АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА ПРИ ПРАВИТЕЛЬСТВЕ РФ Факультет экономики недвижимости Управление проектами Москва, 2009. - презентация

1 АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА ПРИ ПРАВИТЕЛЬСТВЕ РФ Факультет экономики недвижимости Управление проектами Москва, 2009

2 Проект (project) – это идея и действия по ее реализации с целью создания продукта, услуги или другого полезного результата ______________________________________ _________________________________________www.cgpd.ru

3 Проект характеризуется совокупностью исключительных условий: указанием цели, временными, финансовыми, кадровыми и другими ограничениями, отделен от других мероприятий. __________________________________________ _____________________________________www.cgpd.ru

4 Признаки проекта: Направлен на достижение определенной цели Ограничен по времени, имеет начало и конец Для осуществления проекта выделяются денежные средства Назначаются сотрудники из разных отделов Проект отделен от других проектов и имеет: - руководителя проекта - заказчика - членов команды проекта, объединенных в специальную организацию по реализации проекта. ________________________________________ _______________________________________www.cgpd.ru

5 Типичные проблемы проекта: Цели проекта часто неясны, сформулированы неконкретно или просто нереальны; Участникам проекта неясно, какие задачи они выполняют в проекте и как они должны действовать; Приоритетность проекта во время его реализации часто меняется или вообще игнорируется; Планированию проекта уделяется слишком мало времени, риски не оправдываются; Расходы растут, и налицо перерасход бюджета; Информация о проекте отсутствует или не передается соответствующим лицам; Проектная документация полностью отсутствует; Руководитель проекта и его сотрудники часто не обладают достаточным образованием в сфере проектного менеджмента.

6 Наиболее распространенная причина несостоятельности проектов заключается в неточном определении их содержания и границ (scope definition).

7 Реализация проекта – это комплекс мер, дел и действий, направленных на достижение целей проекта. Результат – созданный продукт, услуга, соответствующая требованиям, указанным в проекте. Управление проектами – это процесс применения знаний, навыков, методов, средств и технологий к проектной деятельности с целью воплощения замыслов участников проекта. _______________________________________ ________________________________________www.cgpd.ru

8 Управление проектом (project management) – это управление процессом его реализации. В свою очередь, реализация проекта – это комплекс мер, дел и действий, направленное на достижение целей проекта. Таким образом, управление проектом – это управление комплексом мер, дел и действий, направленное на достижение целей проекта. __________________________________________ _____________________________________________________

9 Основные методы генерации решений проблемы, широко применяемые в управлении проектами: Метод мозгового штурма (brain storming) Метод номинальной группы Метод Дельфы __________________________________________ _____________________________________www.cgpd.ru

10 Вид проектов определяется характером предметной области. Существуют: инвестиционно-строительные инновационные научно-исследовательские учебно-образовательные проекты. _________________________________________ ______________________________________www.cgpd.ru

11 Класс проектов характеризует по их составу и структуре. Выделяют: монопроекты мультипроекты мегапроекты ____________________________________ ______________________________________www.cgpd.ru

12 Тип проектов зависит от сфер деятельности, в которых они осуществляются. Различают: технические организационные экономические социальные смешанные проекты. ________________ __________________

13 Масштаб проектов характеризуется по их размерам, количеству участников и степени влияния на окружающий мир. Проекты делят на: мелкие средние крупные очень крупные. ____________ ___________

14 Длительность проектов характеризует продолжительность их осуществления. По этому признаку проекты подразделяются на: краткосрочные среднесрочные долгосрочные. ___________________ _________________www.cgpd.ru

15 По степени сложности выделяют: простые сложные очень сложные проекты. _________________________ __________________________www.cgpd.ru

