ПФИИР О системе стратегического планирования и проектного управления в Республике Казахстан Арман Евниев – Заместитель Председателя Правления НЭПК «Союз. - презентация

1 ПФИИР О системе стратегического планирования и проектного управления в Республике Казахстан Арман Евниев – Заместитель Председателя Правления НЭПК «Союз «Атамекен» Алматы 13 мая 2011 года

2 ПФИИР Ключевые проблемы в реализации стратегических целей и задач НПА в сфере разработки и реализации государственных/отраслевых/территориальных программ недостаточно четко определяют и фиксируют функции и ответственность за реализацию конечных целей и задач. Практически единственная норма - утверждение Правительством плана мероприятий по реализации программы. В планах мероприятий ряда программ основной формой завершения работы является – «Отчет (Информация/Предложения/Проект НПА)», т.е. - на уровне исполнителей конкретные цели трансформируются в не менее конкретную задачу – направление документа в «сводящий орган» в установленный срок. Главным становится отчитаться и «показать» процесс – совещания, рабочие группы, протоколы, проекты НПА, письма, объемы выделенных и освоенных средств, сравнение показателей регионов и т.д. Все это - необходимые инструменты, но с точки зрения достижения результата – недостаточные. При таком подходе, при недостижении конечных целей программы, не определено - кто несет ответственность. Это может быть разработчик плана мероприятий (не предусмотревший все необходимые мероприятия и всех исполнителей или не внесший соответствующие изменения), либо соисполнители. Возникает ситуация, когда ни на одно конкретное лицо (организацию или должностное) не возлагается ответственность за реализацию программы в целом. Например, в Паспортах программ указывается только разработчик, но не указывается орган, ответственный за ее реализацию в целом. Анализ норм законодательства по программам развития территорий, стратегическим планам государственных органов, стратегиям и планам развития национальных управляющих холдингов, национальных компаний и отраслевым программам выявил аналогичную ситуацию.

3 ПФИИР Ключевые проблемы в реализации проектов, программ, портфелей Значительное количество проблемных проектов, реализуемых со срывом сроков ввода объектов в эксплуатацию и их выхода на проектную мощность, превышением бюджета и несоответствия ожиданиям заказчиков. Отсутствие практики (и правовой основы) четкой идентификации и закрепления иерархической организационной структуры каждого проекта, программы, портфеля (спонсор, руководитель, менеджер, команда проекта). Слабая координация действий государственных органов управления, институтов развития по управлению проектами, программами и портфелями проектов. Недостаток обученных сертифицированных менеджеров и специалистов в области проектного управления и низкая организационная зрелость проектного управления в организациях, ответственных за реализацию проектов, программ, портфелей проектов, низкая компетентность и отсутствие мотивации проектных команд. Недостаточная инфраструктура обучения и передачи знаний в области проектного менеджмента. Недостаточное развитие национальных проектных ассоциаций и общественных объединений проектного сообщества. Отсутствие национальных стандартов разработки, инициации и реализации проектов, программ, портфелей. Преобладание иерархической системы управления проектами, программами, портфелями над матричной системой проектного управления.

4 ПФИИР Проектное управление – основной инструмент реализации Стратегии

5 ПФИИР Проект – Программа - Портфель Проект - временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов (PMBOK) Программа - группа направленных на достижение целей программы взаимосвязанных проектов и сопутствующей деятельности, управляемых скоординированно для достижения таких преимуществ и управляемости, которые невозможны при раздельном управлении Портфель проектов - набор проектов, программ и постоянной деятельности по их обеспечению, которые объединены для эффективного управления работами по достижению стратегических целей Офисы проектного управления - организационные единицы для централизации и координации управления портфелями, программами и проектами 5

6 ПФИИР Успешные проекты 6 Успех Сроки Бюджет Качество: соответствие ожиданиям Заказчика

7 ПФИИР «Правильные» люди – «Правильные» проекты – «Правильные» процессы 7 Система отбора проектов Процессы реализации проектов

