Управление человеческими ресурсами проекта Лекция 9. - презентация

1 Управление человеческими ресурсами проекта Лекция 9

2 Управление человеческими ресурсами проекта Управление человеческими ресурсами проекта включает в себя процессы организации, управления и руководства командой проекта. Команда проекта состоит из людей, которым определены роли и ответственность за выполнение проекта. По мере выполнения проекта профессиональный и численный состав команды проекта может часто меняться. Членов команды проекта также иногда называют персоналом проекта. Распределение ролей и ответственности между членами команды проекта позволяет всем членам команды участвовать в планировании проекта и принятии решений, что является ценным для проекта. Привлечение членов команды к участию на ранних стадиях проекта позволяет использовать имеющийся у них опыт при планировании проекта и укрепляет нацеленность команды на достижение результатов проекта.

3 Процессы управления человеческими ресурсами проекта Разработка плана управления человеческими ресурсами процесс определения и документирования ролей, ответственности, требуемых навыков и подотчетности, а также создания плана управления обеспечением проекта персоналом. Набор команды проекта процесс подтверждения доступности человеческих ресурсов и набора команды, необходимой для выполнения задач по проекту. Развитие команды проекта процесс повышения квалификации членов команды проекта, улучшение взаимодействия между ними и общих условий работы команды с целью повышения эффективности выполнения проекта. Управление командой проекта процесс контроля эффективности деятельности членов команды, обеспечения обратной связи, решения проблем и управления изменениями, направленный на оптимизацию выполнения проекта.

4 Команда управления проектом Команда управления проектом – это часть команды проекта, которая отвечает за выполнение действий по управлению и руководству проектом, таких как инициация, планирование, исполнение, мониторинг, контроль и завершение различных фаз проекта. Эта группа также может называться ядром, административной группой или лидерской группой. В небольших проектах обязанности по управлению проектом могут быть распределены между всеми членами команды или поручены непосредственно менеджеру проекта. Спонсор проекта работает в контакте с командой управления проектом и обычно принимает участие в решении таких вопросов, как финансирование проекта, уточнение содержания проекта, мониторинг текущего состояния и оказание влияния на других лиц в интересах проекта.

5 Разработка плана управления человеческими ресурсами Разработка плана управления человеческими ресурсами представляет собой процесс определения и документирования ролей, ответственности, требуемых навыков и отношений подотчетности, а также создания плана управления обеспечением проекта персоналом. Планирование человеческих ресурсов используется для определения и идентификации человеческих ресурсов, а также навыков, необходимых для успеха проекта. План управления человеческими ресурсами документирует роли и ответственность в проекте, организационные диаграммы проекта, а также план управления обеспечением проекта персоналом, включая график набора и высвобождения персонала. Большое внимание должно уделяться рассмотрению доступности человеческих ресурсов или конкуренции за них, их дефициту или ограниченности. Роли в проекте могут быть назначены отдельным лицам или группам лиц. Данные лица или группы могут быть привлечены как из штата самой организации, исполняющей проект, так и из сторонних организаций. На ресурсы с тем же уровнем квалификации или тем же набором навыков могут претендовать другие проекты. Данные факторы могут значительно повлиять на стоимость, сроки, риски, качество и другие аспекты проекта.

6 Разработка плана управления человеческими ресурсами: входы 1.Выявление требований к ресурсам операций 2.Факторы среды предприятия -Организационные, культурные и структурные -Имеющиеся человеческие ресурсы -Политика в отношении персонала -Ситуация на рынке 3.Активы организационного процесса -Организационные шаблоны (должностные инструкции и пр.) -Принятые в организации процессы и распределения ролей -Историческая информация об организационной структуре из предыдущих проектов

7 Разработка плана управления человеческими ресурсами: инструменты и методы 1.Организационные диаграммы и назначения по проекту -Иерархическая организационная диаграмма -Матричная диаграмма -Текстовые форматы -Другие части плана управления проектом – риски, качество, коммуникации 2. Установление деловых контактов 3. Теория организации

8 Иерархическая организационная диаграмма

9 Матричная диаграмма Матрица ответственности определяет степень ответственности каждого члена команды за ту или иную задачу, если он имеет к ней некоторое отношение. 1. Ответственный (О)- полностью отвечает за выполнение задачи и вправе принимать решения по способу ее реализации 2. Исполнитель (И) - исполняет задачу, но в общем случае, не несет ответственности за способ ее решения. 3. Консультант (К) - смотрит за ходом исполнения задачи и высказывает свои соображения по способу и качеству реализации. Несет ответственность, если не заметит явного ляпа. 4. Наблюдатель (Н) - то же самое что и консультант, но ответственности не несет.

