ЗОЛОТЫЕ НАВЫКИ ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫХ ЛЮДЕЙ ЧАСТЬ 1 www.бк2.рф 2012 БК2.РФ телефон: (964) 507 40 50, elenasherstneva@rambler.ru Елена Шерстнева Как стать одним. - презентация

1 ЗОЛОТЫЕ НАВЫКИ ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫХ ЛЮДЕЙ ЧАСТЬ БК2.РФ телефон: (964) , Елена Шерстнева Как стать одним из самых успешных бизнесменов/бизнес-леди XXI века ВЫ ЭТО СМОЖЕТЕ СДЕЛАТЬ! Более СТА навыков высокой эффективности

2 2 Предисловие Данная книга является полезным практическим пособием. Книга предназначена для всех желающих научиться быть более эффективными, самим распоряжаться своим рабочим временем и временем для отдыха, не бояться мечтать и ставить перед собой смелые полезные, даже кажущиеся на первый взгляд неосуществимые, цели и достигать их. Начинать читать книгу можно с любой страницы © Елена Шерстнева

3 3 Как возникла идея написания книги Мне приходилось решать много вопросов сразу, и не только решать, а именно так, чтоб решение было эффективным. И такой вариант, что вопрос будет не решен, допустить нельзя. Приходилось выслушивать много мнений, что это не нужно делать, что нельзя так работать и все сразу желать и делать, и еще, что просто нельзя сразу много хотеть… Все равно нужно выстраивать приоритеты…. Мой комментарий к подобным советам – не слушать. А брать и делать. Активно делать. Далее перед мной встала проблема, что при выполнении тренинга 7 навыков высокой эффективности Николая Мрочковского, у меня ничего не получалось … и элементарное задание - убрать рабочий стол - не получалось выполнить долгое время… а именно до тех пор, пока не начала работать над всеми моими проектами, которые мне очень хотелось начать и сделать. А именно: после выполнения 1-го тренинга и уборки рабочего стола появлялась еще большая куча документов, бумаг и еще чего угодно, и порядок опять исчезал. Самостоятельно без сотрудников в компании работать в одиночку и сложно, и скучно, и результата большого не приносит. Т.е. малоэффективно и сложно. Выводы – работать в дружной команде – выгодно, успешно, весело, денег больше, клиентов больше, работа спорится. Еще чуть позже сделала вывод – нужно получать удовлетворение от выполненных работ, и ведение параллельно всех проектов, которые мне очень хотелось вести-делать, нужно брать и делать одновременно и активно. Да, это чуть дольше финишить, нежели, чем ведение одного проекта. А понятие «дольше» - относительно. Да, это сложно, но возможно! И большой достигнутый результат того стоит! P.S.Искренне желаю, чтоб данная книга была Вам полезна, легка в чтении и интересна! © Елена Шерстнева

4 4 Что Вы найдете в книге? Книга для тех, кто хочет научиться быть эффективным, получить максимум от жизни и в плане карьеры, финансов, и личных отношений. В этой книге Вы найдете: Как успеть работать и жить Ключи к решениям вопросов эффективности в управлении бизнесом, карьерным ростом и в личной жизни Самые главные секреты результативного развития, о которых не знают 90% Ваших конкурентов, а из оставшихся 10% отнимите еще 98% тех, кто знает эти секреты, но не использует их. В некоторых главах я даю Вам ссылки на сайты, которые могут помочь! Пользуйтесь!!! © Елена Шерстнева

5 5 Содержание 1. Главный секрет в бизнесе 2. Разделение труда 3. Полномочия и ответственность 4. Дисциплина 5. Единоличие 6. Единство действий 7. Подчиненность интересов 8. Вознаграждение 9. Централизация 10. Скалярная цепь 11. Порядок 12. Справедливость 13. Стабильность персонала 14. Инициатива 15. Корпоративный дух 16. Навык быстро набирать текст на компьютере 17. Поиск информации 18. Обработка и анализ информации 19. Работа с электронной почтой 20. Владение письменной речью 21. Навык создавать и продвигать сайт 22. Автоматизация 23. Делегирование обязанностей 24. Общение - заводите полезные контакты и связи 25. Долгосрочное планирование 26. Творческие мысли и творческий подход к работе © Елена Шерстнева