8 ПФИИР Основные Принципы системы проектного управления Ответственность: по каждой программе/проекту с участием государства создается Управляющий Совет (Комитет, Руководитель) и ГРП с необходимыми полномочиями, которые принимают полную ответственность за достижение результатов. Роли и критерии достижения целей программ/проектов четко определены и соответствующим образом зафиксированы. Инновационное управление: применяется в госорганах и бизнесе на всех этапах жизненного цикла программы/проекта любого масштаба в соответствии с лучшими мировыми практиками. Тщательное планирование и реалистичность: по каждой программе/проекту составляется Устав и План управления, которые авторизуются Управляющим Советом. Оперативность и прозрачность: информационная система обеспечивает достоверность информации и возможность доступа заинтересованных сторон непосредственно на уровень проекта для мониторинга и принятия управленческих решений. Проектная матрица и партнерство: ключевая роль в формировании проектноориентированных оргструктур, создании НСПУ и реализации программ/проектов на принципах проектного менеджмента. 8

9 ПФИИР Основные управляющие документы проекта 1. Устав проекта (цели, основные задачи, вехи, оргструктура, роли и матрица ответственности, др.). 2. План Управления проектом: План управления содержанием проекта; План управления расписанием (в т.ч. «Критический путь»); План управления качеством; План управления персоналом; План управления стоимостью; План управления коммуникациями; План управления рисками; План управления изменениями; План управления поставками (закупками).

10 ПФИИР Цель и задачи 10 Цель: Внедрение в практику эффективных инструментов осуществления стратегических целей и задач программ и проектов с участием государства Задачи и ожидаемые результаты: 1.Персонификация полномочий и ответственности путем закрепления проектных ролей и формирования команд управления по каждому проекту Карты индустриализации. 2.Доведение доли успешных проектов до уровня лучших мировых показателей. 3.Формирование 3-х уровневой проектной инфраструктуры. 4.Внедрение регламентов инициации и отбора проектов, программ, формирования портфелей на основе критериев соответствия стратегическим задачам и осуществимости. 5.Внедрение инструмента обеспечения максимальной прозрачности расхода средств и ресурсов.

11 ПФИИР Участники Системы 11 Госорганы: Правительство, МИНТ, МЭРТ, МФ, АГС, АФН, Счетный Комитет, отраслевые министерства, акиматы Проектное сообщество: КАУП, СПМ РК, национальные проектные менеджеры, международные эксперты в области проектного управления Институты развития: КИРИ, ИЭИ, ЦИТТ, национальные холдинги и компании, СПК Учреждения образования: Болашак, АГУ, «Назарбаев Университет», государственные и частные образовательные центры Бизнес: инициаторы проектов Карты индустриализации и других проектов с участием государства, БВУ

12 ПФИИР Роли и функции участников Системы Правительство через Координационный Совет по ФИИР Заказчик (Спонсор) МФ, Счетный Комитет, АФН, АГСЗаинтересованные стороны (Стейкхолдеры) МИНТ, МЭРТ, КИРИ, ИЭИ, ЦИТТ, национальные и международные консультанты Формируют Группу реализации Программы (ГРП) Отраслевые министерства, Акиматы, нацхолдинги и компании, СПК, инициаторы проектов Формируют 3-х уровневую проектную инфраструктуру Болашак, АГУ, «Назарбаев Университет», КАУП, СПМ РК, государственные и частные образовательные центры Формируют систему обучения и сертификации специалистов

13 ПФИИР Первоочередные меры 1. Одобрить Концепцию, создать Группу реализации Программы (ГРП), наделить Корсовет по ФИИР необходимыми функциями. 2. Создать в КИРИ Центр развития проектного управления (ЦРПУ) - рабочий орган и ядро ГРП. 3. ЦРПУ «фильтрует» проекты КИ (294 + новые), вместе с ГРП обеспечивает сбор и обработку информации, группирует проекты по уровню зрелости проектного управления и передает их в мониторинг Ситуационного центра (СЦ) ИЭИ. 4. Проекты, отвечающие требованиям ГРП установят ПО - эффективный инструмент управления, а заинтересованные стороны (МИНТ, МЭРТ, Правительство, АКАП) получат он- лайн - доступ к проекту, а также отчеты в установленном формате (возможно сопротивление со стороны инициаторов проектов и акиматов). 13