16 Технические и технологические аспекты: -разработка документации -планирование работ -инжиниринг -материально-техническое обеспечение -программно-информационное обеспечение -организация технологических процессов -выполнение работ -бюджеты -отчеты -другое Социальные и культурологические аспекты: -взаимоотношения внутри команды -взаимоотношение команды с участниками проекта -взаимоотношения с внешней средой -разрешение конфликтов -переговоры, совещания -культурные отношения -система поощрений -система социальных мер -другое Управление проектами

17 Функциональная организационная структура Генеральный директор предприятия Производственный отдел Опытно- конструкторский отдел Производственные участки: 1,2,3…. Отдел маркетинга и продаж Отдел материального обеспечения Финансовый отдел Инвестиционно- аналитический отдел Бухгалтерия Другие подразделения Другие отделы

18 Среди преимуществ функциональной организационной структуры выделим следующие: профессиональные подразделения наиболее эффективно выполняют полученные задания в рамках своей компетенции, так как имеют достаточно узкую специализацию; при реализации новых проектов не нарушаются иерархические связи и не изменяются обязанности сотрудников; существует четкая перспектива карьерного роста сотрудников в пределах подразделения. Недостатками функциональной организационной структуры являются: ее неповоротливость и задержки в принятии решений, из-за того что сотрудники могут получать распоряжения только от своего непосредственного руководителя; слабая координация между подразделениями и отсутствие заинтересованности в конечных результатах проекта, так как ответственность ограничивается функциональными обязанностями; интересы проекта могут вступать в противоречие с интересами функциональных руководителей, а сам проекта рассматриваться как «лишняя работа» и поэтому выполняться неэффективно; ее неуправляемость при одновременной реализации большого количества проектов (более 5) из-за большого объема информации, поступающей к генеральному директору, и необходимости принятия основанных на ней решений.

19 Проектно-ориентированная организационная структура (ПООС) Генеральный директор предприятия Аппарат при дирекции Управляющий проектом А Управляющий проектом В Управляющий проектом N Инициация Разработка Планирование Выполнение Контроль Завершение Гарантийные обязательства Инициация Разработка Планирование Выполнение Контроль Завершение Гарантийные обязательства Инициация Разработка Планирование Выполнение Контроль Завершение Гарантийные обязательства

20 Основными преимуществами ПООС являются: полная ответственность за реализацию единственного проекта и подчиненность только одному управляющему; высокий уровень коммуникации, взаимопонимания и сотрудничества между членами команды, мотивация на достижение целей проекта; быстрота, гибкость и адаптивность команды (неэффективный проект быстро ликвидируется, и команда переходит к реализации следующего); высшее руководство предприятия получает возможность уделять больше внимания стратегическом планированию, не отвлекаясь на текущее управление конкретными проектами. К недостаткам ПООС относятся: достаточно высокая стоимость содержания персонала и оборудования, дублирующегося во всех командах; удаленность команд проектов от основной структуры предприятия, что осложняет переход специалистов из одной команды в другую по окончании реализации проекта; слабый обмен информацией и техническими решениями между командами на одном предприятии.

21 Матричная организационная структура Генеральный директор предприятия Аппарат при дирекции Управляющий проектом А Управляющий проектом В Управляющий проектом N Отдел планирования ПТО Финансовый отдел Юридический отдел Прочие отделы

22 Недостатки матричной структуры обусловлены следующим: двойное подчинение нарушает управленческий принцип единоначалия, согласование работы между подразделениями может привести к значительным задержкам в реализации проекта; интересы руководителей подразделений и управляющих проектами могут вступать в противоречие, вызывая долгосрочные конфликты и негативно воздействуя сразу на несколько проектов; усложняется осуществление функций контроля; нарушается мотивация сотрудников, они не чувствуют ответственности за работу, так как вынуждены отчитываться перед несколькими руководителями; необходимо тщательно контролировать разграничение властных полномочий между управляющим проектом и руководителем функционального подразделения, а также затраты, время и ход реализации проекта. Среди преимуществ матричной структуры выделим: сокращение текущих расходов благодаря тому, что специалисты могут работать над несколькими проектами предприятия; равнодоступность возможностей функциональных подразделений для всех команд проектов; возможность повышения квалификации на всех уровнях и как следствие – усиление мотивации к труду.

