От универсального профиля успешного топ-менеджера к многообразию формул успеха Опыт оценки и развития топ-менеджеров в контексте развития организации Вероника. - презентация

1 От универсального профиля успешного топ-менеджера к многообразию формул успеха Опыт оценки и развития топ-менеджеров в контексте развития организации Вероника Луцкина, Партнер, руководитель направления «Управление кадровым потенциалом» Мария Макарушкина, Директор по консалтингу, руководитель практики «VIP консультирование»

2 2 НЕ ПРОФИЛЬ, А ПРОФИЛИ Существует распространенное заблуждение: ЕСТЬ ПРОФИЛЬ ЭФФЕКТИВНОГО ТОП-МЕНЕДЖЕРА Это не так: КАЖДАЯ КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА ТРЕБУЕТ СВОЙ «ТИПАЖ» ТОП-МЕНЕДЖЕРА Рассмотрим профиль топ-менеджера в контексте теории спиральной динамики. Основа каждой культуры – личные ценности сотрудников

3 3 Жизнь трудна; в ней много опасностей Если не прикладывать очень серьезных усилий, я могу быть лишен самого для меня необходимого Моя задача – выжить, обезопасить себя, оградить от лишений Ценности выживания Так думает человек с ценностями выживания Организации, живущие в культуре выживания, бывают редко. Топ-менеджеры из культуры выживания ВСТРЕЧАЮТСЯ, но ВСЕГДА НЕЭФФЕКТИВНЫ. Психологический «комплекс выживания» не может быть «вылечен» средствами организационной психологии

4 4 Я хочу быть частью коллектива Я – человек команды. Я – это МЫ Я готов отказаться от самого себя ради своего рода, ради своих друзей, ради команды Ценности принадлежности Так думает человек с ценностями принадлежности Может ли на этих ценностях держаться организация?

5 5 Корпоративная культура принадлежности Организация построена как своего рода «семья». Отношения очень близкие, неформальные. Сотрудники держатся друг за друга. Организация объединена вокруг сильного лидера. Лидер опекает свою команду В Компании принято отказываться от своих интересов и своего мнения ради единства команды Инструменты управления: Личное влияние Да такие организация есть. Примеры: предпринимательская организация в первые годы после создания маленький офис в региональном городе Образы: семья, дом, очаг…

6 6 ТОП-МЕНЕДЖЕР ИЗ КУЛЬТУРЫ ПРИНАДЛЕЖНОСТИ КОМПЕТЕНЦИИ: Поддерживающее лидерство Эмоциональная стабильность Личное влияние Метафора: «Опекающая теплая мама для коллектива» Ситуации эффективности: Небольшой отдел (группа), работа которой держится на людях (а не на технологиях), которая выполняет роль «тыла» и не нуждается в развитии (пример: руководитель группы секретарей и помощников). ПО ФАКТУ ТАКОЙ МЕНЕДЖЕР НЕ ЯВЛЯЕТСЯ ТОП-МЕНЕДЖЕРОМ

7 7 Обычно культура принадлежности приходит к кризису Кризис проявляется: Рост амбиций Зависть Уходит теплота – приходит конкуренция и враждебность Начинается борьба за власть (сначала скрытая) Члены команды начинают копировать лидера Единая команда сначала исподволь, а потом и явно расслаивается Пример из времен начала перестройки: Друзья делят первые заработанные деньги Кризис наступил… Кризис – это завершение одного состояния и рождение нового. Да, часто болезненное рождение… Что же приходит на смену ценностям принадлежности?

8 8 Люди враждебны Я должен быть готовым защищать себя и свою территорию Мне нравится управлять другими людьми Власть делает меня сильным. Сила помогает мне установить власть Я буду бороться за власть с людьми, которых я смогу победить В войне правила не действуют Сильный всегда прав Ценности силы Так думает человек с ценностями силы Ценности силы не слишком симпатичны, когда смотришь на них со стороны. Тем не менее пройти через них необходимо. Надо бросить вызов лидеру. Надо восстать против «отца». Надо научиться защищать себя. Только так можно преодолеть детство, когда все решается за тебя…