10 Текстовые форматы

11 Разработка плана управления человеческими ресурсами: выходы 1.План управления человеческими ресурсами - роли - полномочия - ответственность - квалификация

12 Набор команды проекта Набор команды проекта – это процесс подтверждения доступности человеческих ресурсов и набора команды, необходимой для выполнения заданий по проекту. Команда управления проектом может иметь или не иметь прямого контроля при подборе членов команды, потому что на это влияют коллективные трудовые договоры, использование персонала субподрядчиков, матричная среда проекта, внутренние или внешние отношения подотчетности или различные другие причины. В процессе набора команды проекта важно рассматривать следующие факторы: Менеджер проекта или команда управления проектом должны проводить эффективные переговоры с теми лицами, которые занимают соответствующие должности для обеспечения проекта требуемыми человеческими ресурсами, и оказывать влияние на них. Неспособность набрать необходимые человеческие ресурсы для проекта может значительно повлиять на сроки, бюджет, удовлетворенность заказчика, качество и риски проекта. Если человеческие ресурсы недоступны из-за ограничений, экономических факторов, или в силу их более ранних назначений на другие проекты, от менеджера проекта или команды управления проектом может потребоваться задействовать альтернативные ресурсы, которые, возможно, будут иметь более низкий уровень квалификации,

13 Набор команды проекта: входы 1.План управления проектом 2.Факторы среды предприятия 3.Активы процессов организации

14 Набор команды проекта: инструменты и методы 1.Предварительное назначение 2.Переговоры 3.Набор персонала 4.Виртуальные команды

15 Виртуальные команды Виртуальные команды можно определить как группы людей, объединенных общей целью, где каждый член группы выполняет свою работу при минимальном личном контакте с другими или при полном его отсутствии. Возможности, предоставляемые виртуальной командой: формировать команды из числа сотрудников одной компании, проживающих в различных регионах; использовать в команде проекта специальные экспертные знания, даже если эксперт находится в другом географическом регионе; привлекать к участию в проекте сотрудников, работающих дома; формировать команды из исполнителей, работающих в разные смены или часы; включать в команду людей с ограниченной подвижностью и инвалидов; браться за выполнение проектов, реализация которых в иных условиях была бы невозможной из-за высоких командировочных расходов.

16 Набор команды проекта: выходы 1.Назначение персонала проекта 2.Ресурсные календари 3.Обновления плана управления проектом

17 Развитие команды проекта Развитие команды проекта – это процесс повышения квалификации членов команды проекта, улучшения взаимодействия между ними и улучшения общих условий работы команды для повышения эффективности проекта. Менеджеры проектов должны уметь определять, формировать, поддерживать, мотивировать, руководить и воодушевлять команды проектов для повышения эффективности их работы и достижения целей проекта. Цели развития команды проекта включают в себя, среди прочего: повышение уровня знаний и навыков членов команды для повышения их способности достигать результатов проекта при снижении стоимости, сокращении сроков и улучшении качества; укрепление чувства доверия и сплоченности среди членов команды для повышения морального духа, уменьшения конфликтов и улучшения командной работы; и создание динамичной и сплоченной командной культуры для повышения как индивидуальной, так и командной производительности, стимулирования командного духа и сотрудничества, а также создания возможностей для взаимного обучения и наставничества, направленных на обмен знаниями и опытом между членами команды.