23 Тип организации, в которой руководитель проекта имеет очень много полномочий, называется сильной матричной (strong matrix) организацией. Тип организации, в которой руководитель проекта имеет меньше полномочий, чем руководитель подразделения, называется слабой матричной (weak matrix) организацией. Тип организации, в которой имеется баланс сил между руководителями проектов и руководителями подразделений, называется сбалансированной матричной (balanced matrix) организацией.

24 Жизненный цикл проекта (project life cycle) – это промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его завершения. Началом проекта можно считать: момент рождения идеи; дату начала выполнения работ проекта; начало его финансирования. Окончанием проекта можно считать: его ввод в эксплуатацию; достижение поставленных целей или результата; момент окончания срока окупаемости всех затрат; прекращение финансирования; расформирование команды и перевод ее на другую работу; ликвидацию проекта.

25 Жизненный цикл проекта содержит, по меньшей мере, 3 фазы: Начальную (initial) Завершающую (final) Промежуточные (intermediate) ___________________________ _________________________

26 Институт PMI описывает процессы управления проектами. Таковыми являются: Процессы инициации или запуска проекта (initiating) Процессы планирования (planning) Процессы исполнения (executing) Процессы управления (controlling) Процессы завершения (closing) Эти процессы повторяются снова и снова в каждой фазе жизненного цикла проекта.

27 Проект открывается при создании официального документа, называемого уставом проекта (project charter). Устав проекта должен содержать формулировку цели проекта и название проекта. Также он содержит экономическое обоснование выполнения проекта, потребности и ожидания участников проекта, эскиз расписания и бюджета проекта, а также перечень допущений и ограничений, которые известны на данном этапе проекта. Устав составляет менеджер проекта, а подписывает тот, кто имеет полномочия на открытие проекта.

28 1. Содержание работ (statement of work) является описанием работ, которые будут выполняться для осуществления данного проекта. В России традиционной формой описания работ является Техническое задание. 2. Деловая необходимость (business need) выполнения проекта. 3. Описание содержания проекта (project scope description). 4. Факторы, касающиеся среды проекта (environmental and organizational factors). 5. Активы организационного процесса (organizational process assets), представляющие собой существующие документы.

29 6. Процедура управления изменениями (change management procedure). 7. Процедура управления рисками (risk management procedures). 8. Базы знаний организации (опыт, персонал, другие активы) 9. Ограничения (constraints) и предположения (assumptions): даты, бюджеты и т.д. 10. Методы выбора проекта (project selection methods), напр.: анализ безубыточности (break even) или вычисление точек окупаемости (payback points).

30 Участниками проекта (stakeholders) являются все лица, которые что-то приобретают или что-то теряют в результате проекта. В их число включается и команда проекта. Для формирования списка участников проекта используется методика карточек Кроуфорда (Crawford slip). ______________________ _______________________

31 Цена (price) – это определенное количество денежных средств (или каких-либо других средств), которое заказчик или участник проекта может передать вам с тем, чтобы что-то от вас получить. Стоимость (cost) – это объем ресурсов (денег, людей, материалов, оборудования и т.д.), которые расходуются для производства товаров или услуг, являющихся результатами проекта. __________________________ __________________________

32 При определении содержания проекта мы учитываем две основные вещи: содержание проекта (project scope) и содержание продукта (product scope). Содержание продукта охватывает все особенности и функции, которые будут предоставлены участникам проекта при его завершении, в то время как содержание проекта – это работы, которые необходимо выполнить, чтобы доставить содержание продукта участникам проекта. _______________________________________ ________________________________________www.cgpd.ru

33 Чтобы приступить к планированию проекта, мы должны разработать иерархическую структуру работ (структуру декомпозиции работ) – work breakdown structure, WBS. Иерархическая структура работ является центральным пунктом в планировании проекта. Следует разбить проект на несколько подпроектов, каждый из которых может быть разбит на еще более мелкие подпроекты. Этот процесс называют уровнем пакетов работ (work package level). Пакеты могут разбиваться на операции (activities), которые в свою очередь могут быть разбиты на задачи (tasks).

