8%15% -10%25% -12%10% 0,0% -0,6% -1,0% -1,2% -2,5% -1,2% Продажа по ценам прайс-листа Σ = 6,5% Средневзвешенная скидка = 6,5% В компаниях, где расчет идет по наценке – аналогичным образом рассчитывается средневзвешенная наценка

83 Планирование расходования денежных средств Планирование расходов на обеспечение и обслуживание товарных потоков позволяет составлять платежный календарь и оптимизировать управление денежными средствами Платежный календарь может иметь следующий вид: Шаг 1Шаг 2Шаг 3Всего контрагенту Оплата поставщикам Поставщик 1 Поставщик 2 Оплата перевозчикам и экспедиторам Перевозчик 1 Перевозчик 2 Экспедитор 1 Оплата складских услуг Хранение Обработка грузов Таможенные платежи НДС пошлина Прочие расходыПростои и штрафы Всего расходов

84 График cash&flow- «чистый денежный поток» Формирование графика «чистого денежного потока» позволяет оптимизировать использование оборотных средств и принимать решения 123 ДоходД1Д1 Д2Д2 Д3Д3 Расход -Р 1 -Р 2 -Р 3 ОстатокОi=Дi-РiОi=Дi-Рi Cash&flowО1О1 О 1 +О 2 О 1 +О 2 +О 3 Если бизнес начат не «с нуля» и не новый товар, то к О 1 добавляется О -1 – значение cash&flow, полученное на конец предыдущего периода Пример реализации расчета графика в программном обеспечении

85 Пример принятия решения о закупке с использованием графика cash flow По одному товару существует 2 поставщика Интенсивность продаж – 10 единиц в день Цена продажи - 1 рубль 25 копеек Условия по поставщикам следующие: Минимальная партия поставки единиц товара Цена поставки Время в пути дней Условия оплаты дней до отгрузки Предоплата за 20 дней до отгрузки Оплата по факту отгрузки Поставщик ,00р Поставщик ,10р. 1 0 Возврат средств дней от оплаты Размещение и оплата новой партии дней от прибытия поставки 5,4 1 Остаток товара на момент заказа новой партии Потребность в оборотных средствах рублей

86 Пример принятия решения о закупке с использованием графика cash flow На практике, график чистого денежного потока, исходя из 20 торговых дней в месяц (без учета праздников) мог бы получится таким:

87 Способы оценки эффективности Сравнение с внешними показателями – конкурентами или компаниями имеющими схожие процессы Сравнение с показателями внутри компании: – По срокам: тот год с предыдущим – По подразделениям: сравнение показателей подразделений, например, филиалов Сравнение с показателями «оптимального потока» То есть с теми показателями, которые были бы достигнуты, если бы компания поддерживала оптимальный поток. Эти показатели определяются после проектирования (планирования) оптимального товарного потока в процессе планирования деятельности и продаж не следующий период (например год).

88 Коэффициент оборачиваемости Способ первый КО = Объем продаж/ Средний дневной запас 1/КО = период оборота запаса Запас 1 января 2008 г. 31 декабря 2008 г. Средний дневной запас P/2 Входящий запас P. КО = P/ ½P = 2 Способ второй T об.партии – время от момента прибытия партии товара до момента отпуска последней единицы товара из этой партии. Характеризует время нахождения товара на складе и необходимо для расчета затрат на хранение T отчетный – отчетный период - характеризует количество партий, которые были проданы за отчетный период

89 Уровень доступности Возможные названия: Уровень сервиса Уровень обслуживания Уровень доступности Характеризует вероятность исполнения заявок клиентов Вариант 1 Получено 10 заявок по 100 товарных позиций (строк) в каждой заявке По каждой товарной позиции запрос на 100 ед. Если в заявке из 100 позиций (строк) по 1 позиции отгружено не 100 ед. (как в заявке), а 99, то вся заявка из 100 строк считается невыполненной – УД = 90% Метод некорректный Вариант 2 Получена 1 заявка из 100 товарных позиций (строк) Сумма закупки по 99 товарным позициям – 1 рубль по каждой По 1 товарной позиции сумма закупки – 1000 рублей При отгрузке 99 позиций по 1 рублю на сумму 99 рублей и неотгрузке 1 позиции на сумму 1000 рублей УД = 99/1099 = 9% При отгрузке 1 позиции на сумму 1000 рублей и неотгрузке 99 позиций по 1 рублю на сумму 99 рублей УД = 1000/1099 = 91%

90 Вариант 3 Получено от клиентов 10 заявок по 10 позиций (строк) в каждой Каждую строку в заявке принимаем за отдельную заявку. Итого – 100 заявок. УД = 95% Означает, что 5 строк из 100 не выполнены полностью Если в какой-то строке указано 10 ед.товара, а отгрузили 8, то считаем, что получено 101 заявка (+1 на 8 ед.) из которых не выполнили 5 УД = 95/101 = 94% Вариант 4 По объему продаж Допустим, объем продаж составил 1020 единиц продукции в течение месяца Всего 21 рабочий день В течение 6 дней товар на складе отсутствовал Рассчитываем среднедневные продажи – 68 единиц товара в день: Товар был в течение 15 дней = 21-6 Среднедневные продажи =1020/15 = 68 Могли бы продать при наличии товара – *6 = 1428 единиц товара УД = 1020/1428 = 71,4% Уровень доступности