18 Развитие команды проекта: входы 1.Назначение персонала проекта 2.План управления проектом 3.Ресурсные календари

19 Развитие команды проекта: инструменты и методы 1.Навыки межличностных отношений 2.Обучение 3.Действия по укреплению команды 4.Принципы 5.Совместное расположение 6.Признание заслуг и вознаграждение

20 Стадии развития команд Формирование (Forming). На данной стадии команда собирается вместе и узнает о проекте и о своих формальных ролях и ответственности в нем. Члены команды на данной фазе, как правило, независимы друг от друга и не особенно открыты. Шторм(Storming). В течение данной стадии команда начинает изучать работы по проекту, технические решения и подход к управлению проектом. Если члены команды не настроены на сотрудничество и не открыты различным идеям и перспективам, обстановка может стать деструктивной. Урегулирование (Norming). На стадии урегулирования члены команды начинают работать вместе и подстраивают свои рабочие привычки и модели поведения так, чтобы содействовать командной работе. Члены команды начинают доверять друг другу. Результативность(Performing). Команды, достигшие стадии результативности, функционируют как хорошо организованное подразделение. Они независимы и спокойно и эффективно решают проблемы. Завершение(Adjourning). На этой стадии команда завершает работу и переходит к следующему проекту.

21 Принципы При помощи принципов устанавливаются ясные и четкие правила поведения, приемлемые среди членов команды проекта. Чем раньше члены команды придут к взаимному соглашению о правилах поведения, тем меньше вероятность возникновения недоразумений и тем выше производительность труда. Обсуждение принципов дает возможность членам команды выявить важные для них положения. Все члены команды проекта принимают на себя обязанности по соблюдению установленных правил

22 Признание заслуг и вознаграждение Частью процесса развития команды является стимулирование и поощрение желаемого поведения членов команды. Первоначальный план поощрения создается в рамках планирования человеческих ресурсов. Решения о премировании принимаются официально или неофициально в процессе управления командой проекта на основании результатов оценок эффективности. Премированию подлежат только желаемое поведение членов команды. Например, желание работать сверхурочно с целью выполнения жесткого расписания должно быть вознаграждено или отмечено, а сверхурочная работа вследствие плохого планирования вознаграждению не подлежит. Премирование типа "Один выиграл – все остальные проиграли" (нулевая сумма), которое предназначается только некоторым членам команды (например, звание "лучший работник месяца"), может нанести вред сплоченности команды. Премирование достижений типа "победитель- победитель" (при которых все стороны выигрывают), которые могут быть достигнуты любым членом группы (например, за своевременную сдачу отчетов о прогрессе проекта), способствуют укреплению взаимной поддержки среди членов команды

23 Развитие команды проекта: выходы 1.Оценки эффективности работы команды 2.Обновления факторов среды предприятия

24 Управление командой проекта Управление командой проекта включает в себя контроль деятельности членов команды, обеспечение обратной связи, решение проблем и управление изменениями для повышения эффективности исполнения проекта. Команда управления проектом наблюдает за деятельностью команды, улаживает конфликты, решает проблемы и дает оценку эффективности работы членов команды. Результатами управления командой проекта являются запросы на изменение, обновления плана управления человеческими ресурсами, решение проблем, предоставление входящей информации для оценки эффективности работы и добавление накопленных знаний в базу данных организации.

25 Управление командой проекта: входы 1.Назначение персонала проекта 2.План управления проектом (план управления человеческими ресурсами) 3.Оценка эффективности работы команды 4.Отчеты об исполнении 5.Активы процессов организации

26 Управление командой проекта: инструменты и методы 1.Наблюдение и обсуждение 2.Оценка эффективности исполнения проекта 3.Урегулирование конфликтов 4.Журнал регистрации проблем 5.Навыки межличностных отношений

27 Урегулирование конфликтов уход/избежание. Отступление от фактической или потенциальной конфликтной ситуации. сглаживание/примирение. Подчеркивание точек соприкосновения вместо областей противоречий. компромисс. Поиск решений, которые будут в определенной степени удовлетворительными для всех сторон. принуждение. Лоббирование чьей-либо точки зрения за счет других; возможны только решения один выиграл – все проиграли. сотрудничество. Объединение множества точек зрения и взглядов с различных перспектив; приводит к достижению консенсуса и поддержанию решения всеми сторонами. конфронтация/решение проблем. Конфликт расценивается как проблема, которую необходимо решить путем исследования альтернатив; требуются отношения в виде взаимных уступок и открытый диалог.

28 Типы власти руководителя проекта Формальная (основанная на позиции его в компании) Поощрение Наказание Экспертная Передача распоряжений сверху

29 Стили лидерства Направляющий Координирующий Тренер Поддерживающий Автократический Консультативный Интегрирующий

30 Управление командой проекта: выходы 1.Обновления факторов среды предприятия 2.Обновления активов процессов организации 3.Запросы на изменение 4.Обновления плана управления проектом