34 Управление сроками проекта (time management) – это процесс, используемый для обеспечения своевременного завершения проекта. Определяются 5 основных процессов, составляющих основу управления сроками в проекте: Определение состава операций (activity definition) Определение взаимосвязей операций (activity sequencing) Оценка длительности операций (activity duration estimation) Разработка расписания (schedule development) Управление расписанием (schedule control)

35 Декомпозиция работ по временным параметрам предусматривает использование трех видов планирования: 1. Стратегическое планирование 2. Тактическое планирование 3. Оперативное планирование _________________________________________ _____________________________________www.cgpd.ru

36 Планирование в управлении проектами позволяет: уменьшить или даже устранить неопределенность в отношении объема работ, необходимых ресурсов и сроков реализации проекта; повысить эффективность операций и согласованность действий участников проекта и исполнителей. _______________________________________ _______________________________________www.cgpd.ru

37 Составление сетевой диаграммы: 1. Создать перечень операций, которые должны быть включены в расписание. 2. Определить длительность каждой операции. 3. Определить предшествующую операцию для каждой операции. 4. Вычислить временной резерв для каждой операции. 5. Подкорректировать расписание или дату обязательства. 6. Запросить ресурсы и определить ограничения на ресурсы. 7. Отрегулировать расписание в соответствии с ограничениями. 8. Определить, не состоится ли предполагаемое завершение проекта раньше даты обязательства. 9. Подкорректировать расписание. 10. Согласовать расписание.

38 К основным причинам возникновения потерь времени в проекте относятся: ошибки в планировании; неудовлетворительное управление качеством и составление смет; отсутствие плана непредвиденных затрат в случае неопределенности воздействия внешней среды; неадекватное распределение рисков между участниками проекта; неструктурированная система коммуникаций и нереалистичная система отчетности по проекту. _______________________________________ ________________________________________www.cgpd.ru

39 Постановка целей – необходимое условие успешной реализации проектов, она позволяет сконцентрировать усилия на одном или нескольких конкретных направлениях. Цели проекта (project objectives) – это желаемый результат деятельности, достигаемый при реализации проекта в заданных условиях. ________________________________________ www. cgpd.ru ___________________________________

40 Достижение целей проекта характеризуется тремя основными показателями: качеством; временем; издержками. ________________________ ___________________________www.cgpd.ru

41 Генеральная цель проекта (main objective), или миссия (mission) – это основная, наиболее общая причина его реализации с точки зрения будущего использования результатов проекта. _________________________________________ _____________________________________www.cgpd.ru

42 Необходимые цели проекта (required project goals) представляют собой промежуточные цели различных этапов управления проектами. В отдельных случаях они могут изменяться и дополняться в процессе реализации проекта. Желаемые цели проекта (desired project goals) – это цели, которые необязательны для успешной его реализации, однако некоторые участники проекта хотят и могут их достичь при определенных условиях. _______________________________________ ________________________________________www.cgpd.ru

43 При формировании как генеральной цели, так и необходимых и желаемых целей, желательно использовать принцип SMART. Аббревиатура SMART включает в себя: S - specific (конкретный) M – measurable (измеримый) A - attainable (достижимый) R - relevant (значимый) T - time-bounded (соотносимый с конкретным сроком) ________________________________________ _____________________________________www.cgpd.ru

44 Управление качеством проекта (project quality management) представляет собой функцию управления, обеспечивающую соответствие результата проекта потребностям заказчиков (потребителей). Современный подход к управлению качеством включает следующие положения: ответственность за качество несут все участники проекта – от заказчика до временных работ; качество должно быть ориентировано на потребителей; люди хотят производить качественные товары; качество начинается на стадии инициации проекта и должно быть спланировано до его завершения; необходимо выявлять и устранять все дефекты, возникающие при реализации проекта; все мероприятия по управлению качеством, устранению дефектов и других проблем должны быть документально оформлены; более качественный товар экономит деньги и способствует развитию бизнеса.