9 9 Корпоративная культура Силы – да, такие компании бывают и даже весьма часто В компании сильная внутренняя конкуренция. Люди агрессивны и склонны в прямом и переносном смысле нападать друг на друга. Менеджеры борются за власть и автономию. Департаменты ограждают свою территорию. Компания разделятся на удельные, враждебные друг другу княжества. Решения принимает самый сильный и облеченный властью. Он заставляет других людей следовать за его решениями. Решения часто произвольны. Руководитель - сильный, жесткий, авторитарный лидер. Инструменты управления: Приказы Личное влияние

10 10 ТОП-МЕНЕДЖЕР ИЗ КУЛЬТУРЫ СИЛЫ КОМПЕТЕНЦИИ: Мотивация власти Директивное лидерство Решительность/принятие решений Личное влияние Умение держать удар Метафора: «Требовательный отец» Ситуации эффективности: Кризис-менеджмент Старт-ап небольшой компании в агрессивном окружении В России немало топ-менеджеров из Культуры силы. Некоторые из них добились впечатляющих успехов, восстанавливая предприятия из разрухи. Для топ-менеджеров из культуры силы остается все меньше и меньше полезных «поприщ». Все чаще такие менеджера становятся тормозом в развитии организации

11 11 Культура Сила тоже приходит к кризису Менеджеры устают от борьбы Возникает желание обуздать произвол обличенных властью Бессмысленная конкуренция вызывает желание договориться о единых правилах игры

12 12 Необходимо следовать установленным правилам Я уважаю правила и буду им следовать, поскольку на правилах держится мир Нарушение правил даже ради лучшего результата недопустимо, поскольку создает плохой прецедент Эмоции вредны. Нужно действовать рационально и безличностно. Произвольные решения недопустимы. Ценности правил Так думает человек с ценностями правил Как радостно видеть эти ценности, после многих лет манипуляций, самодурства и войны…

13 13 Культура правил: компания Бизнес-процессы четко регламентированы. В сотрудниках ценится надежность, стабильность и дисциплинированность Единым правилам подчиняются все, включая первое лицо организации Отношения в организации формальные Во главе угла ставится менеджмент, а не лидерство Инструменты управления: Регламенты Многие российские руководители мечтают и тем самым идеализирует такой тип организации. Идея организации-машины, точной как швейцарские часы, владеет умами многих…

14 14 ТОП-МЕНЕДЖЕР ИЗ КУЛЬТУРЫ ПРАВИЛ КОМПЕТЕНЦИИ: Планирование и организация Управление исполнением Системное мышление Конструктивная коммуникация Метафора: «Человек-функция» Ситуации эффективности: Подразделение (и маленькое и большое), которое должно показывать стабильный результат и не нуждается в развитии Необходимость отстроить бизнес-процессы Это РЕГУЛЯРНЫЙ МЕНЕДЖЕР. Хороших регулярных менеджеров мало. Если у менеджера есть предпосылки для такого профиля, необходимые компетенции можно развить.

15 15 Организация в культуре правил может жить очень долго. Но и здесь наступает кризис Результат никого не волнует; на первое место выходит процесс Избыточная формализация процессов Нет драйва Нет инициативности Излишняя бюрократизация

16 16 Мы стремимся достичь наилучшего результата из возможных Я хочу, чтобы мои результаты были яркими и масштабными Я хочу поставить рекорд, обогнать себя вчерашнего, своих коллег и самых «крутых» профессионалов в мире Сегодня нужно сделать что-то большее и лучшее, чем вчера Победителей не судят Ценности успеха Так думает человек с ценностями успеха Очень симпатичные Американские ценности. Крайне полезны для работы.