91 Уровень достуности Целевые показатели по группам: A – 98%- 99, (99)% - стремится к 100% B – 70-80% C – 50-60% С учетом доли в объеме продаж: A – не менее 80% B – 15% C – 5% и менее Уровень доступности составит 91-95% Допустим, что при уровне доступности A – 98% (4-20% ассортимента) B – 70% (20-50% ассортимента) C – 50% (40-60% ассортимента) УД составляет 91,4% Результатом увеличения УД по группе С с 50% до 80% будет изменение общего УД: с 91,4% до 92,9% На 1,5% в целом по компании

92 Коэффициент оборачиваемости и уровень доступности Компании выгодно повышать: Коэффициент оборачиваемости: – Снижаются затраты на хранение – Снижается потребность в оборотных средствах Но при этом снижается запас и, как следствие, – уровень доступности (обслуживания) Уровень доступности (обслуживания): – Снижается дефицит – Больше возможностей выполнить заявки клиентов – увеличить объем продаж При этом увеличивается запас и снижается КО Основной задачей при управлении по этим KPI является нахождение и поддержание баланса Необходимо помнить, что баланс этот – динамический, то есть изменяющийся

93 Другие параметры оценки операционной деятельности Управление закупками и запасами: – Период оборота партии – Период оборота склада – Стоимость прохождения товара через цепь товародвижения – Время прохождения товара через цепь товародвижения – Доля затрат на обслуживание товарного потока в обороте компании/ затратах компании – Срок существования дефицита по ходовым позициям (группе А) – Скорость ликвидации дефицита на складе клиента Принятие и обработка заказа: – Скорость обработки заказов клиентов – строк в минуту – Отношение количества правильно (без ошибок) принятых заявок к общему количеству заявок - % Склад: комплектация и отгрузка – Отношение количества правильно (без ошибок) набранных накладных к общему количеству заявок - % – Отношение количества правильно (без ошибок) набранных и доставленных накладных к общему количеству заявок на доставку- % – Отношение количества правильно сформированных и оформленных комплектов документов к общему количеству - % – Отношение количества своевременно доставленных заказов к общему количеству заявок на доставку- % – Отношение количества заказов, отгруженных без простоя или с простоем, не превышающем допустимого к общему количеству - % – Доля потерь при хранении и транспортировке к общим затратам на обслуживание и организацию товарного потока – Затраты на простой транспорта – Срок загрузки транспорта от момента прибытия до момента выхода с территории склада

94 Функции управления товародвижением Формирование заказа поставщикам Работа с поставщиками по исполнению заказа Доставка заказа в место назначения Обработка товара на складе

95 Особенности потоков снабжения производственного предприятия Основные потоки: Сырье и комплектующие материалы, расходные материалы, необходимые для производства. Далее СМП (сырье и материалы для производства) Запасные части, оборудование, узлы и агрегаты, материалы, предназначенные для планового ремонта, замены и обслуживания. Далее ПЗЧМ (плановая замена запчастей и материалов). Запасные части, узлы и агрегаты, материалы, предназначенные для внепланового ремонта и замены. Далее ВЗЧМ (внеплановая замена запчастей и материалов).

96 Особенности управления снабжением сырьем и комплектующими материалами, расходными материалами, необходимыми для производства Необходимо учитывать следующие параметры: Спецификация. Коэффициент передела. Коэффициент выбраковки материалов. Показатели усушки-утруски сырья. Продолжительность производственного цикла. Мощность производства. Минимальный объем производства. Поставка сырья и комплектующих Производство Готовая продукция

97 Задачи при планировании снабжения производства Определить план-график выхода продукции из производства Минимальной партии производства Реально возможной кратности объема производственной партии Максимально возможной партии производства Определение потребности в сырье и комплектующих материалах Определить дату начала производства партии

98 Особенности управления снабжением запасными частями, оборудованием, узлами и агрегатами, материалами, предназначенными для планового ремонта, замены и обслуживания производства В потоке ПЗЧМ возможно отклонение от запланированной потребности по разным причинам. Поэтому необходимо проанализировать возможные риски, связанные с неопределённостью потребления и, соответственно, предусмотреть страховой запас для их покрытия. Страховой запас оптимально рассчитывать исходя из наиболее вероятного отклонения, т.е. как среднеквадратичное отклонение. Т.е. необходимо: на основании всех существующих планов замены (потребления) сформировать совокупную потребность в материалах и з/ч. Определить запас, который позволит обеспечить эту потребность. При этом необходимо обеспечить наличие страхового запаса, который позволил бы удовлетворить возможные скачки потребления. Определить объем поставки, который позволит поддерживать запас, обеспечивающий удовлетворение потребности. Сформировать график поставок

99 ООО «Тримас Групп» сайт: Тел. (499) Эл. почта: