Инжиниринг и реинжиниринг Дисциплина для специальности 220501 – Управление качеством Автор: Исаев Владимир Александрович, к.т.н., профессор СФ РГУИТП Великий. - презентация

1 Инжиниринг и реинжиниринг Дисциплина для специальности – Управление качеством Автор: Исаев Владимир Александрович, к.т.н., профессор СФ РГУИТП Великий Новгород, 2012

2 Лекция 6 Основные этапы выполнения проекта реинжиниринга. Внедрение проекта реинжиниринга

3 Процесс реализации проекта по РБП

4 Основные этапы выполнения проекта реинжиниринга 1Выбор процесса, нуждающегося в реинжиниринге Результат: утвержденное задание на реинжиниринг конкретного процесса 2Планирование реинжиниринга Результат: утвержденный план мероприятий 3Проектирование перестройки процесса Результат: утвержденный проект реинжиниринга 4Подготовка к внедрению проекта реинжиниринга Результат: утвержденный план внедрения проекта 5Внедрение проекта реинжиниринга Результат: утвержденная стандартная процедура осуществления нового процесса 6Полномасштабное использование результатов реинжиниринга Результат: прорыв в улучшении показателей деятельности организации

5 Основные этапы выполнения проекта реинжиниринга 5Внедрение проекта реинжиниринга: монтаж технических средств и оборудования; испытание работы спроектированной системы; реализация проекта реинжиниринга; мониторинг, анализ и оценка процесса внедрения. Результат: утвержденная стандартная процедура осуществления нового процесса Отв. Высшее руководство должно издать приказ об утверждении стандартной процедуры осуществления нового процесса

6 Внедрение проекта реинжиниринга Задача внедрения очень трудна. Она фактически состоит из нескольких подзадач: 1). Сортировка и ранжировка предложений по совершенствованию. 2). Организация внедрения. 3). Определение целей усовершенствований. 4). Разработка плана внедрения. 5). Создание условий и благоприятного климата для внедрения. 6). Непосредственная реализация внедрения.

7 АΔТ анализ Этот инструмент очень тесно связан с методом идеализации и с методом анализа добавленной ценности. Однако в то время как цель обоих этих инструментов заключается в разработке предложений по совершенствованию, цель АΔТ анализа заключается в определении набора амбициозных целей для работы по улучшению. Метод основан на предположении, что всегда для заданного процесса можно найти накопленные показатели его эффективности: продолжительность производственного цикла, совокупные затраты, общее число дефектов и т.д.

8 АΔТ анализ 1). Символ «А» первая буква английского слова «actual» (фактический, реальный). Этот термин используется для формулировки таких понятий, как фактическое время, реальные затраты и т.д. Значения соответствующих показателей относятся к существующему процессу. Этот процесс подлежит совершенствованию. 2). Символ «Т» первая буква английского слова «theoretical» (теоретический, возможный). Этот термин используется для формулировки таких понятий, как наикратчайший возможный срок, наименьшие возможные затраты и т.д. Теоретические значения соответствующих показателей определяются расчетным путем. Они относятся к процессу, который должен получиться в результате внедрения новых элементов.

9 АΔТ анализ При проведении АΔТ анализа, эти две величины (фактическое и теоретическое значения некоторого накопленного показателя), обозначенные буквами А и Т, можно использовать двумя различными способами. Первый способ найти их отношение: Δ = А/Т Отношение, обозначенное символом Δ, называют потенциалом совершенствования, заключающимся в устранении всех необязательных действий и в проведении процесса настолько эффективно, насколько это возможно. Чем выше это отношение, тем выше потенциал. Это отношение также можно использовать для оценки дохода, которая растет с приближением существующего процесса к идеальному.

10 АΔТ анализ Выбор целевой функции внедрения производится в следующем порядке: 1). Составьте блок-схему существующего процесса. 2). На блок-схеме для каждой операции укажите сроки исполнения, затраты, допустимое число дефектов и т.д. 3). Критически оцените каждое действие и определите, добавит ли оно добавленной ценности или нет. Если не добавляет, то примите решение: оставить это действие или выбросить. Действия и соответствующие показатели, которые можно выбросить, пометьте ярким маркером или другим подходящим способом. 4). Соединяйте величины А-типа и Т-типа, где Т-значение это действия, не помеченные маркером, а остальные А- значения. Вычислите отношение Δ = А/Т. 5). Установите цель улучшения, равной Т, или близкой к ней.

11 Блок-схема АΔТ анализа

12 АΔТ анализ Выбираемые цели улучшения или цели вообще должны: 1). Быть достаточно амбициозными, чтобы для их реализации потребовались определенные усилия. Легко достижимые цели не бросают никаких вызовов и редко вызывают энтузиазм. Поэтому и результатом может оказаться очень слабый градиент улучшения в отличие от случая, когда принимаются амбициозные цели. 2). Быть достижимыми, чтобы не отпугнуть исполнителей. Слишком амбициозные цели, которых вряд ли можно достичь, могут вызвать эффект «маятника». Маятник может (вместе с отношением к решаемой задаче) сильно качнуться в противоположную сторону, породив разочарование и снижение усилий. 3). Быть понятными. Это означает, что они должны легко восприниматься, им можно легко следовать и можно легко отслеживать, как идет приближение к поставленной цели.

13 Создание условий и благоприятного климата для внедрения Важная составляющая в решении поставленной задачи внедрения усовершенствований на предприятии создание подходящих условий для правильного восприятия предлагаемых изменений, а также создание благоприятного климата для внедрения. Первый совет: чем больше информации будет предоставлено тем, кого непосредственно будут касаться проводимые изменения, тем меньшее сопротивление будет оказано соответствующим мероприятиям. Второй совет: для создания подходящих условий для правильного восприятия изменений надо установить хороший контакт со всеми, кого будут касаться эти изменения, и со всеми, кто может организовать противодействие эффективному внедрению усовершенствований.

14 Анализ поля сил Когда дело доходит до создания благоприятного климата для надвигающихся перемен, анализ поля сил может оказаться полезным инструментом для обеспечения положительного восприятия ситуации и выработки возможных действий для ее улучшения [1]. Анализ поля сил основан на предположении, что любая ситуация есть результат действия сил «за» и «против». Эти силы находятся в состоянии равновесия. Уменьшение или увеличение интенсивности действия одной из сил приведет к возникновению перемен. Это факт, которым можно воспользоваться для создания позитивных перемен.

15 Рекомендации для проведения анализа поля сил 1). Четко определить, какие перемены желательны. Эту информацию обычно можно взять непосредственно из плана внедрения и целей улучшения. 2). Мозговым штурмом надо выявить все силы в организации, которые могут выступить «за» или «против» выбранной перемены. 3). Оценить интенсивность каждой такой силы и обозначить ее стрелкой на диаграмме поля. Чем больше интенсивность силы, тем крупнее соответствующая стрелка на диаграмме. 4). Для каждой силы, и особенно для самых мощных сил, найдите контрмеры, которые могут привести к увеличению интенсивности их действия и к уменьшению интенсивности перемен.

16 Диаграмма поля сил

17 Советы по созданию положительного отношения к внедрению 1). Привлекайте всех, кто может оказать влияние на результаты внедрения, на свою сторону для обеспечения полной поддержки проводимым переменам. 2). Организуйте дело так, чтобы люди, уже вовлеченные во внедрение, в свою очередь вовлекали в проект новых сторонников и вдохновляли их. 3). Работайте по ясному и согласованному плану. 4). Держите ваших сотрудников в курсе дел и информируйте их о полученных результатах. 5). Подчеркивайте важность терпения для своих сотрудников, изменения не происходят вдруг и сами собой. Возможно, самая большая трудность в этой фазе реализации проекта совершенствования поддержка активности сотрудников для доведения работы до конца.

18 Мониторинг прогресса внедрения 1). Оценки фактических затрат времени по сравнению с плановыми затратами. 2). Оценки фактических затрат ресурсов по сравнению с бюджетом внедрения. 3). Оценки качества результатов.

19 Реализация внедрения

20 ПОТРЕБИТЕЛЬ ТРЕБОВАНИЯ Постоянное улучшение СМК Модель СМК на основе процессного подхода Измерение, анализ, улучшение 7.Выпуск продукции Ответственность руководства ПОТРЕБИТЕЛЬ УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ (4.2,4.9,4.10) (4.3) (4.4) (4.6) (4.7,4.8,4.9,4.10, 4.12,4.15,4.19) (4.11) (4.2) (4.2,4.5) (4.2) (4.5) (4.16) (4.1) (4.1,4.18) (4.1,4.9) (4.9) (4.1,4.2) (4.3) (4.1) (4.1,4.2) (4.1) (4.2) (4.10,4.17,4.20) (4.9,4.10,4.17,4.20) (4.13) (4.14,4.20) (4.1,4.14) Продукция ВыходВход Деятельность, добавляющая ценность (стоимость) Информационный поток 6.Менеджмент ресурсов 4.СМК ИСО9001:2008 ИСО9001:1994

21 Реинжиниринг БП

22 Структурирование Гиперпроцесса СМК в соответствии с п.4.1 стандарта ISO 9001:2000

23 Процессы измерения, анализа и улучшения

24 Организация, ориентированная на потребителя Организации зависят от своих потребителей, и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания Лидерство руководителя Руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Им следует создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач Вовлечение персонала Работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность с выгодой использовать их способности Процессный подход Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом Системный подход к менеджменту Выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как системой вносят вклад в результативность и эффективность организации при достижении ее целей Постоянное улучшение Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель Принятие решений на основе фактических данных Эффективные решения основываются на анализе данных и информации Взаимовыгодные отношения с поставщиками Организация и ее поставщики взаимозависимы, и отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности Принципы менеджмента качества

25 В Б А Методика определения и описания процессов СМК

26 Концепция постоянного улучшения

27 Разработки СМК на основе рекомендаций ISO/TC 176/SC 2/N 544R Рекомендации, п. 5еРезультат (выход) определить требования к мониторингу состояния процессов определить требования к процессу анализа собранной информации определить требования к результативности такого анализа 1.Лист результативности процессов (состав критериев и периодичность оценки) 2.Инструкция по применению статистических методов 3.Методика анализа причин несоответствий 4.Перечень процессов, подлежащих улучшению Организация должна осуществлять мониторинг, измерение и анализ этих процессов (п.4.1д ИСО 9001:2000)

28 Структурная схема бизнес-процесса

29 МЕТОДЫ СТАНДАРТЫ ВХОД МАТЕРИАЛЫ ИНФОРМАЦИЯ ИЗМЕРЕНИЕ АНАЛИЗ ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ ПРОЦЕСС ВЫХОД ОБОРУДОВАНИЕ КАДРЫ Схема управления процессом

30 Статистические методы (7Q) в управлении процессами организации

31 Определение мониторинга, измерения и анализа процессов Мониторинг процесса (Process monitoring) - постоянное наблюдение (слежение) за показателями процесса Измерение процесса ( Process measuring ) - совокупность операций для установления значения величины параметров процесса Показатель результативности процесса - качественный или количественный показатель, рассчитываемый по определенной методике и адекватно характеризующий результат и/или динамические показатели (изменение) функционирования процесса Критерий (от греч. kriterion - средство для суждения) - признак, на основании которого производится оценка, определение или классификация чего-либо; мерило оценки (Современный философский словарь) Критерий - это величина или интервал величин, которым должен соответствовать показатель результативности процесса. Например: Показатель: коэффициент выхода годной продукции Критерий: не менее 90% Анализ (процесса) - деятельность, предпринимаемая для установления пригодности, адекватности, результативности рассматриваемого процесса для достижения установленных целей (п ISO 9000:2000)

32 Стандарт ISO 9001:2008

33 Анализ данных п.8.4 стандарта ISO 9001:2000 Анализ данных должен обеспечивать информацией по: a) удовлетворенности потребителей (п.8.2.1); b) соответствию требованиям к продукции (п.7.2.1); с) характеристикам и тенденциям процессов и продукции, включая возможности проведения предупреждающих действий; d) поставщикам.

34 Оценка процессов СМК Для полноценного анализа процесса необходимо оценивать: 1) Показатели собственно процесса 2) Показатели продукта (результата) процесса 3) Показатели удовлетворенности клиентов процесса

35 1. Показатели собственно процесса ПРИМЕРЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ: количество произведенной продукции, N шт.; производительность процесса, N шт./ч; коэффициент вариативности процесса, К = (σ / Xcp) *100% ; где значение стандартного отклонения ( σ ) и среднее значение (Xcp) n -ого показателя процесса (силы тока, разности давления, температуры смеси...) за рабочий цикл; коэффициент воспроизводимости процесса Ср = (ВДГ-НДГ)/6 σ; текущая оценка процесса (уровень зрелости) от его руководителя (при регулярном внутреннем мониторинге процесса), баллы; коэффициент степени риска, оцениваемый приоритетным числом риска ПРЧ = SxOxD ; где S – значимость, О - вероятность возникновения, D - возможность обнаружения ……

36 2. Показатели продукта (результата) процесса ПРИМЕРЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ: различные показатели произведенной продукции (среднее время срабатывания в пределах серии, мс); средний вес в пределах серии, г; экспертная оценка результата процесса (оценка эксперта-контролера, экспертная оценка документации, баллы); итоговая оценка результатов процесса от его руководителя (при проведении итогового анализа процесса, баллы); точность и полнота проведенных лабораторных испытаний (для процесса «Контроль качества»); своевременные поставки соответствующего сырья («Закупки»); ……

37 3. Показатели удовлетворенности клиентов (потребителей) процесса ПРИМЕРЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ: степень удовлетворенности потребителей продукцией, баллы; оценка тестируемого программного обеспечения потенциальными пользователями, баллы; оценка разработанной документации (инструкции, СОПы) её непосредственными пользователями (простота идентификации, ясность изложения, лаконичность и т.д., баллы); комплексная оценка службы работы с потребителями (оперативность ответов на вопросы, время обработки данных по рекламациям, корректность поведения...) клиентами

38 Контрольная карта (X-R) Расчет параметров контрольных карт осуществляется в соответствии с ГОСТ Р (ИСО ). Статистические методы. Контрольные карты Шухарта.

39 Список литературы 1.Пономарев С.В. и др. Управление качеством продукции. Инструменты и методы менеджмента качества. Учебное пособие.- М.: РИА «Стандарты и качество», с. 2.Андерсен Бьёрн. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. – М.: РИА «Стандарты и качество», с. 3. Ефимов В.В.Улучшение качества проектов и процессов.- Ульяновск: УлГТУ, с. 4.Майк Робсон, Филипп Уллах. Практическое руководство по реинженирингу бизнес-процессов. 5.Жичкин А.М. Планирование качества итоговой аттестации выпускников вуза. Стадия анализа // Качество. Инновации. Образование С Жичкин А.М. Планирование качества итоговой аттестации выпускников вуза. Стадия анализа (продолжение) // Качество. Инновации. Образование С

40 Список литературы (продолжение) 6. ГОСТ Р ИСО Менеджмент организации. Руководящие указания по планированию качества. 7. ГОСТ Р ИСО Системы менеджмента качества. Руководство по менеджменту качества при проектировании. 8. Яблочников Е.И., Молочник В.И., Фомина Ю.Н. Реинжиниринг бизнес-процессов проектирования и производства / Учебное пособие – СПб: СПбГУИТМО, – 152 с.

41 Приложение 1 Система АСОНИКА (Автоматизированная система обеспечения надежности и качества аппаратуры (АСОНИКА) предназначена для проектирования высоконадежных радиоэлектронных средств на принципах CALS-технологий)

42 Система АСОНИКА состоит из 7-и подсистем: - АСОНИКА-Т: анализ и обеспечение тепловых характеристик конструкций аппаратуры; - АСОНИКА-М: анализ объемных конструкций радиоэлектронных средств на механические воздействия; - АСОНИКА-В: анализ и обеспечение стойкости к механическим воздействиям конструкций радиоэлектронных средств, установленных на виброизоляторах; - АСОНИКА-ТМ: анализ конструкций печатных узлов радиоэлектронных средств на тепловые и механические воздействия; - АСОНИКА-Р: автоматизированное заполнение карт рабочих режимов электрорадиоизделий; - АСОНИКА-Б: анализ показателей безотказности радиоэлектронных средств с учетом реальных режимов работы электрорадиоизделий; - АСОНИКА-УМ: управление моделированием радиоэлектронных средств при проектировании.

43 Область применения системы (программный комплекс) АСОНИКА: Проектирование радиоэлектронной аппаратуры (РЭА), к которой предъявляются жесткие требования по надёжности. Программный комплекс создан в обеспечение ГОСТ Р В "Комплексная система общих технических требований. Аппаратура, приборы, устройства и оборудование военного назначения. Требования к программам обеспечения надежности» Программный комплекс рекомендован РД В , ред "Комплексная система контроля качества. Аппаратура, приборы, устройства и оборудование военного назначения. Принципы применения математического моделирования при проектировании. База данных полностью отвечает положениям РД В "Положение о справочнике "Надежность электрорадиоизделий".

44

45

46 Формирование виртуального проекта в PDM-системе в процессе проектирования на основе системы АСОНИКА

47 Структурная схема взаимодействия подсистем при разработке виртуального макета

48

49 Структурная схема формирования виртуального проекта РЭУ

50 Спасибо за внимание! Тел.: (8162)