17 17 Корпоративная культура успеха Компания нацеливает сотрудников на высокие достижения В компании постоянно проходят соревнования: между сотрудниками, между подразделениями В отличие от культуры Сила в культуре Успеха люди соревнуются по правилам и за лучший результат (в «Силе» шли «бои без правил» за власть) Решения принимает каждый сам так, чтобы добиться максимального успеха. Успех принадлежит одному Инструменты управления: Постановка целей

18 18 ТОП-МЕНЕДЖЕР ИЗ КУЛЬТУРЫ УСПЕХА КОМПЕТЕНЦИИ: Мотивация достижений Стратегическое / перспективное мышление Вдохновляющее лидерство / мотивирование Убеждающая коммуникация / продажа идей Метафора: «Комиссар» Ситуации эффективности: Базовые ситуации для бизнеса: конкурентная борьба, необходимо агрессивное развитие; остановка «смерти подобна» Мы говорим о МЕНЕДЖЕРЕ-ЛИДЕРЕ. Он сохраняет ценности культуры правил, но к его менеджерским навыкам добавляются лидерские. Такого менеджера легче всего вырастить либо «с нуля» - в организации с подобной культурой, - либо из культуры силы. Менеджер из культуры ПРАВИЛ, чаще всего не имеет нужной энергии и лидерского начала, чтобы стать менеджером культуры успеха

19 19 Как ни странно, культура успеха тоже подвержена кризисам Симптомы Эмоциональное выгорание Дефицит общения, теплых отношений Успех сам по себе не приносит удовлетворения Трудно даются командные проекты

20 20 Есть разные люди и очень важно, чтобы они оставались разными, каждый со своими особенностями Мы любим общаться, спорить, искать новые решения Мы ищем правильные ответы на те вопросы, которые нам ставит жизнь. Этот поиск может быть долгим Я слушаю других людей и учусь у них Ценности согласия Так думает человек с ценностями согласия Представителей такой культуры можно встретить в Европейских странах. По сравнению с динамичной Америкой Европейские ценности могут показаться слишком рафинированными, слишком интеллигентными и беззубыми. Как ни странно, такая культура диалога иногда оказывается очень продуктивной

21 21 Корпоративная культура согласия Много совещаний, дискуссий, мозговых штурмов Решения принимаются консенсусом Любимые слова «commitment, involvement» Выстраивается коммуникация между различными уровнями, предприятиями и функциями Руководитель создает атмосферу творческого поиска, обсуждений и уважения к различиям друг друга Инструменты управления: Фасилитация

22 22 ТОП-МЕНЕДЖЕР ИЗ КУЛЬТУРЫ СОГЛАСИЯ КОМПЕТЕНЦИИ: Кросскультурное / глобальное мышление Терпимость Командное лидерство Фасилитация Эмоциональный интеллект Метафора: «Садовник» Ситуации эффективности: Бизнес отстроен и динамично развивается. Необходима инициатива снизу. Требуется больше внимания к качеству процесса (а не только к результату). Бизнес должен стать более «интеллектуальным». Важно удерживать творческих талантливых людей Трудно вырастить такого менеджера, если у него нет перед глазами эффективной модели. Такой тип поведения не органичен для российской культуры. Метод развития - коучинг

23 23 Я хочу развиваться Я хочу делать сегодня то, что я не умел вчера Я хочу создавать новые творческие возможности, которые дают пространство для самореализации других людей Я хочу улучшаться сам, способствовать улучшению людей вокруг себя, способствовать улучшению своей страны и мира Самореализация важнее достижений и успехов А вот еще один вид ценностей Творчество Так думает человек с ценностями успеха Известный психолог Маслоу называл такие ценности – ценностями «самоактуализации». С его точки зрения – это высшая ступень в развитии личности. Человек был частью коллектива, боролся за свою территорию, научился следовать правилам, ставил рекорды, сумел добиться успеха и вот пришел к этапу, когда высшей ценностью для него стало Творчество: творчество для себя и творчество для других

24 24 Компании с корпоративной культурой Творчества встречаются не часто. И тем не менее… Организация – союз творческих людей. Важны не только достижения. Важно, как мы их добиваемся. Организация имеет миссию. Миссия связана с созданием новых возможностей для людей. Руководитель создает для своих сотрудников возможности для творческой самореализации. Инструменты управления: Трансляция ценностей

25 25 ТОП-МЕНЕДЖЕР ИЗ КУЛЬТУРЫ ТВОРЧЕСТВА КОМПЕТЕНЦИИ: Творческое мышление Перспективное видение Предпринимательская инициатива Идейное лидерство Коммуникация, порождающая образы (story telling) Метафора: «Провидец» Ситуации эффективности: Такие люди нужны на самом верху любой организации. Они ведут организации к новым видам бизнеса. Вырастить такого менеджера невозможно. Провидцем нужно родиться.