45 Управление качеством в проекте состоит из трех основных фраз, которые должны выполняться одновременно: Планирование качества: определение запросов потребителей; выявление преимущественных требований к товару со стороны потребителей. Повышение качества: выбор критериев оценки; оценка возможностей процесса; улучшение процесса. Контроль качества: оценка качества; корректировка мер по повышению качества и планированию.

46 Управление человеческими ресурсами (human resources management) необходимо для наиболее эффективного использования человеческих ресурсов проекта. К ним относятся все люди, участвующие в проекте – участники проекта, другие подразделения компании, команда проекта, субподрядчики и т.д. Для эффективного управления HR ресурсами составляется план по человеческим ресурсам (human resources plan).

47 Управление человеческими ресурсами в проекте включает широкий круг задач: подбор персонала для реализации проекта; планирование и распределение работников; мотивацию персонала; организацию обучения персонала; создание и поддержание корпоративной культуры и др. __________________________________________ _____________________________________www.cgpd.ru

48 В проекте с точки зрения человеческих ресурсов должна быть проделана работа, включающая в себя: Создание плана по человеческим ресурсам Набор и развитие команды проекта Управление командой проекта Для эффективного распределения человеческих ресурсов создается матрица обязанностей и ответственности вовлеченных в проект людей.

49 Управляю щий проектом Аппарат управляющего проектом Группа по организации финансирован ия проекта: -инвестиционные службы - заказчик - инвестор - банки - спонсоры Группа по организации финансирован ия проекта: -инвестиционные службы - заказчик - инвестор - банки - спонсоры Группа по реализации предметной области проекта: - заказчик - генподрядчик - проектировщик - субподрядчики - прочие Группа по реализации предметной области проекта: - заказчик - генподрядчик - проектировщик - субподрядчики - прочие Группа по приемке проекта в эксплуатацию: - экспертные организации - представители заказчика - представители госконтроля - прочие Группа по приемке проекта в эксплуатацию: - экспертные организации - представители заказчика - представители госконтроля - прочие

50 Выбор управляющего проектом Прошлый опыт управления проектами Объем работ Гонорар Другие Совместимость с командой проекта Место расположения нового проекта Репутация Компетентность

51 Перечень требований к управляющему проектом подразделяют на 4 категории компетентности: профессиональная компетентность определяет основные условия, которые должен выполнять руководитель проекта; обычно предполагается, что он обладает соответствующими профессиональными знаниями; предполагается, что руководитель проекта знаком с методами и инструментами проектного менеджмента и знает, когда их надо применять; знание основ руководства проектами; способность работать в команде и уметь общаться с коллегами. ____________________________________ _________________________________________www.cgpd.ru

52 Команда проекта (project team) – это группа специалистов, работающих над реализацией проекта, представляющих интересы различных участников проекта и подчиняющихся управляющему проекта. _________________________________________ ______________________________________www.cgpd.ru

53 Управляющий проектом Основной состав команды Вспомогательный состав команды Консультанты Секретариат Администратор проекта Инженер проекта Менеджер по контрактам Менеджер по качеству Менеджер по финансам Другие члены команды Инженер проекта Менеджер по персоналу Менеджер по финансам Другие члены команды Менеджер по персоналу Менеджер по финансам Специалист по инвестициям Другие консультанты

