ОПЫТ И ПЕРСПЕКТИВЫ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ КОМПЕТЕНЦИЙ В РОСИЙСКИХ КОМПАНИЯХ Уроки и достижения последних лет Павел Безручко, Старший партнер Роман Иванов, Партнер. - презентация

1 ОПЫТ И ПЕРСПЕКТИВЫ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ КОМПЕТЕНЦИЙ В РОСИЙСКИХ КОМПАНИЯХ Уроки и достижения последних лет Павел Безручко, Старший партнер Роман Иванов, Партнер

2 ТЕХНОЛОГИИ

3 Разработано «ЭКОПСИ Консалтинг», Москва, апрель 2007 г Какие бывают компетенции? Корпоративные компетенции Модель компетенций может быть разработана для: Менеджерские компетенции Профессиональные компетенции Всех сотрудников компании Всех менеджеров компании Специалистов конкретной функции

4 Разработано «ЭКОПСИ Консалтинг», Москва, апрель 2007 г Матричная модель компетенций Специалисты Линейные менеджеры Топ-менеджеры Профессиональные компетенции Менеджерские компетенции Корпоративные компетенции

5 Разработано «ЭКОПСИ Консалтинг», Москва, апрель 2007 г Эволюционная (бэндовая) модель компетенций Развитие организационного потенциала Лидерство в изменениях Корпоративное командное лидерство Лидерство в многофункциональной команде Построение партнерских отношений и убеждающая коммуникация Эффективная коммуникация Создание культуры эффективности Честность и этичное поведение Ориентация на результат Развитие себя и других Управление изменениями Командное взаимодействие Коммуникация и вовлечение других Управление рабочим процессом Анализ ситуации и принятие решений Честность и этичное поведение 8 Ориентация на результат 7 Саморазвитие, привлечение и развитие талантов Саморазвитие/ наставничество Мотивация и способность к развитию 6 Лидерство в стратегических изменениях Внедрение изменений Инициатива и открытость 5 Командное лидерствоРабота в команде 4 Убеждающая коммуникация Четкость в коммуникации 3 Управление эффективностью Организация рабочего процесса Самоорганизация2 Стратегическое мышление Перспективное экономическое мышление Принятие взвешенных решений Анализ и решение проблем 1 Руководители высшего звена Руководители среднего звена Руководители начального звена Специалисты Взаимодействие Деловые качества Личные качества Лидерские качества

6 Разработано «ЭКОПСИ Консалтинг», Москва, апрель 2007 г Способы описания компетенций Индикаторов много (7-…), нет поуровневого описания Индикаторов немного (2-4), они расписаны по уровням КОМПЕТЕНЦИИ ИНДИКАТОРЫ Более интегральные (в одной компетенции могут быть проявления, относящиеся к разным сферам) Более однородные (в одной компетенции содержатся проявления, относящиеся к одной сфере – мышление, коммуникация, мотивация…) Только позитивные индикаторы (требуемое поведение) Позитивные и негативные индикаторы разной степени выраженности (в зависимости от уровня) Индикаторы сформулированы как совокупность действий, необходимых для достижения результата в конкретной области «Микросценарии деятельности» Индикаторы сформулированы как совокупность действий, иллюстрирующих проявление конкретного навыка ПОИНДИКАТОРНОЕ ОПИСАНИЕ ПОУРОВНЕВОЕ ОПИСАНИЕ

7 Разработано «ЭКОПСИ Консалтинг», Москва, апрель 2007 г Способы описания компетенций - пример уровень ЭФФЕКТИВНАЯ КОММУНИКАЦИЯ 3 Уровень мастерства В дополнение к уровню базовой компетентности 1.Способствует укреплению открытого обмена идеями и мнениями в коллективе. 2.Умеет отстаивать свое мнение даже в крайне неблагоприятных ситуациях. Способен убедить враждебно настроенных оппонентов. 2 Уровень базовой компетентности 1.Активно высказывает свои предложения перед коллегами и руководством. 2.Четко, уверенно обосновывает свою позицию. Подбирает веские аргументы для убеждения собеседника, учитывает его индивидуальные особенности. 3.Внимательно воспринимает и учитывает аргументы собеседников. 1 Уровень ограниченной компетентности 1.Высказывает свои предложения, когда от него это требуют. 2.Для убеждения использует ограниченный набор аргументов. Не адаптирует их под особенности и ожидания собеседника. 3.Учитывает те чужие точки зрения, которые сходны с его собственной. 0 Уровень некомпетентности 1.Избегает высказывать свои идеи и предложения. 2.Не использует убеждение. Влияет на других только опираясь на свои властные полномочия. 3.Не воспринимает идеи других людей, либо соглашается с ними бездумно, не оценивая их адекватность. ПОСТРОЕНИЕ ПАРТНЕРСКИХ ОТНОШЕНИЙ И УБЕЖДАЮЩАЯ КОММУНИКАЦИЯ Определение: Формирование системы отношений на всех уровнях. Вовлечение, аргументация, влияние, продажа идей. Умеет взаимодействовать с собеседниками любого уровня как внутри, так и вовне Компании. Воспринимается как авторитетный, влиятельный собеседник. Добивается формирования прочного авторитета в широких административных и деловых кругах. Добивается принятия нужных решений, используя как личное влияние, так и административный, политический, экономический ресурсы. Эффективно слушает. Собирает и верно воспринимает всю важную информацию. Понимает интересы и потребности других людей. Понимает интересы и потребности других людей. Умеет «считывать» важную информацию, не высказанную прямо. Своевременно вовлекает других людей в обсуждение своих предложений, заручается их поддержкой. Эффективно разъясняет и «продает» выгоды своих предложений и идей в общении один на один, в выступлениях перед группой и в письменной коммуникации. Гибко меняет стиль общения в зависимости от аудитории и от стоящей задачи. Находит общий язык и взаимопонимание с аудиториями разного уровня и разными интересами. Аргументирует, адресуясь к потребностям собеседников. Эффективен в ситуациях «трудной» коммуникации. Умеет отстаивать интересы Компании в неблагоприятных ситуациях. ПОИНДИКАТОРНОЕ ОПИСАНИЕПОУРОВНЕВОЕ ОПИСАНИЕ

8 Разработано «ЭКОПСИ Консалтинг», Москва, апрель 2007 г Перспективы в технологии компетенций ФОРМАТ Поиндикаторные описания: легкость понимания и использования «Бэндовые» модели: легкость присвоения сотруднику, преемственность в развитии и карьере СОДЕРЖАНИЕ И ВНЕДРЕНИЕ Разный подход к использованию: Развиваемые и Не развиваемые компетенции Предпосылки компетенций ясны сотрудникам Корпоративные компетенции = инструмент трансляции целевой корпоративной культуры Вовлечение менеджмента и сотрудников в процесс формирования и использования компетенций – важнейший процесс (не кабинетная разработка) В ДАЛЬНЕЙ ПЕРСПЕКТИВЕ «Деструкторы»

9 Разработано «ЭКОПСИ Консалтинг», Москва, апрель 2007 г Предпосылки компетенций СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ – S ВОЗМОЖНОСТИ – О СЛАБЫЕ СТОРОНЫ – W УГРОЗЫ – Т Организованность, порядок Устойчивые традиции качества Бюрократия, «медленная реакция» Недостаток квалифицированных кадров Слабая рыночная ориентация ОРГАНИЗАЦИЯ СЕГОДНЯ Инновационные технологии Новые рынки сбыта Агрессивные конкуренты Изменчивость внешней среды ЭЛЕМЕНТЫ СТРАТЕГИИ Гибкие технологии Талантливые люди Ориентация на рынок КОМПЕТЕНЦИИ Управление изменениями Развитие себя и других Экономическое мышление

10 Разработано «ЭКОПСИ Консалтинг», Москва, апрель 2007 г Корпоративные компетенции и целевая культура компании Культура Принадлежности Общность, «семья», отношения Культура Силы Власть, сила, автономия, подчинение Культура Правил Правильность, точность, порядок Культура Успеха Рекорды, достижения, инновации Культура Согласия Различия, диалог, команда Корпоративность Командность (лояльность обществу) ….. Влияние Решительность ….. Организованность Планирование ….. Ориентация на достижения Инициативность ….. Командность (сотрудничество) Коммуникация …..

11 Разработано «ЭКОПСИ Консалтинг», Москва, апрель 2007 г Вовлечение в использование компетенций РОЛЬ ЗАДАЧИ Линейные Менеджеры Сотрудники Топ- менеджеры ИДЕОЛОГИ ВНЕДРЕНЦЫ ПОЛЬЗОВАТЕЛИ Лидерская ролевая модель Трансляция компетенций всем сотрудникам Создание системы отбора, оценки и развития, основанной на компетенциях Учет развития компетенций при принятии кадровых решений Ролевая модель Оценка подчиненных Развитие подчиненных Рабочее поведение, основанное на компетенциях Саморазвитие

12 Разработано «ЭКОПСИ Консалтинг», Москва, апрель 2007 г Деструкторы* ТАЛАНТ НА СЛУЖБЕ НЕУДАЧИ 80% МАЛЕНЬКИЙ ЧЕЛОВЕК ТОРМОЗ РАЗРУШИТЕЛЬ НАДЕЖДА И ОПОРА ИНОГДА ГЕРОЙ ТРУДНЫЙ РЕБЕНОК ЧЕМПИОН УРОВЕНЬ РАЗВИТИЯ КОМПЕТЕНЦИЙ низкий средний высокий низкийсреднийвысокий УРОВЕНЬ ДЕСТРУКТОРОВ * От Англ. Derailers – разрушать, пускать под откос: Эмоциональная нестабильность Пессимизм Чрезмерная осторожность Отчужденность, замкнутость Высокомерие Асоциальность Демонстративность Перфекционизм Угодливость ….

13 ПРИМЕНЕНИЕ КОМПЕТЕНЦИЙ

14 Разработано «ЭКОПСИ Консалтинг», Москва, апрель 2007 г Процессы и инструменты Профиль компетенций должности Трансляция корпоративных требований Процедура принятия кадровых решений на основе оценки компетенций (один из критериев) Отбор кадрового резерва и назначения Корпоративные программы развития компетенций Меню развивающих действий План индивидуального развития Развитие персонала Аттестация Центр оценки (Ассессмент) Обратная связь 360 градусов Оценка персонала Интервью – гайд по компетенциям Подбор персонала Инструменты Процессы Компетенции

15 Разработано «ЭКОПСИ Консалтинг», Москва, апрель 2007 г Компетенции в системе управления эффективностью ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ КОРПОРАТИВНЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ (в т.ч. личного развития) ОКЛАД+СОЦПАКЕТ ПРЕМИИ ИНВЕСТИЦИИ В РАЗВИТИЕ (ИПР, матрицы программ развития) СТАНДАРТЫ ЭФФЕКТИВНОСТИ МОТИВАЦИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ РАЗВИТИЕ КОМПЕТЕНЦИЙ МОНИТОРИНГ ДОСТИЖЕНИЙ ОЦЕНКА ДОСТИЖЕНИЙ ОЦЕНКА КОМПЕТЕНЦИЙ (360, оценка руководителем)

16 Разработано «ЭКОПСИ Консалтинг», Москва, апрель 2007 г Интегральный взгляд на эффективность Цели на будущее ЛИДЕРСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ Корпоративные компетенции ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ Профессиональные компетенции РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ Ключевые показатели Эффективности Текущий уровень сотрудника

17 Разработано «ЭКОПСИ Консалтинг», Москва, апрель 2007 г Компетенции и операционный менеджмент Ролевая модель образцового менеджера Развитие персональной менеджерской эффективности (обратная связь и наставничество) Внедрение эффективной культуры управления: совещания, делегирование, планирование ……. Принятие кадровых решений – аргументация, подтверждение/опровержение догадок и интуитивных ощущений Дилеммы в требованиях к менеджерам российских производственных компаний: Лучший по профессиональным компетенциям? Лучший по менеджерским и корпоративным компетенциям? Где баланс профессионализма и менеджерского лидерства? Какой баланс оптимален для нашей компании?

