ERP за 4 месяца: 3 взгляда, 2 лидера, 1 результат. - презентация

1 ERP за 4 месяца: 3 взгляда, 2 лидера, 1 результат

2 Начальные условия Организация-объект внедрения Оргкомитет «Сочи 2014» – организация, задача которой – подготовка и проведение Олимпийских Игр в г.Сочи в 2014 г. Организация молодая (создана в 2007 г.), быстрорастущая (нет устоявшихся бизнес-процессов) Организация амбициозная и профессиональная (на основных позициях – менеджеры со своим профессиональным опытом, «словарем», планами) Нет устоявшихся стандартов (управленческой отчетности, бизнес- процессов), доступ к опыту других Оргкомитетов пока ограничен, зачастую этот опыт неоднозначен и неприменим

3 Начальные условия Задачи автоматизации Объем проекта: –В первую очередь – финансовый блок РСБУ Управленческая отчетность Бюджетирование AR AP FA Materials –Плюс: управление закупками и контрактами, HR и зарплата, управление проектами Срок: –начало – ноябрь 2008 г., –старт системы – 2 марта 2009 г. (жестко заданная и контролируемая дата)

4 Начальные условия Структура проекта «Майкрософт Рус» Генподрядчик GMCS Субподрядчик (Финансы, Логистика) «Аплана» Субподрядчик (HR, Зарплата) Accenture Субподрядчик (Контроль качества) Оргкомитет «Сочи 2014» Основные исполнители работ

5 «Радужные планы» Внедрение системы использований основных положений методологии Microsoft Sure Step (последовательные фазы проекта, полный набор проектной документации, с аллоцированными ресурсами Заказчика, методичным «обучением обучающих»…) Запуск системы по плану (с тестированием и опытно- промышленной эксплуатацией) Параллельная работа в «старой» и «новой» системах на этапе опытной эксплуатации

6 «Суровая реальность» Что происходилоПочему?Как повлияло? "Перекрытие" и "сползание" фаз 1) задержки с контролем качества со стороны Исполнителя 2) ресурсы Заказчика 3) завышенные ожидания бизнес- пользователей 4) ответственность за принятие решений Отрицательно: разработка шла по неподписанным Дизайнам: и Исполнитель и Заказчик жили под риском расползания рамок проекта Запуск без пилотного тестирования, и без параллельного ввода в старую систему, правка системы "с колес" "Перекрытие" и "сползание" фазОтрицательно: жили под риском crash системы – не сдача баланса (риски Заказчика) Обучение "на местах""Перекрытие" и "сползание" фазОтрицательно: больший объем обучения (риски Заказчика - ограниченный объем обучения по Контракту) "Поучасточный" запуск"Перекрытие" и "сползание" фазПоложительно: спонсор проекта видел отдачу и реальный результат максимально рано

7

8 Взгляд QA и Партнера QA контроль качества в таком проекте это в первую голову приемка: кто, когда и как сможет оценить полученные результаты и сказать насколько они адекватны ФД – документ фиксирующий требования Заказчика. Без него невозможно проводить приемку «go-live» без тестирования и приемки – экстремальные риски Партнер Технический проект – на 90% устаревший документ Пилотное тестирование – 50-80% проверки системы Запуск без дублирования – единственный реальный вариант запуска Обучение пользователей в момент запуска – 80% снятия негатива и ошибок

9 Результат Несмотря ни на что… - В срок - В бюджете - В запланированном объеме

10 Почему все-таки можно внедрить систему за 4 месяца? Казалось бы, приведенные отрицательные факторы делают проект нереальным… почему же успех? 1.Инструменты. Отбор действительно эффективных в данной ситуации инструментов управления проектом 2.«Микроменеджмент». Детальный контроль работ подрядчиков 3.«Сожженные мосты». Отсутствие второй системы 4.Опыт и принятие решений. Большой опыт выполнения проектов у сотрудников Заказчика и подрядчиков 5.Обучение и коммуникации. Налаживание эффективных коммуникаций между всеми участниками и доверительных отношений с непосредственными исполнителями

11 Инструменты Примененные инструменты управления проектом Использованы только те документы, которые необходимы: –еженедельные Оперативные Советы, в отчетах – статус за неделю (достижения, проблемы), в протоколах – фиксация заданий (task list) с еженедельным контролем их выполнения –постоянный контроль проекта (отчетность) со стороны высшего руководства (Президента), раз в 2 недели – Управляющие Комитеты, в протоколах – фиксация заданий (task list), возможность эскалации проблем на УК, Performance Management –формат стандартных отчетов Microsoft был существенно переработан с точки зрения наполнения и наглядности

12 «Микроменеджмент» ежедневный контроль хода работ: –постоянное (ежедневное) участие Руководителя Проекта от Заказчика в решении проблем, личное получение информации о реальном положении дел – возможность превентивного реагирования и своевременной эскалации –оперативное принятие решений (организация работ, функционал системы) –оперативное принятие решений по управлению бюджетом проекта: сэкономили на каких-то работах – увеличили по другим направлениям (обучение, доработки…)

13 «Сожженные мосты» Запуск без пилотного тестирования и параллельного ввода (вынужденный) –повышение ответственности линейных руководителей (см. выше – контроль со стороны высшего руководства): «отступать некуда» –запуск только ключевой функциональности, «хотелки» и «бантики» - потом (позиция, обоснованно транслированная со стороны высшего руководства)

14 Опыт и принятие решений Заказчик –Большой опыт управления у Функциональных заказчиков и Владельцев проекта –Большая экспертиза по внедрению ERP систем и «кризис- менеджменту» у Руководителя Проекта от заказчика, готовность брать на себя ответственность за принятие решений Подрядчики –Кадры, которые имеют опыт выполнения сжатых «кризисных» проектов –Готовность рисковать

15 Обучение вводное обучение проектной группы Заказчика – обязательно (единый язык общения) «перенос» обучения на более низкий уровень и на момент запуска: –контроль качества обучения, получение оперативной обратной связи от пользователей, обучение не формальное (по «окошкам» системы), а по использованию системы в тех или иных ситуациях, бизнес-процессах Заказчика –оперативное получение информации об ошибках системы (пользователи = тестировщики) –практика следует сразу за теорией, пользователи не забывают полученные знания, а сразу используют их на практике

16 Коммуникации – ключевой инструмент! Вертикальная коммуникация: –поддержание информированности руководства, интереса к проекту (УК, поучасточный запуск) –контроль выполнения решений Горизонтальная коммуникация: –рабочие отношения внутри команды, прежде всего – с ключевыми сотрудниками Субподрядчиков (быстрые устные договоренности по рабочим вопросам, документирование только принципиальных моментов) –высокая скорость реагирования Субподрядчиков на запросы Заказчика (консультации «горячей линии» с момента старта системы, on-line правка ошибок, добавление небольших удобств для пользователя…) – «снятие» первичного неприятия системы пользователями –члены команды Субподрядчиков – не просто консультанты по системе, они «носители» бизнес-процессов Заказчика, т.о. могут оперативно и эффективно оказывать консультации пользователям по всем аспектам работы организации с системой

17 Результат – живая система!

18 Наш проект