54 При подборе членов команды необходимо руководствоваться следующими требованиями: профессионализм (опыт, квалификация); способность работать совместно с другими людьми (личные качества, отзывы коллег по работе); дополнительные требования, накладываемые спецификой проекта. __________________________________________ _____________________________________www.cgpd.ru

55 В начале проектной работы вырабатываются своеобразные правила команды: каждый высказывает свои соображения, говоря при этом от своего имени, а не от имени всех или в неопределенной форме (говори «я», а не «мы»); каждый признает равноправие своих коллег; каждый высказывает свои личные взгляды, а не интерпретирует чужие; критиковать дело, а не личность; уметь слушать (и слышать) также важно, как и говорить; информация предоставляется всем членам проекта и не от кого не скрывается; конфликты разбираются публично и не прячутся. _________________________ _________________________________________www.cgpd.ru

56 Этапы формирования команды: 1. Фаза знакомства, формирование (forming) 2. Фаза конфликтов (storming) 3. Фаза стабилизации (norming) 4. Фаза производства (performing) 5.Фаза завершения проекта (ending) ________________________________ __________________________________www.cgpd.ru

57 Материальное стимулирование – один из наиболее значимых мотивационных аспектов деятельности наемных работников. Рассмотрим четырехуровневую мотивационную модель материального стимулирования команды управления ИСП. Общая заработная плата с вознаграждением для членов команды проекта состоит из четырех частей: 1. Основная часть заработной платы включает базовый оклад и другие базовые составляющие. 2. Премиальная часть заработной платы выплачивается в зависимости от показателей выполнения текущих работ (качества, сроков, экономии затрат). Это может быть месячная, квартальная и другие виды премий). 3. Основное вознаграждение – это премия за конечный результат реализации ИСП. Иногда данная премия составляет основную часть общей заработной платы и вознаграждения работника. Эта премия выплачивается в три этапа: первый – после сдачи объекта госкомиссии, второй – после завершения пусконаладочных работ, третий – после завершения всего ИСП. 4. Условно-начисляемая заработная плата (УНЗП).

58 Под конфликтом (conflict) в общем виде подразумевают столкновение мнений несогласных сторон, которыми могут быть как отдельные люди, так и организации, в решении различных вопросов. Среди причин наиболее часто встречающихся типов конфликтов можно выделить: Человеческий фактор Приоритеты Стиль административной работы Текущие расходы и капитальные затраты Оценку альтернативных решений Последовательность производства работ Разграничение ответственности и полномочий Межличностные споры

59 Конфликты возникают не случайно, они заранее дают о себе знать. Симптомами назревающего в проекте конфликта, например, могут быть: Раздраженное общение между собой членов проектной команды Разногласие по поводу целей проекта, планов и намерений Неуступчивость Образование групп внутри проектной команды Создание препятствий и атака креативных идей Атмосфера недоверия в команде ________________________________________ _______________________________________www.cgpd.ru

60 Конфликт в управлении проектами может иметь два вида последствий: 1. Деструктивные, которые снижают эффективность реализации проекта: Неудовлетворенность работой, снижение производительности и т.д.; Ослабление духа взаимопомощи и сотрудничества; Появление непродуктивной конкуренции внутри предприятия Концентрация внимания на конфликте, а не на решении задач проекта.

61 2. Конструктивные, которые повышают эффективность реализации проекта: Выработка альтернативных эффективных решений; Продуктивная конкуренция внутри предприятия; Устранение враждебности и нацеленность на достижение общего результата.

