Докладчик: Волокитин Ю.И., управляющий партнер компании СОФТПРОМ СофтПром АВТОМАТИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ. ВЫСШАЯ ЛИГА. - презентация

1

2 Докладчик: Волокитин Ю.И., управляющий партнер компании СОФТПРОМ СофтПром АВТОМАТИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ. ВЫСШАЯ ЛИГА

3 СофтПром ПРОБЛЕМНЫЕ ВОПРОСЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ КОГНИТИВНАЯ ШКОЛА ШКОЛА ВЛАСТИ ШКОЛА КУЛЬТУРЫ ШКОЛА ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ СТВА ШКОЛА ДИЗАЙНА ШКОЛА ПЛАНИРОВАНИЯ ШКОЛА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ШКОЛА ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ ШКОЛА КОНФИГУРАЦИИ 1 1 СТРАТЕГИЯ НЕ ЯВЛЯЕТСЯ БИЗНЕС ПРОЦЕССОМ

4 СофтПром ЗАЧЕМ НАМ СОБ СОБСТВЕННИКИ БАЗОВЫЕ ЦЕННОСТИ ИЛИ ЗАЧЕМ НАМ СОП СОТРУДНИКИ МАКСИМИЗАЦИИ ДОХОДНОСТИ ДОЛГОСРОЧНЫЙ УСПЕХ МИНИМИЗАЦИИ ТРУДОЕМКОСТИ НЕФИНАНСОВЫЕ ЦЕЛИ МАКСИМИЗАЦИИ ДОХОДА «УВЕРЕННОСТЬ В ЗАВРАШНЕМ ДНЕ» МИНИМИЗАЦИИ ТРУДОЕМКОСТИ НЕФИНАНСОВЫЕ ЦЕЛИ НАИБОЛЕЕ ЭФЕКТИВНАЯ МОДЕЛЬ ОТНОШЕНИЙ Капитал и активы Компетентность и эффективность 1 1

5 СофтПром БАЗОВАЯ СТРУКТУРА СТАТЕГИЧЕСКИ ОРИЕНТИРОВАННОГО БЮДЖЕТИРОВАНИЯ миссия ЦЕЛЬ 1 ЦЕЛЬ 2 ФИНАНСЫКЛИЕНТЫ БИЗНЕС ПРОЦЕССЫ ПЕРСОНАЛ ПРИБЫЛЬНОСТЬ КС КС ДС ДС ЛОЯЛЬНОСТЬ КС КС ДС ДС ЭФФЕКТИВНОСТ Ь КС КС ДС ДС ЛОЯЛЬНОСТЬ КС КС ДС ДС СТАНДАРТНЫЕ ОПЕРАЦИИ ОПЕРАЦИОНЫЕ БЮДЖЕТЫ БЮДЖЕТЫ ИНВЕСТИЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ БЮДЖЕТЫ ФИНАНСОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРОЕКТЫ / МЕРОПРИЯТИЯ 1 1

6 СофтПром АВТОМАТИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ СТРУКТУРЫ 1 1

7 СофтПром МИССИЯ И СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ ФОРМУЛИРУЮТСЯ В ФОРМЕ КАЧЕСТВЕННЫХ ВЫРАЖЕНИЙ. СЛОЖНОСТИ ИЗМЕРЕНИЙ ОБЪЕКТИВНОЕ СОВПАДЕНИЕ ИНТЕРЕСОВ СОБСТВЕННИКОВ И СОТРУДНИКОВ В УВЕЛИЧЕНИИ ДОБАВЛЕННОЙ СТОИМОСТИ СУЩЕСТВУЮТ МЕТОДОЛОГИИ ПОЗВОЛЯЩИЕ КОРРЕКТНО ДЕКОМПОЗИРОВАТЬ КАЧЕСТВЕННЫЕ ЦЕЛИ РЕЗЮМЕ РАЗДЕЛА ОБЪЕКТИВНОЕ ПРОТИВОРЕЧИЕ ОПЕРАЦИОННЫХ И ДОЛГОСРОЧНЫХ ЦЕЛЕЙ КОМПАНИИ 1 1

8 СофтПром ПРЕОБРАЗОВАНИЕ СТРАТЕГИИ В СИСТЕМУ ИЗМЕРИМЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ. СЛОЖНЫЕ ВОПРОСЫ 2 2 ЧИСЛО KPI БЕСКОНЕЧНО КАК ВЫБРАТЬ НАИБОЛЕЕ ВАЖНЫЕ РЫЧАГИ ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛЕЙ ? ПОКАЗАТЕЛИ ИМЕЮТ РАЗЛИЧУЮ РАЗМЕРНОСТЬ КАК КОРРЕКТНО КОНСОЛИДИРОВАТЬ И АГРЕГИРОВАТЬ ТАКИЕ ПОКАЗАТЕЛИ ? СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ ВЫРАЖАЮТСЯ КАЧЕСТВЕННО, KPI РАССЧИТЫВАЮТСЯ КАК КОРРЕКТНО КОНСОЛИДИРОВАТЬ И АГРЕГИРОВАТЬ KPI В СООТВЕТСТВУЮЩИЕ ИМ ЦЕЛИ? СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ И KPI ИМЕЮТ ШИРОКИЕ ДИПАЗОНЫ ВАРЬИРОВАНИЯ ВОЗМОЖНО ЛИ УНИВЕРСАЛЬНАЯ СИСТЕМА ОЦЕНКИ ДОСТИГНУТОГО УРОВНЯ KPI И СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ?

9 СофтПром МОЖЕМ ЛИ МЫ КУПИТЬ ФОРМУЛУ УСПЕШНОГО БИЗНЕСА СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ЭФЕКТИВНОСТЬЮ ПОЛНОСТЬЮ ЗАВИСИТ ОТ ВЫБРАННОЙ СТРАТЕГИИ 2 2 МЕНЕДЖМЕНТ ОТНОШЕНИЙ ПИРАМИДА ЭФФЕКТИВНОСТИ ШЕСТЬ СИГМ ЭТИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ СИСТЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

10 СофтПром КАКИЕ РЫЧАГИ ЯВЛЮТСЯ НАИБОЛЕЕ ВАЖНЫМИ ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛЕЙ 2 2 СОВРЕМЕННЫЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ МЕТОДЫ НЕ ДАЮТ ОТВЕТА НА ВОПРОС ВАЖНОСТИ РЫЧАГОВ ЭФФЕКТИВНОСТИ

11 СофтПром И сколько б жизнь нас не учила все ж сердце верит в чудеса Есть нескудеющая сила, есть и нетленная краса … Ф.Тютчев ССП – «СУП ИЗ ТОПОРА» 2 2

12 СофтПром КАК ВЫБРАТЬ НАИБОЛЕЕ ВАЖНЫЕ РЫЧАГИ ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛЕЙ Практически ценные методы Регресионный анализ Анализ временных рядов Стратегические гипотезы 2 2

13 СофтПром КАК КОРРЕКТНО НОРМИРОВАТЬ РАЗНОРАЗМЕРНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ. Лояльность клиентов - Скорость доставки, дн. - Объем повторных закупок, руб. - Число возвратов, шт Текущий диапазон возможного Достигнуты й диапазон Достигнуты й уровень Достигнутый диапазон Факт Неприемлемая граница Диапазон возможного Цель Неприемлемая граница Цель Факт ДОСТИГНУТЫЙ УРОВЕНЬ – 50% ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ВОЗМОЖНОГО 2 2

14 СофтПром КАК КОРРЕКТНО КОНСОЛИДИРОВАТЬ И АГРЕГИРОВАТЬ РАЗНОРАЗМЕРНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ. Лояльность клиентов - Скорость доставки, дн. - Объем повторных закупок, руб - Число возвратов Очень плохо Плохо ПСИХОФИЗИЧЕСКАЯ ШКАЛА ХАРИНГТОНА Достигнутый уровень, 85% Достигнутый уровень, 15% Достигнутый уровень, 50% Вес, 15%Вес, 25% Вес, 60% Средне Высокое значение Очень высокое значение 2 2

15 ПРИМЕР СТРУКТУРИРОВАНИЕ И КОНСОЛИДАЦИЯ ИЕРАРХИИ ЦЕЛЕЙ СофтПром 2 2

16 ПРИМЕР НОРМИРОВАНИЯ КАЧЕСТВЕННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ 2 2

17 СофтПром ПРИМЕР ДЕКОМПОЗИЦИИ ИЕРАРХИИ ЦЕЛЕЙ НА ПОКАЗАТЕЛИ 2 2

18 СофтПром ПРИМЕР ИЕРАРХИЧЕСКОГО ВЗВЕШИВАНИЯ ЦЕЛЕЙ КОМПАНИИ 2 2

19 СофтПром РЕЗЮМЕ РАЗДЕЛА 2 2 KPI ОТРАЖАЮТ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РЫЧАГИ СТОИМОСТИ KPI ОПРЕДЕЛЯЮТСЯ ИСПОЛНИТЕЛЬНОЙ ДИРЕКЦИЕЙ KPI ДОЛЖНЫ РАСПРОСТРАНЯТЬСЯ ПО ВСЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ KPI БАЗИРУЮТСЯ НА ОБЩЕКОРПОРАТИВНЫХ СТАНДАРТАХ ИЗМЕРЕНИЙ KPI БАЗИРУЕТСЯ НА РЕАЛЬНЫХ ДАННЫХ KPI ДОЛЖНЫ БЫТЬ ЛЕГКИ ДЛЯ ИНТЕРПРЕТАЦИИ KPI ДОЛЖНЫ БЫТЬ АКТУАЛЬНЫМИ KPI ОБЕСПЕЧИВАЕТ КОНТЕКСТ KPIS МОТИВИРУЕТ СОТРУДНИКОВ KPIS ВЕДЕТ К ПОЛОЖИТЕЛЬНОМУ ДЕЙСТВИЮ

20 СофтПром ДЕКОМПОЗИЦИЯ КАЧЕСТВЕННЫХ ЦЕЛЕЙ ДОЛЖНА ВЫПОЛНЯТЬСЯ С УЧЕТОМ ПРАВИЛ ВЗАИМНОЙ ИСКЛЮЧИТЕЛЬНОСТИ И ПОЛНОТЫ ОХВАТА ЦЕЛЕЙ ВЕРХНЕГО УРОВНЯ «ЧЕСТНЫХ» МЕТОДОВ КОНСОЛИДАЦИИ КАЧЕСТВЕННЫХ ЦЕЛЕЙ (НАПРАВЛЕНИЙ, ПРОЕКЦИЙ) НЕ СУЩЕСТВУЕТ. НЕОБХОДИМЫ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ГИПОТЕЗЫ НА ОСНОВАНИИ СУЖДЕНИЙ МЕНЕДЖЕРОВ. НА КАЖДОМ УРОВНЕ ВЕС ВЛИЯЮЩИХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ = 100% МЕНЕДЖМЕНТ КОМПАНИИ ПОЛУЧАЕТ УНИВЕРСАЛЬНУЮ, ЛЕГКО ИНТЕПРЕТИРУЕМУЮ СИСТЕМУ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ СВЕРХУ ДО НИЗА РЕЗЮМЕ РАЗДЕЛА ДЛЯ КОРРЕКТНОЙ КОНСОЛИДАЦИИ ИЗМЕРЯЕМЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ НЕОБХОДИМО НОРМИРОВАТЬ 2 2 МЕНЕДЖМЕНТ КОМПАНИИ ПОЛУЧАЕТ ОДНОВРЕМЕННО: А. СИСТЕМУ УПРАВЛЕНИЯ С МИНИМАЛЬНЫМ ВВОДОМ ИНФОРМАЦИИ Б. ПРОСТУЮ СИСТЕМУ ПЛАНИРОВАНИЯ (НИЖНИЕ И ВЕРХНИЕ ГРАНИЦЫ) И МОТИВАЦИИ (ШКАЛА ХАРИНГТОНА)

21 СофтПром СВЯЗЬ СТРАТЕГИИ И ПРОЕКТНОГО ОФИСА 3 3 ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ ЛИДЕР И ИННОВАТОР ЛИДЕРИННОВАТОР ФИНАНСЫКЛИЕНТЫ БИЗНЕС ПРОЦЕССЫ ПЕРСОНАЛ ПРИБЫЛЬНОСТЬ КС КС ДС ДС ЛОЯЛЬНОСТЬ КС КС ДС ДС ЭФФЕКТИВНОСТ Ь КС КС ДС ДС ЛОЯЛЬНОСТЬ КС КС ДС ДС ПРОЕКТ 1 ПРОЕКТ 3 ПРОЕКТ 2

22 СофтПром СТАДИИ ОБРАБОТКИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ИНИЦИАТИВ 3 3 ИНТЕГРАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРОЕКТНОГО ОФИСА В ОБЩУЮ МОДЕЛЬ ОПЕРАЦИОННОЙ, ФИНАНСОВОЙ И ИВЕСТИЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ ИНИЦИАЦИЯРАНЖИРОВАНИЕПЛАНИРОВАНИЕИСПОЛНЕНИЕ УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ ИЗМЕРЕНИЕ ПОСТПРОЕКТНОГО ЭФФЕКТА ТРАДИЦИОННЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ IRR, NPV, ДИСКОНТИРОВАННЫЕ ПОТОКИ, РИСКИ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ И ГИПОТЕЗЫ ПОКАЗАТЕЛИ ЭФЕКТИВНОСТИ ПОРТФЕЛЯ. НЕФИНАНСОВЫЕ РАЗМЫШЕНИЯ. МЕЖПРОЕКТНЫЕ ОТНОШЕНИЯ

23 СофтПром УПРАВЛЕНИЕ «СТРАТЕГИЧЕСКИМИ ИНИЦИАТИВАМИ». ПРЕОДОЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗРЫВА … 3 3

24 СофтПром ПРОЕКТНАЯ ДЕКОМПОЗИЦИЯ 3 3

25 СофтПром МНОГОМЕРНЫЙ ВЫБОР НАДЛЕЖАЩЕГО ПОРТФЕЛЯ 3 3

26 СофтПром СЕТЕВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И ОПТИМИЗАЦИЯ РЕСУРСОВ ПРОЕКТА 3 3

27 СофтПром ИНТЕГРАЦИЯ ПРОЕКТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОБЩУЮ БИЗНЕС-МОДЕЛЬ КОМПАНИИ 3 3

28 СофтПром ПРИОРИТИЗАЦИЯ ОТНОШЕНИЙ ПРОЕКТОВ ДОНОРОВ И РЕЦИПИЕНТОВ 3 3

29 СофтПром РЕЗЮМЕ РАЗДЕЛА ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ВСЕГО ПРОЕКТНОГО ОФИСА ОРИЕНТИРОВАНА НА ДОСТИЖЕНИЕ БАЛАНСА КРАТКОСРОЧНЫХ И ДОЛГОСРОЧНЫХ ЦЕЛЕЙ ФОКУСИРОВАНИЕ МОТИВАЦИИ И ОТВЕТСТВЕННОСТИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ОТДЕЛЬНЫХ ПРОЕКТОВ НА РЕАЛИЗАЦИИ В РАМКАХ УТВЕРЖДЕННЫХ СРОКОВ, КАЧЕСТВА И БЮДЖЕТОВ ФОКУСИРОВАНИЕ МОТИВАЦИИ И ОТВЕТСТВЕННОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПОРТФЕЛЬНЫХ МЕНЕДЖЕРОВ НА ОПТИМИЗАЦИЯ ЗНАЧЕНИЙ ЦЕЛЕВЫХ ФИНАНСОВЫХ И НЕФИНАНСОВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЛЯ ПОРТФЕЛЯ ПРОЕКТОВ: А. IRR, NPV, ВАЛОВАЯ ПРИБЫЛЬ, ИНВЕСТИЦИОННАЯ СТОИМОСТЬ, CУММА КРЕДИТОВ, ЧИСТАЯ ПРИБЫЛЬ И Т.Д. Б. СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЯХ В. ДОЛГОСРОЧНОЙ СТОИМОСТИ КОМПАНИИ 3 3

30 СофтПром СТРАТЕГИЧЕСКИ ОРИНТИРОВАННАЯ СИСТЕМА БЮДЖЕТНОГО УПРАВЛЕНИЯ И КОНТРОЛЯ 4 4 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ СРЕДНЕСРОЧНОЕ УПРАВЛЕНИЕ (БЮДЖЕТИРОВАНИЕ) СРЕДНЕСРОЧНОЕ УПРАВЛЕНИЕ (БЮДЖЕТИРОВАНИЕ) ОПЕРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОПЕРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ БЮДЖЕТИРОВАНИЕ: ШАГ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ - ГОД ГОРИЗОНТ ПЕРСПЕКТИВЫ - ГОДЫ ШАГ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ - МЕСЯЦ ГОРИЗОНТ ПЕРСПЕКТИВЫ - ГОД ШАГ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ - ДЕНЬ ГОРИЗОНТ ПЕРСПЕКТИВЫ - МЕСЯЦ МОНИТОРИНГ ЭФФЕКТИВНОСТИ И РАСПРЕДЕЛЕНИЯ РЕСУРСОВ НА ОСНОВЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ МОНИТОРИНГ ЭФФЕКТИВНОСТИ И РАСПРЕДЕЛЕНИЯ РЕСУРСОВ НА ОСНОВЕ ОПЕРАТИВНЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ А. ПЛОЩАДКА ДЛЯ ПОИСКА КОНСЕНСУСА (БАЛАНСА) МЕЖДУ СТРАТЕГИЕЙ И ОПЕРАТИВНЫМ УРОВНЕМ БЮДЖЕТИРОВАНИЕ – ВОКРУГ ЧЕГО ИГРА Б. ПЛОЩАДКА ДЛЯ МОНИТОРИНГА И ПЕРЕРАСПРЕДЕЛЕНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ МЕЖДУ УЧАСТНИКАМИ

31 ЧТО НЕОБХОДИМО ДИАГНОСТИРОВАТЬ ДО ВНЕДРЕНИЯ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ 4 4 СофтПром ИНФОРМАЦИОННАЯ МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯФОРМАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ МОДЕЛЬ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ДИАГНОСТИКА КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ДИАГНОСТИКА КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ДИАГНОСТИКА ФОРМАЛЬНОЙ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ДИАГНОСТИКА ФОРМАЛЬНОЙ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ДИАГНОСТИКА ИНФОРМАЦИОННОЙ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ДИАГНОСТИКА ИНФОРМАЦИОННОЙ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ АРТЕФАКТЫ, ЦЕЛИ, БАЗОВЫЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЯ АРТЕФАКТЫ, ЦЕЛИ, БАЗОВЫЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЯ БАЗОВЫЕ УРОВНИ УПРАВЛЕНИЯ: СТРАТЕГИЧЕСКИЙ КРАТКОСРОЧНЫЙ ОПЕРАТИВНЫЙ БАЗОВЫЕ УРОВНИ УПРАВЛЕНИЯ: СТРАТЕГИЧЕСКИЙ КРАТКОСРОЧНЫЙ ОПЕРАТИВНЫЙ АВТОМАТИЗАЦИЯ БАЗОВЫХ ПРОЦЕССОВ УПРАВЛЕНИЯ АВТОМАТИЗАЦИЯ БАЗОВЫХ ПРОЦЕССОВ УПРАВЛЕНИЯ КОРПОРАТИВНЫЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЯ ВНЕШНЕГО ОКРУЖЕНИЯ КОРПОРАТИВНЫЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЯ ВНЕШНЕГО ОКРУЖЕНИЯ КОРПОРАТИВНЫЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЯ О ВНУТРЕННЕЙ ИНТЕГРАЦИИ КОРПОРАТИВНЫЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЯ О ВНУТРЕННЕЙ ИНТЕГРАЦИИ КОРПОРАТИВНЫЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЯ О РЕАЛЬНОСТИ, ИСТИНЕ, ВРЕМЕНИ, ПРОСТРАНСТВЕ, О ПРИРОДЕ ЧЕЛОВЕКА И ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ КОРПОРАТИВНЫЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЯ О РЕАЛЬНОСТИ, ИСТИНЕ, ВРЕМЕНИ, ПРОСТРАНСТВЕ, О ПРИРОДЕ ЧЕЛОВЕКА И ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ КОРПО- РАТИВНЫЙ АНАЛИЗ КОРПО- РАТИВНЫЙ АНАЛИЗ КОРПО- РАТИВНОЕ ПЛАНИ- РОВАНИЕ КОРПО- РАТИВНОЕ ПЛАНИ- РОВАНИЕ КОРПО- РАТИВНЫЙ УЧЕТ КОРПО- РАТИВНЫЙ УЧЕТ КОРПО- РАТИВНЫЙ КОНТРОЛЬ КОРПО- РАТИВНЫЙ КОНТРОЛЬ РЕГЛА- МЕНТЫ И МОТИ- ВАЦИЯ РЕГЛА- МЕНТЫ И МОТИ- ВАЦИЯ АВТОМА- ТИЗАЦИЯ СТРАТЕГИ- ЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ АВТОМА- ТИЗАЦИЯ СТРАТЕГИ- ЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ АВТОМА- ТИЗАЦИЯ СРЕДНЕ- СРОЧНОГО УПРАВЛЕНИЯ АВТОМА- ТИЗАЦИЯ СРЕДНЕ- СРОЧНОГО УПРАВЛЕНИЯ АВТОМА- ТИЗАЦИЯ ОПЕРА- ТИВНОГО- УПРАВЛЕНИЯ АВТОМА- ТИЗАЦИЯ ОПЕРА- ТИВНОГО- УПРАВЛЕНИЯ МОДЕЛЬ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ БАЗОВЫХ УРОВНЕЙ УПРАВЛЕНИЯ АВТОМАТИЗАЦИЯ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ БАЗОВЫХ УРОВНЕЙ УПРАВЛЕНИЯ АВТОМАТИЗАЦИЯ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ БАЗОВЫХ УРОВНЕЙ УПРАВЛЕНИЯ

