KPI как часть системы Управления по Целям, или Может ли бизнес быть эффективным без стратегических целей, но с текущим контролем качества процессов. - презентация

1 KPI как часть системы Управления по Целям, или Может ли бизнес быть эффективным без стратегических целей, но с текущим контролем качества процессов

2 Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических и тактических (операционных) целей. Использование ключевых показателей эффективности даёт организации возможность оценить своё состояние и помочь в оценке реализации стратегии. КПЭ позволяют производить контроль деловой активности сотрудников и компании в целом в реальном времени. Для термина «key performance indicators (KPI)» используется русский перевод "ключевые показатели эффективности" (КПЭ). Определение. Википедия.

3 Процессные (или текущие) система оценки, которая помогает организации определить выполнение текущих задач каждого участника одного постоянно действующего бизнес-процесса. Проектные система оценки, которая помогает организации определить своевременное и качественное достижение задач проекта. Системные (или стратегические) система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических и тактических (операционных) целей. Виды KPI

4 ИдеяПерсоналМаркетингБухгалтерияПроизводствоКачествоРасширение Отделение 7Отделение 2 Отделение 1 Отделение 3Отделение 4 Отделение 5 Отделение 6 Директор Зам. по админуЗам. по производству Учредитель Линия потока ЦКП: Высококачественные товары, проданные покупателям Организующая схема и KPI

5 Показанный выше принцип можно сравнить с трубой, через которую протекает определенный объем жидкости (см. ниже): D1 D2 D3 D4 D5 Конвейер: Поток производства

6 D1 D2 D3 D4 D5 Но, предположим, в какой-то точке трубы произошла деформация, которая привела к уменьшению ее диаметра в точке D3.

7 ИдеяПерсоналМаркетингБухгалтерияПроизводствоКачествоРасширение Отделение 7Отделение 2 Отделение 1 Отделение 3Отделение 4 Отделение 5 Отделение 6 Директор Зам. по админуЗам. по производству Учредитель Линия потока ЦКП: Высококачественные матрацы, проданные покупателям Организующая схема и визуализация KPI в виде статистик: управление потоком

8 Статистика объема рекламы Статистика кол-ва звонков по рекламе Статистика объема продаж Статистика объема рекламы Статистика кол-ва звонков по рекламе Статистика объема продаж Управление на основе статистик: определение проблемной области

9 ПРАВИЛА, ТЕХНОЛОГИИ, СТАНДАРТЫ ЗАМЫСЕЛ – ТАКТИЧЕСКАЯ ЦЕЛЬ ПЛАНЫ СТРАТЕГИ ЧЕСКАЯ ЦЕЛЬ Зачем необходимо управление по целям

10 УПРАВЛЕНИЕ ПО ЦЕЛЯМ Практика внедрения

11 1.Повышается эффективность управления. Так, в одном случае руководство фирмы утверждают, что если поставленные цели будут достигнуты, то прибыль составит $ Фактически цели были достигнуты на 80%, что принесло около $ прибыли. 2.Совершенствуется планирование. Данный инструмент является механизмом, заставляющим сотрудника концентрироваться на выполнении тех задач, которые ему поставлены в рамках общей стратегии компании. 3.Эффективнее становится контроль. способствует росту контроля (самоконтроля) и стабилизирует регулярность проверок результатов работы. 4. Улучшаются взаимоотношения между подчиненными и руководителями. Это происходит по целому ряду причин: снижается потребность в строгом контроле; подчиненные получают больше возможностей для участия в процессе планирования, а руководители укрепляют ту основу, на которой с подчиненными можно обсуждать результаты их работы. 5.Расширяются возможности подготовки руководителей. Применяя MBO, высшее управленческое звено уделяет больше внимания подготовке и обучению менеджеров. 6. Устанавливаются стандарты и критерии для оценки выполнения задач. Без таких стандартов и критериев не может быть менеджмента как такового, как бы велики ни были трудности в определении их содержания. Что дает инструмент Управления по целям

12 Годовой обзорПодготовка к оценке годовой деятельности и выполнения ППР, подготовка новых целей И/ОИ/ОКИ Обзор годовой деятельности, в соответствии с целями и ППР, согласование годового рейтинга, согласование новых целей И/ОИ/ОСИ Текущий мониторинг и квартальная корректировка Проведение постоянных мониторингов исполненияИ/ОИ/ОИ Подготовка к оценке квартальной деятельности и выполнения ППР, подготовка к обновлению ППР (1кв) И/ОИ/ОИ Обзор деятельности за квартал, в соответствии с целями и ППР, проведение дискуссии о карьере, согласование нового ППР (1кв) И/ОИ/ОСИ Управление текущей деятельностью Решение текущих проблем на ранних стадиях и достижение улучшений, используя текущий мониторинг и квартальные корректировки И/ОИ/ОИ Решение непрекращающихся проблем на персональных встречахИ/ОИ/ОК/СК/С Обеспечение фокусирования текущих мониторингов на достижении улучшений И/ОИ/ОК/СК/СИ Отмечайте успех, осуществляйте соответствующие действия в случае отсутствия улучшений И/ОИ/ОК/СК/С ЭтапыДействия Менед жер HR менед жер Сотруд ник И – исполнение О – ответственность К- консультирование С – связь (сообщение) Структура системы Управления по целям и распределение ответственности (ролей).