18 Разработано «ЭКОПСИ Консалтинг», Москва, апрель 2007 г Принятие кадровых решений (профили должностей и результаты оценки сотрудников) Где в первую очередь искать замену? Рейтинг должностей с наименьшей разницей требуемых компетенций Кого из нескольких кандидатов с одной должности назначать? Рейтинг внутренних кандидатов с наименьшей разницей результатов оценки и требуемых компетенций Справится или нет на новом месте? Рейтинг с учетом весов компетенций для конкретной целевой позиции Какие риски назначения существуют? Парное сравнение: Компетенции целевой позиции против деструкторов сотрудника «С чего вы взяли, что он такой? Я не согласен!» Аргументируй на примере поведенческих индикаторов модели Приведи примеры индикаторов более высокого уровня развития компетенции Соотнеси свое восприятие сотрудника с результатами оценки в формате 360 градусов по модели компетенций. Может ты что-то упускаешь, что видят другие? Системный, аргументированный подход к принятию кадровых решений: Риски прозрачны Альтернативы сравнимы, т.к. представлены в единой системе координат Аргументы выражены в количественном и качественном виде

19 Разработано «ЭКОПСИ Консалтинг», Москва, апрель 2007 г Подбор персонала - пример Интервью - гайд: Вопросы к кандидату, позитивные и негативные индикаторы под каждую компетенцию Компетенция: Ориентация на результат Вопросы: Какие профессиональные цели Вы ставите для себя на ближайший год? Насколько эти цели сложны для Вас? Какие трудности Вы можете предвидеть? Что может помешать реализации Ваших планов? Порой всем нам приходится сталкиваться с тяжелыми жизненными/ рабочими ситуациями, которые подрывают наш энтузиазм и веру в победу. Расскажите о подобной ситуации в Вашей жизни. Как Вы справились с этим? Насколько Ваша реакция отличалась от реакции других людей в подобных ситуациях? … Позитивные индикаторыНегативные индикаторы Ставит перед собой высокие цели, планирует карьеру на долгосрочную перспективу. Видит возможности и резервы для улучшения собственных результатов Причиной успеха/неудач считает собственные действия (или их отсутствие). В случае неудач может указать конкретные ошибки, им допущенные …….. Из примеров, приведенных кандидатом, становится ясно, что он предпочитает выполнять задания попроще, перестраховывается, с большой осторожностью берется за новые задачи В изложении кандидата причиной его неудач регулярно оказывались внешние, непреодолимые обстоятельства или действия других людей …..

20 Разработано «ЭКОПСИ Консалтинг», Москва, апрель 2007 г Оценка руководителем - пример

21 Разработано «ЭКОПСИ Консалтинг», Москва, апрель 2007 г Обратная связь «360 градусов» - пример

22 Разработано «ЭКОПСИ Консалтинг», Москва, апрель 2007 г Меню развивающих действий - пример Компетенция: Принятие взвешенных решений 1.Самообучение «Эффективное принятие решений», Альпина Бизнес Букс, 2006 г. …… 2. Обратная связь Регулярно запрашивайте обратную связь от руководителя, коллег насколько Вам удается: Принимать эффективные не требующие лишних затрат решения, Заранее прогнозировать возникновение проблем на Вашем участке работы и принимать меры для их предотвращения ….. 3. Обучение на опыте других, наставничество При работе над проектом привлекайте других людей, обладающих сходным опытом. Выясняйте, какие критерии они используют для оценки качества работы, какие факторы, риски и возможности считают наиболее важными …. 4.Развивающие проекты Примите участие в работе команды, занимающейся разработкой среднесрочного проекта, выходящего за пределы Вашей зоны ответственности. Проект должен быть связан с принятием важных для предприятия/ подразделения решений. Возьмите на себя …… 5. Развитие на рабочем месте Составьте список потенциальных рисков в деятельности Вашего подразделения. Составьте планы мероприятий по недопущению/минимизации рисков. Определите ресурсы……. 6. Тренинги и семинары (корпоративная программа обучения – Менеджмент и Лидерство)

23 Разработано «ЭКОПСИ Консалтинг», Москва, апрель 2007 г План индивидуального развития - пример

24 Разработано «ЭКОПСИ Консалтинг», Москва, апрель 2007 г лет успешной работы на российском рынке консалтинговых услуг, оценки и развития персонала Лидер российского рынка в области кадрового консалтинга (рейтинг журналов, апрель 2006,, апрель 2006) 1 по работе с отраслями: нефтегазовая, металлургическая, угольная, лесная, химическая промышленность, банки, фармацевтика Самый большой штат HR-специалистов в России (более 80 консультантов и тренеров в штате) Среди постоянных клиентов 60 из 100 крупнейших российских компаний 12 из 40 крупнейших компаний мира Член (American Society for Training and Development). Член (Society of HR Management) Успешно реализовано более 968 проектов в HR сфере ЭКОПСИ Консалтинг