6 6 Глава 1 Главный секрет в бизнесе Самый важный и главный секрет в бизнесе: « Быстро взять и сделать » !!! Быстро взять и сделать - один из самых важных и один из самых нужных навыков. Почему? Когда дела не клеятся, работы много, и завалы на рабочем месте не только не уменьшаются, а, наоборот, становятся еще больше – одна из основных причин - бездействие, неэффективные способы работы и неэффективное управление временем. Что из этого вытекает: нет денег, потеря клиентов, увеличение работы, долговые ямы и прочие проблемы. И общее усугубление дел, хроническая усталость, стресс, головные боли, плохое настроение, депрессия, апатия, и так далее, список можно продолжать и продолжать….. А что же делать в такой ситуации? Только один выход - брать и делать © Елена Шерстнева

7 7 1.Главный секрет в бизнесе Всегда есть люди, у которых разные мнения. И обычно всегда находятся такие собеседники, которые не только не помогают ходу дел, а тормозят и пессимистично смотрят на Вашу ситуацию, негативно оценивают Ваши действия, Ваши домыслы и побуждения, и дают негативные советы. Таких советников лучше выявлять чем раньше, тем лучше и воздерживаться по максимуму от их влияния и советов, не общаться совсем или свести до минимума общение с такими людьми. И лучше не обращать внимание на их мнения, рекомендации, лучше самостоятельно оценивать ситуацию, все обдумать и взвесить, и главное не медлить – брать и делать. Самое главное не забывать об необходимых активных действиях © Елена Шерстнева

8 8 1.Главный секрет в бизнесе Если ранее Вы никогда не занимались планированием или не любите планировать, то планируйте одно – два дела на день. Самое главное одно дело, которые Вы выполните до конца точно на все 200%. Можно планировать два и больше дел, если Вы смелые и точно уверенны, что выполните все спланированные дела до конца. Не уверены – планируйте только одно дело. Почему? Чтоб Вы начали, если еще не умеете, вырабатывать привычку выполнять данные обещания точно в срок, т.е. сдерживать данное слово. Обязательно выполняйте данные Вами обещания. Это Ваш имидж. Если Вам кажется, что вдруг не захотите –Вам лень- или не сможете сделать что-либо – не давайте обещание. Отложите дело. Самым трудолюбивым и тем, кому нужна очень быстрая отдача и быстрый результат – планируйте больше дел, но и обязательно доводите их до конца. Плюс к новому делу минимум планируйте закончить еще от 1 незавершенного ранее дела в день. Оптимальный вариант для быстрых результатов – планировать 5-10 дел и обязательно их завершать. А вот то, что отлично помогает выполнению дел: - любимая музыка, - выполнение дел с чередованием занятиями спортом и физическими нагрузками, -то, что поднимает Вам настроение © Елена Шерстнева

9 9 1.Главный секрет в бизнесе Как-то в интернете во внимание попалась интересная статья. Это один из отличных примеров, как работать и как избавиться от проблем…… Тут закралась мысль: иногда в тяжелых ситуациях говорят, что все, что ни делается, то к лучшему. Притча об осле – отличный пример, как решать свои проблемы! Притча о счастье, осле и проблемах Однажды осёл фермера провалился в колодец. Пока фермер думал, как ему поступить, животное часами издавало жалобные звуки. Наконец фермер принял решение, он посчитал, что осел уже старый, а колодец нужно было закрывать в любом случае. Просто не стоило тратить тех усилий ради того чтобы вытаскивать старого осла. Он пригласил всех своих соседей помочь ему закопать колодец. Все дружно взялись за лопаты и принялись копать и забрасывать землю в колодец. Осел сразу же понял к чему идет дело и начал издавать страшный визг. Затем ко всеобщему удивлению он притих. После нескольких бросков земли фермер решил проверить и посмотреть как там внизу. Он был изумлен от того, что он увидел там. С каждым куском земли, падавшим на его спину, ослик проделывал что-то совершенно невероятное. Он встряхивался и становился поверх сброшенной земли © Елена Шерстнева

10 10 1.Главный секрет в бизнесе Пока соседи фермера продолжали забрасывать землю в колодец, каждый раз животное встряхивалось и становилось поверх насыпанной земли. Очень скоро все удивились, потому что увидели, как ослик поднялся наверх, перепрыгнул через край колодца и умчался вперед, как угорелый! В жизни вам будет встречаться много всякой грязи и каждый раз жизнь будет посылать вам все новую и новую порцию… Всякий раз, когда упадет ком земли, встряхнись и поднимайся наверх и только так ты сможешь выбраться из колодца… Каждая из возникающих проблем – это, как камень для перехода на ручье. Если не останавливаться и не сдаваться, то можно выбраться из любого самого глубокого колодца. Встряхнись и поднимайся наверх! Чтобы быть счастливым, запомни пять простых правил: 1. Освободи свое сердце от ненависти – прости. 2. Освободи свое сердце от волнений – большинство из них не сбываются. 3. Веди простую жизнь и цени то, что имеешь. 4. Отдавай больше. 5. Ожидай меньше. У тебя есть два выбора: работать и изменить себя и не работать и оставить все как есть. И помните: Когда бог хочет сделать вам подарок, он заворачивает его в проблему… © Елена Шерстнева