32 ПОЧЕМУ НЕОБХОДИМ КОНСЕНСУС ОТВНОСТИЕЛЬНО ВНУТРЕННИХ АСПЕКТОВ КОМПАНИИ 4 4 СофтПром БЕЗ ОДИНАКОВОГО ПОНИМАНИЯ СУЩЕСТВЕННЫХ КАТЕГОРИЙ СМЫСЛА НЕВОЗМОЖНО СУЩЕСТВОВАНИЕ ГРУППЫ БЕЗ ОДИНАКОВОГО ПОНИМАНИЯ СУЩЕСТВЕННЫХ КАТЕГОРИЙ СМЫСЛА НЕВОЗМОЖНО СУЩЕСТВОВАНИЕ ГРУППЫ ОРГАНИЗАЦИЯ ОПРЕДЕЛЯЕТ КРИТЕРИИ ПРИНАДЛЕЖНОСТИ. «НАМ ПОДХОДЯТ НЕ ВСЕ» ОРГАНИЗАЦИЯ ОПРЕДЕЛЯЕТ КРИТЕРИИ ПРИНАДЛЕЖНОСТИ. «НАМ ПОДХОДЯТ НЕ ВСЕ» ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ ОБЩЕСТВА ВЫРАБАТЫВАЮТ ПРАВИЛА «СТРАТИФИКАЦИИ» (РАССЛОЕНИЯ), КОТОРЫЕ НЕ ТАК УЖАСНЫ КАК У ЖИВОТНЫХ. ПРАВИЛА ОГРАНИЧИВАЮТ ПРИРОДНУЮ АГРЕССИЮ ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ ОБЩЕСТВА ВЫРАБАТЫВАЮТ ПРАВИЛА «СТРАТИФИКАЦИИ» (РАССЛОЕНИЯ), КОТОРЫЕ НЕ ТАК УЖАСНЫ КАК У ЖИВОТНЫХ. ПРАВИЛА ОГРАНИЧИВАЮТ ПРИРОДНУЮ АГРЕССИЮ СЕМЕЙНЫЕ ФИРМЫ, ЭМОЦИОНАЛЬНЫЕ ОТНОШЕНИЯ ПРАВИЛА МАТЕРИАЛЬНОГО ПООЩРЕНИЯ, ПРАВИЛА СЛУЖЕБНЫХ ПЕРЕМЕЩЕНИЙ ПРАВИЛА МАТЕРИАЛЬНОГО ПООЩРЕНИЯ, ПРАВИЛА СЛУЖЕБНЫХ ПЕРЕМЕЩЕНИЙ КОНСЕНСУС ОТНОСИТЕЛЬНО ТИПА ОТНОШЕНИЙ КОНСЕНСУС ОТНОСИТЕЛЬНО ТИПА ОТНОШЕНИЙ ВЫРАБОТКА ЯЗЫКА ВЫРАБОТКА ЯЗЫКА ОПРЕДЕЛЕНИЕ ГРАНИЦ ГРУППЫ ОПРЕДЕЛЕНИЕ ГРАНИЦ ГРУППЫ РАСПРЕДЕ- ЛЕНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ РАСПРЕДЕ- ЛЕНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ НОРМЫ ОТНОШЕНИЙ НОРМЫ ОТНОШЕНИЙ МОДЕЛЬ МОТИВАЦИИ МОДЕЛЬ МОТИВАЦИИ В ДОЛГОСРОЧНОМ АСПЕКТЕ НЕВОЗМОЖНО УСТОЙЧИВОЕ ПОЛОЖЕНИЕ ФИРМЫ ЕСЛИ НЕ ДОСТИГНУТ КОЛЛЕКТИВНЫЙ КОНСЕНСУС ОТНОСИТЕЛЬНО МОДЕЛИ ВНУТРЕННЕЙ ИНТЕГРАЦИИ ИДЕОЛОГИЯ И РЕЛИГИЯ ИДЕОЛОГИЯ И РЕЛИГИЯ

33 ПОЧЕМУ НЕОБХОДИМ КОНСЕНСУС С ВНЕШНИМИ СУБЪЕКТАМИ 4 4 СофтПром МИССИЯ И СТРАТЕГИЯ –ДОСТИЖЕНИЕ ГЛАВНОЙ ЗАДАЧИ КОМПАНИИ ЕЕ ТАЙНЫХ И ЯВНЫХ ФУНКЦИЙ МИССИЯ И СТРАТЕГИЯ –ДОСТИЖЕНИЕ ГЛАВНОЙ ЗАДАЧИ КОМПАНИИ ЕЕ ТАЙНЫХ И ЯВНЫХ ФУНКЦИЙ ЦЕЛИ –ДОСТИЖЕНИЯ КОНСЕНСУСА ОТНОСИТЕЛЬНО КОНКРЕТНЫХ ЦЕЛЕЙ НА ОСНОВЕ МИССИИ ЦЕЛИ –ДОСТИЖЕНИЯ КОНСЕНСУСА ОТНОСИТЕЛЬНО КОНКРЕТНЫХ ЦЕЛЕЙ НА ОСНОВЕ МИССИИ СРЕДСТВА И МЕТОДЫ – ДОСТИЖЕНИЕ КОНСЕНСУСА ОТНОСИТЕЛЬ- НО ОРГСТРУКТУРЫ, РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА, МОТИВАЦИЯ, МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ СРЕДСТВА И МЕТОДЫ – ДОСТИЖЕНИЕ КОНСЕНСУСА ОТНОСИТЕЛЬ- НО ОРГСТРУКТУРЫ, РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА, МОТИВАЦИЯ, МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ОЦЕНКА – ДОСТИЖЕНИЕ СОГЛАСИЯ ОТНОСИТЕЛЬНО ИНФОРМАЦИ- ОННОЙ И КОНТРОЛИРУЮЩЕЙ ФУНКЦИИ БИЗНЕСА ОЦЕНКА – ДОСТИЖЕНИЕ СОГЛАСИЯ ОТНОСИТЕЛЬНО ИНФОРМАЦИ- ОННОЙ И КОНТРОЛИРУЮЩЕЙ ФУНКЦИИ БИЗНЕСА КОРРЕКЦИЯ – ДОСТИЖЕНИЯ КОНСЕНСУСА О ПРОЦЕДУРАХ РЕГУ- ЛИРОВАНИЯ ПРИ ОТКЛОНЕНИИ ОТ ЦЕЛИ КОРРЕКЦИЯ – ДОСТИЖЕНИЯ КОНСЕНСУСА О ПРОЦЕДУРАХ РЕГУ- ЛИРОВАНИЯ ПРИ ОТКЛОНЕНИИ ОТ ЦЕЛИ СТАБИЛЬНЫЙ РОСТ И РАЗВИТИЕ СТАБИЛЬНЫЙ РОСТ И РАЗВИТИЕ ИНВЕСТОРЫ И АКЦИОНЕРЫ ИНВЕСТОРЫ И АКЦИОНЕРЫ ПОСТАВЩИКИ МЕНЕДЖЕРЫ И СОТРУДНИКИ МЕНЕДЖЕРЫ И СОТРУДНИКИ КЛИЕНТЫ ГОСУДАР- СТВЕННЫЕ ОРГАНЫ ГОСУДАР- СТВЕННЫЕ ОРГАНЫ В ДОЛГОСРОЧНОМ АСПЕКТЕ НАИБОЛЕЕ ЭФФЕКТИВНА СБАЛАНСИРОВАННАЯ ПОЛИТИКА, КОТОРАЯ УЧИТЫВАЕТ ИНТЕРЕСЫ НАИБОЛЕЕ ВЛИЯТЕЛЬНЫХ ВНЕШНИХ ОТНОШЕНИЙ

34 ОСНОВНЫЕ ПРОЦЕССЫ БЮДЖЕТНОГО УПРАВЛЕНИЯ 4 4 КОРПОРАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КОРПОРАТИВНЫЙ УЧЕТ ПЕРЕПЛАНИРОВАНИЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ ЦЕЛЕЙ КОРПОРАТИВНЫЙ АНАЛИЗ РЕГЛАМЕНТЫ СофтПром

35 ПРИМЕР МОДЕЛИ БЮДЖЕТНОГО УПРАВЛЕНИЯ 4 4 СофтПром

36 КОРПОРАТИВНОЕ КАЗНАЧЕЙСТВО – ОСВОБОЖДЕНИЕ ТОП-МЕНЕДЖЕРОВ ДЛЯ … 5 5 СофтПром Формирование заявок Проверка бюджетных ограничений ПЕРЕПЛАНИРОВАНИЕ Проверка ограничений на счетах Бюджетные заявки Бюджетные заявки Регламентные согласования Регламентные утверждения Небюджетные заявки Небюджетные заявки Регламентные согласования Регламентные утверждения

37 РЕЗЮМЕ. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ФУНКЦИОНАЛЬНОСТЬ ВРМ СИСТЕМ СофтПром

38 РЕЗЮМЕ. ИТ ФУНКЦИОНАЛЬНОСТЬ ВРМ СИСТЕМ СофтПром

39 РЕЗЮМЕ СЕМИНАРА ВОЗМОЖНОСТЬ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ СОЗДАНИЕ СТИМУЛОВ ДЛЯ СОТРУДНИЧЕСТВА СНИЖЕНИЕ РИСКА ПРИНЯТИЯ УМНЫМИ ЛЮДЬМИ НЕЭФФЕКТИВНЫХ РЕШЕНИЙ СОЗДАНИЕ ПЛОЩАДКИ ДЛЯ РОСТА И ОБЪЕКТИВНОГО ОТБОРА ЛИДЕРОВ УНИВЕРСАЛЬНЫЙ МЕТОД ИНТЕРПРЕТАЦИИ ОТКЛОНЕНИЙ СОЗДАНИЕ МЕХАНИЗМОВ ДОЛГОСРОЧНОГО ВЫЖИВАНИЯ

40 Группа компаний «СофтПром» About SoftProm company История компании/History Продукты и услуги/ Products & Services Конкурентные преимущества/Competitive advantages Презентация системы управления эффективностью/ Presentation Business Performance Management system Особенности реализации проектов/ Way of project deployment

41 История компании Companys history 1999 год 2001 год2004 год2005 год 10 сотрудников/ 10 Employees 65 сотрудников/ 65 Employees Ежегодно 100% рост/ Цель: Не менее 50% рынка BPM на территории СССР Target: At least 50% share BPM market on former USSR Annually 100 % growth

42 Продукты и услуги Products & Services PlanDesigner Universe for Performance

43 Конкурентные преимущества Competitive advantages

44 Архитектура и функциональность Architecture & functionality system

45 СофтПром СТРАТЕГИЧЕСКИ ОРИЕНТИРОВАННОЕ БЮДЖЕТИРОВАНИЕ Системы стратегически ориентированного бюджетирования и стратегического управления BPM-класса (Business Performance Management / Управление эффективностью бизнеса) Группа Компаний «СофтПром» (495) Вопросы