62 Среди структурных методов разрешения конфликта обычно выделяют четыре основных: Разъяснение требований к работе, т.е. нормализация и корректировка информационных потоков о задачах, целях, обязанностях исполнителей и т.д.; Использование координационных и интеграционных механизмов – разграничение полномочий и области взаимодействия; Установление комплексных целей предприятия и проекта – создание направленности в деятельности разрозненных подразделений; Использование системы вознаграждений – поощрение конструктивного поведения исполнителей и руководителей. _________________________________________ ______________________________________www.cgpd.ru

63 Существуют пять стратегий поведения личности в конфликтном взаимодействии (по Томасу): соперничество (проявляется в том, чтобы заставить соперника принять свою точку зрения, игнорируя его мнение. Данный стиль поведения может быть очень эффективным при разрешении конфликтов, но может и подавлять инициативу членов команды); сотрудничество (помогает наилучшим образом разрешить конфликтную ситуацию; оппоненты должны быть открыты для диалога и стремиться понять причины несогласия соперника. Данный подход помогает выработать наилучшее решение проблемы); компромисс (является подходом, при котором конфликтующие стороны частично принимают решения оппонента. Это позволяет быстро снизить остроту конфликта, однако может привести к принятию неоптимальных решений); приспособление (является подходом, при котором одна из сторон безоговорочно принимает мнение соперника, пренебрегая при этом своим. В этой ситуации конфликты могут накапливаться, а затем перерастать в более серьезное противостояние); уход (избежание конфликтов в любых ситуациях. Побочным эффектом данного подхода является низкая инициативность членов команды и, как результат, возможное отсутствие оптимального варианта решения поставленных задач).

64 Управление коммуникациями в проекте является процессом, необходимым для своевременного и соответствующего обеспечения генерации, сбора, распространения, хранения и в конечном итоге использования информации проекта. Важность управленческих навыков для управления проектами: коммуникативные навыки 84% организационные навыки 75% навыки командообразования 72% лидерские навыки 68% технические навыки 48%

65 План управления коммуникациями (communications management plan) содержит всю информацию, касающуюся формата отчетов, частоты их распространения и перечь лиц, ответственных за создание отчетов и их распространение. Документ с описанием накопленных знаний (lessons-learned document) - это документ, фиксирующий все достижения и недостатки, имевшие место в проекте.

66 Коммуникации – это процесс передачи сообщения другой стороне, включая и ее понимание. Включают: Обдумывание (thinking) Кодирование (encoding) Передача (transmitting) Восприятие (perceiving) Декодирование (decoding) Понимание (understanding)

67 Правила эффективных коммуникаций: 1-С – ясность (clarity) Необходимо добиться оптимального соотношения объема и содержания сообщения, при этом, стремясь к краткости, не следует пытаться вместить в одно предложение слишком много информации; 2-С – полнота (completeness) Сообщение должно полностью отражать первоначальную идею. Это должны учитывать как отправитель, так и получатель. Последний должен уделить сообщению достаточно внимания, чтобы понять его суть; 3-С – краткость (conciseness) Содержание сообщения не должно быть размыто многословным изложением. Если какую-то мысль можно выразить более короткой фразой, это обязательно нужно сделать; 4-С – конкретность (concreteness) Сообщение должно содержать максимум конкретики. Следует избегать абстрактных фраз даже в случае неуверенности в предполагаемых последствиях или результатах; 5-С – корректность (correctness) Сообщение должно составлено в соответствии с правилами языка, на котором оно передается. Это особенно важно при реализации международных проектов, где простая ошибка в терминологии может доставить много хлопот участникам проекта

68 ______________ 80% рабочего времени тратится на общение 50% времени коммуникаций – это выслушивание Большинство людей помнят только 50% от услышанного Через два месяца вспоминается только 25% услышанного ________________________________________ www cgpd.ru _______________________________________

69 Уровни снижения понимания Высший руководитель 100% Вице-президент 66% Генеральный директор 56% Директор завода 40% Начальник цеха 30% Рабочий 20% ________________________________________ _______________________________________www.cgpd.ru

70 Схемы коммуникаций: Круговые сети (circular network) Сети-цепочки (chain network) Колесо (wheel network) Свободные и открытые коммуникации (free and open communications)

71 Источники коммуникационных барьеров: Барьеры восприятия Личные качества и интересы Мнения, эмоции и предубеждения ____________________________ __________________________www.cgpd.ru