13 Квартальная корректировка(1) корректировка ППР Годовой обзор Обзор деятельности за прошлый год и ППР, согласование целей на следующий год Квартальная корректировка (2) Квартальная корректировка (3) Обзор деятельности за квартал и ППР. Сектор «штурвала» ЦелиДействия и сроки Целевые значения Ход исполнения к1 к2 к3 к4 Область потенциала ЦелиДействия и сроки Целевые значения Ход исполнения к1 к2 к3 к4 Достижения/ЭффектКомментарии руководителя МинусыКомментарии менеджера Дальнейшие действияКомментарии второго руководителя План Персонального развития (ППР) Итоговый обзор деятельности за год Деятельность Текущий мониторинг март/апрельиюньсентябрь ноябрь/ декабрь Обзор деятельности за квартал и ППР. Сбор обратной связи, дискуссия о карьере, согласование нового ППР

14 Клиенты Финансы Персонал Стратегическая цель ЧЕГО МЫ ДОЛЖНЫ ДОСТИГНУТЬ В РЕЗУЛЬТАТЕ ВЫПОЛНЕНИЯ ЗАДАЧ (тактических целей), КОТОРЫЕ БУДУТ ОПРЕДЕЛЕНЫ ПО КАЖДОМУ ИЗ БЛОКУ «КОРПОРАТИВНОГО ШТУРВАЛА» Первое «КЛИЕНТЫ»: Выявить (определить путем опросов)– что необходимо сделать для покупателей. Пример: сокращение длины очередей увеличение парковочных зон Второе «ТЕХНОЛОГИИ»: Необходимые улучшения, развитие имеющихся технологий и стандартов, которые помогут удовлетворить потребности покупателей, а так же увеличат доход и оптимизируют расходы. Пример: уменьшение затрат на ФОТ повышение эффективности логистики Только после того, как мы добьемся баланса между затратами на удовлетворение потребностей клиентов и операционными доходами, мы переходим к 3 шагу Третье «ПЕРСОНАЛ»: Определение – достаточно ли у нас квалифицированного персонала, для реализации технологий, стандартов для воплощения потребностей покупателей. Четвертое «ФИНАНСЫ»: Финансовый план – собирает все это вместе, для бюджета всей компании и каждого подразделения. Четко определяется – сколько будет стоить реализация потребностей. Выполнив этот шаг, мы можем быть уверены, что задачи по воплощению потребностей покупателей – реальны и выполнимы. Механика «Корпоративный штурвал» Технологии

15 (S) Specific/Конкретность (М) Measurable/Измеримость (А) Achievable/Достижимость (R) Relevant/Релевантность (такие, на которые может влиять) (Т) Time bound/Временные сроки Пример Что такое SMART – цели. Определение 1. Увеличить опер. прибыль магазина N с 5% за 2006 год до 6.5% за 2007 год 2. Снизить текучесть персонала бизнеса NN со 100% за 2006 г. до 80% за 2007 г. 3. Повысить общий результат бизнеса NN по программе ТП за 2е полугодие 2007 года до 94%, по сравнению с 87% за 1е полугодие 2007 года

16 КОРПОРАТИВНЫЙ «ШТУРВАЛ» И ПЛАНЫ Как мы собираемся достичь наши цели ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПЛАНЫ Адаптация корпоративных планов в функциональные для подразделений ОЦЕНКА и целевые значения \ KPI SMART технология постановки целей Сектор «штурвала» ЦелиДействия и сроки Способ оценки и целевые значения Ход исполнения к1 к2 к3 к4 Система каскадирования целей ЛИЧНЫЕ ЦЕЛИ Индивидуальный план отражающий функциональные цели

17 сформировать стратегические цели сформулировать личные тактические цели в формате «SMART». От 3-х до 5-ти целей; проследить за их выполнением (мониторинг и контроль); наладить обратную связь с сотрудником, чтобы повысить его заинтересованность в работе: менеджер должен не только четко поставить сотруднику задачу, но и воодушевить его на ее эффективное выполнение (коррекция и развитие); выполнить обещания по вознаграждению. избежать: 1.бессистемного использования премиальных выплат и штрафных санкций; 2.неверного планирование работ, приводящего к цейтноту и авралу; 3.неверного планирование распорядка рабочего дня, приводящего к систематическим перегрузкам сотрудников. Ключевые принципы

18 СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