14 ПФИИР Первоочередные меры 5. Идентификация проектов и их «пакетирование» в программы и портфели, по результатам которой ГРП выставит соответствующие требования Госорганам, нацхолдингам, инициаторам проектов, в т.ч.: по закреплению ролей и персональной ответственности Руководителя и Менеджера каждого портфеля, программы, проекта, включая формирование проектного офиса; по разработке корпоративной системы проектного управления, включая план повышения организационной зрелости и компетентности проектного персонала. 6. ГРП рассматривает, утверждает, при необходимости согласовывает с Коорсоветом по ФИИР все необходимые решения, документы, проекты НПА и обеспечивает их продвижение и реализацию. 14

15 ПФИИР Первоочередные меры 7. ЦРПУ при помощи консультантов: разрабатывает шаблоны документов, регламентов и процедур для снятия затруднений членов команд проектов; создает информационную базу данных и проектный веб- портал для привлечения проектного сообщества; совместно с СЦ развертывает интегрированную ИС НСПУ с функциями автоматизации, визуализации и моделирования; организует обучение/содействие менеджерам проектов, программ, портфелей, в т.ч. с использованием проектного портала и вебинаров в режиме он-лайн; методическое и консультационное сопровождение «пилотных» проектов. 15

16 ПФИИР Первоочередные меры 8. ГРП обеспечивает разработку и внедрение через НПА методологии, технологий и инструментов на уровне лучших мировых практик (IPMA, PMI, P2M, ИСО и др.). 9. Все НПА, которыми утверждаются программы, должны закреплять ответственность по достижению результатов за конкретными лицами госорганов и институтов развития или содержать норму, которая регламентировала бы этот процесс в дальнейшем при утверждении плана мероприятий. 10. Создание системы обучения проектного персонала (команд проектов) непосредственно на базе реализуемых ими проектов. Необходимо предусмотреть средства и привлечь к подготовке профессиональных менеджеров лучшие учебные центры (Болашак, АГУ, «Назарбаев Университет», государственные и частные обучающие центры, проектное сообщество). 16

17 ПФИИР

18 Архитектура информационной системы Проекты Сроки и ресурсы Визуализация, аналитика Проектные документы, Задачи, риски, отчеты Централизованное хранение проектов, ресурсы и отчетность Команда проекта Единое хранилище информации Проектный портал Инструменты планирования и отчетности Системное управление проектом Система контроля Информационная система поддержки управления проектом

19 ПФИИР CMMI - Capability Maturity Model Integrated – Модель технологической Зрелости

20 ПФИИР Международные центры «глубинных» знаний по проектному управлению PMI – Project Management Institute (Институт Управления Проектами), IPMA - International Project Management Association (Международная ассоциация управления проектами), PMAJ - Японская ассоциация управления проектами, AACEI - Международная ассоциация передовых методов ценообразования в инжиниринге– FIDIC - Mеждународная федерация инженеров-консультантов, CII - Институт промышленного строительства, institute.orgwww.construction- institute.org TOC - Международный Центр теории ограничений - goldratt.comwww.toc- goldratt.com 20

21 ПФИИР Компании добиваются успеха благодаря грамотной реализации планов, а не наличию грамотных планов (и залогов). Этот подход может стать серьезным инструментом снижения рисков. Банковская система может стать локомотивом проектного менеджмента в Казахстане, выставляя требования своим клиентам к проектным командам, к стандартам и инструментам управления проектами. В выигрыше все: банки, инициаторы проектов и государство. Заключительные выводы и предложения