72 Управление рисками в проекте (project risk management) представляет собой функцию управления, обеспечивающую анализ, реагирование и контроль рисков в проекте Рассмотрим основные компоненты функции управления риском: определение источников предполагаемых рисков; анализ и оценка рисков; реагирование на риск; оценка мероприятий по снижению риска. __________________________ _________________________

73 Общие риски можно разделить на четыре группы: временные риски, связанные с тем, что проект не будет завершен в запланированные сроки и в наихудшем случае задержки в его реализации окажут негативное воздействие на участников проекта; финансовые риски, связанные с тем, что затраты превысят средства, которые планируется вложить в проект, или себестоимость проекта превысит цену продажи; риски, связанные с низким качеством работ, материалов и результатов проекта; целевые риски, связанные с тем, что задача, ради которой был инициирован проект, не будет выполнена или будет выполнена не полностью.

74 Риски можно разделить на известные и неизвестные: - известные риски (known risks) – их можно идентифицировать - неизвестные риски (unknown risks) – их нельзя идентифицировать ______________________________________ ________________________________________www.cgpd.ru

75 В управлении риском принято выделять три категории рисков, характеризующие особенности реакции на него предприятия: риск, который можно исключить; риск, от которого можно застраховаться; риск, для компенсации которого необходимо принятие профилактических мер. _______________________________________ ________________________________________www.cgpd.ru

76 Анализ рисков проводят с помощью специальных методов с использованием различной информации: Анализ документации Мозговой штурм Метод Delphi Метод номинальной группы Карточки Кроуфорда Опрос экспертов SWOT-анализ Метод аналогии ________________________________________ _______________________________________www.cgpd.ru

77 После оценки рисков управляющий проектом должен выбрать методы их минимизации: диверсификация (реализация различных видов проектов, инвестиционных портфелей); распределение рисков (частичная передача рисков другим участникам проекта); избежание (разработка мероприятий внутреннего характера, полностью исключающих конкретный вид риска); страхование (передача отдельных рисков страховой компании); резервирование средств (создание специальных фондов покрытия на случай форсмажорных обстоятельств); прочие методы (получение гарантий, составление контрактов, снижающих риски предприятия и др.)

78 Управление изменениями в проекте (project change management) – это функция управления проектом, обеспечивающая корректировку проекта на протяжении его жизненного цикла в связи с влиянием на его реализацию внешней и внутренней среды. Управление изменениями взаимосвязано: с влиянием факторов внутренней и внешней среды проекта; прогнозированием возможных изменений в проекте; распознаванием и изучением происходящих изменений; планированием превентивных действий, направленных на снижение отрицательных воздействий на проект; реализацией принятых и утвержденных изменений; координацией изменений ко всему проекту.

79 Для контроля возникающих проблем и внесения изменений используют различные виды формальной отчетности: доклад о проблеме (problem report); предложение об изменении (change request); приказ об изменении (change order); доклад о результатах изменения (change results report). ________________________________________ _______________________________________www.cgpd.ru

80 Вопросы для анализа проекта: Достигли ли мы поставленных целей? Если нет, то по каким причинам? Доволен ли заказчик результатами? Если нет, по почему? Что в проекте прошло хорошо, а что плохо? Сильные стороны проекта. Слабые стороны проекта Каким был климат в проекте? Регулярно ли Вас информировали о состоянии проекта? Какой была совместная работа с другими отделами и внештатными работниками? Какие выводы для будущих проектов можно извлечь из опыта этого проекта?

81 Критерии, которые отличают успешные проекты от неудачных: Общая готовность к изменениям Культура конфликтов Личная ответственность сотрудников проекта Культура доверия Отсутствие иерархии Коммуникационная и информационная культура Организационная структура, команда проекта и менеджер проекта ___________________________________________ ____________________________________www.cgpd.ru