26 26 Развитие культур происходит по спирали Культура творчества Культура согласия Культура успеха Культура правил Культура силы Культура принадлежности Культура выживания Новое, самореализация и возможности для других Различия, диалог Рекорды, достижения Правильность, точность Власть, сила, автономия Общность, отношения Безопасность, выживание Ценности

27 27 Теория Спиральной динамики Культура творчества Культура согласия Культура успеха Культура правил Культура силы Культура принадлежности Культура выживания Человек развивается последовательно, проходя за свою жизнь несколько «ценностных» состояний. Перескочить ступень в развитии очень сложно. Также и Компании: они поднимаются от культуры к культуре. Ценности предыдущей культуры не умирают, а становятся «фоновыми». Новые ценности начинают доминировать, они насыщаются энергией и эмоциями…

28 28 Каждой культуре соответствует свой вид менеджмента Культура творчества Культура согласия Культура успеха Культура правил Культура силы Культура принадлежности Культура выживания Проектный менеджмент Регулярный менеджмент Персональный менеджмент

29 29 А также свои инструменты управления Культура творчества Культура согласия Культура успеха Культура правил УПРАВЛЕНИЕ ПО ЦЕННОСТЯМ Личное поведение, рассказ историй, образы и метафоры, акции (праздники…) Мозговые штурмы, «вовлечение», делегирование права ставить цель УПРАВЛЕНИЕ ПО ЦЕЛЯМ Постановка целей, КПЭ, соревнования, рейтинги, предпринимательская система мотивации, делегирование полномочий УПРАВЛЕНИЕ ЗАДАЧАМИ Должностные инструкции, регламенты, штрафная система мотивации «Новый» менеджмент Регулярный менеджмент

30 30 А также свои топ-менеджеры: Культура творчества Культура согласия Культура успеха Культура правил Культура силы Культура принадлежности Культура выживания «Новый» менеджмент Регулярный менеджмент Персональный менеджмент Мама для сотрудников Требовательный отец Человек–функция Комиссар Садовник, выращивающий таланты Провидец

31 31 В одной организации могут уживаться несколько культур Культура согласия Культура успеха Культура правил Культура силы Культура принадлежности Пример гармонии: должностные уровни и иерархия культур совпадают В гармоничной культуре на более высоком должностном уровне доминирует более высокий тип корпоративной культуры

32 32 Дисгармония – пример 1 Более «Ранняя/низкая» культура оказывается сверху Конфликт Культура правил Культура силы Такая ситуация часто наблюдается в крупных региональных производственных комбинатах.

33 33 Дисгармония – пример 2 Большой разрыв между культурой «верхов» и «низов» Такая ситуация часто наблюдается, когда на предприятие с советским укладом приходит команда топ-менеджеров из западной компании Непонимание, жизнь в разных мирах Культура принадлежности Культура успеха

34 34 Можно ли оставаться в рамках одной культуры? Если корпоративная культура компании остановилась в развитии: Появляется дефицит управляемости, технологичности… Сгорание в погоне за рекордами… Регламенты приводит к бюрократизации… Борьба за власть губит бизнес… Семейственность и комфорт останавливают развитие

35 35 ОЦЕНКА И РАЗВИТИЕ ТОП-МЕНЕДЖЕРОВ – пять тезисов 1.Чтобы создать профиль успешного топ-менеджера, мы должны определить: Существующий тип корпоративной культуры Желаемый тип корпоративной культуры 2.Оценивать топ-менеджера нужно по компетенциям и ценностям, соответствующим существующей и желаемой корпоративной культуре 3.Возможности развития топ-менеджера ограничены. Необходимо использовать топ-менеджера в тех бизнес- задачах, где будет эффективен его профиль компетенций. 4.Развивая топ-менеджера, следует ориентировать на культуру из зоны ближайшего развития организации. 5.Важнейшим рычагом изменения корпоративной культуры является формирования команды топ-менеджеров с профилем, соответствующим данной культуре.