11 11 Глава 2 Разделение труда Если вы серьезно подходите к решению вопроса, будь то бизнес или некоммерческий проект, то одному работать неэффективно, медленно, скучно….. Работать в большом коллективе интересных веселых единомышленников намного лучше, и результаты будут более выдающиеся!!! Перепоручение отдельных работ профессионалам является единственным выходом в некоторых ситуациях. Пример – замена старых батарей и трубопровода в доме. Вроде ничего сложного нет – прикрутить трубы друг с другом, но какая ответственность! И Вы вряд ли захотите взять на себя ее, да, тем более, если дом многоквартирный, не дадут просто. В тех ситуациях, когда на кон поставлено качество, и сроки выполнения работ или предоставление услуг сервиса «горят» – других вариантов нет. Да и физически один человек не сможет владеть всеми профессиями сам. Сейчас все меньше и меньше людей, кто сам выращивает картошку и разводит скотину даже в деревне. Практически все покупаем в магазине или на рынке. Разделение труда перепоручение работникам отдельных операций и, как следствие, повышение производительности труда, ввиду того что персонал получает возможность сосредоточения своего внимания. 1ый принципы управления по Файолю - Принципы управления по Файолю © Елена Шерстнева

12 12 3. Полномочия и ответственность Полномочия и ответственность - право отдавать приказы должно быть уравновешено ответственностью за их последствия. 2ой принципы управления по Файолю Духовная сила относится к физической, как 3:1. Наполеон Чтобы планы были реализованы, кто-то должен фактически выполнить каждую из поставленных задач, вытекающих из целей. Для этого нужно найти эффективные способы выполнения поставленных задач и людей. Постановка целей и обеспечение их политикой, стратегией, процедурами и правилами способствует решению этой задачи. Мотивация и контроль также играют существенную роль в обеспечении эффективности выполнения заданий. Однако организация как процесс представляет собой функцию, которая наиболее очевидно и непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, соответственно, формальных взаимоотношений людей, их выполняющих. Подробнее читайте по ссылке Основы менеджмента Организация взаимодействия и полномочия - СКРЫТОЕ УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕКОМ (Психология манипулирования) - Принципы управления по Файолю © Елена Шерстнева

13 13 4. Дисциплина Необходимость соблюдения правил, установленных внутри организации. Для поддержания дисциплины необходимо наличие на всех уровнях руководителей, способных применять адекватные санкции к нарушителям порядка. Дисциплина это умение в ответственный момент собрать все свою волю в кулак, чтобы сделать шаг вперед! Значимость дисциплины неоценима в моменты, когда она становится незаменимым поршнем, который толкает человека двигаться дальше, чтоб достичь желаемого. Дисциплина это умение идти до конца и не сдаваться как при первых трудностях так и при всех последующих. Чтобы измерить силу дисциплины человеку достаточно дать ему на проверку любое испытание и посмотреть пройдет он его или нет. Возможно испытание окажется непроходимым, тогда дисциплина будет оцениваться тем сколько человек сможет продержаться без отступления. Возможно человек не сдастся по своей воле, до тех пор пока он не потеряет свой рассудок и способность контролировать себя. Это будет говорить о том что у человека стальная дисциплина и он не перед чем не остановится. Дисциплина – хорошо развитый навык всех преуспевающих людей! Дисциплина – лучший друг ежедневно развивающегося человека. Потому что дисциплина отвечает за преодоление трудностей, за проявление терпения и за способность не сдаваться в сложные моменты значительно дольше тех, кто при первых неудачах опускает свои руки. Вячеслав Северюхин © Елена Шерстнева

14 14 4. Дисциплина Самодисциплина - это умение и привычка управлять собой, следование тому, что сам выбрал для себя как дела и образ жизни. Как правило, сюда входит отказ от пустых развлечений (например, посидеть в Интернете, вместо того, чтобы прибраться), концентрация на цели и осознанность в подходе к делам, особенно сложным.развлеченийконцентрация на целиосознанность – Врагов у самодисциплины много. Главные ее враги, живущие в нас, это импульсивность и отвлекаемость. Внешние признаки внутренней не дисциплинированности - расхлябанная походка, суетливые или не собранные движения, мельтешащий взгляд и дребезжание в теле, в разговоре - не способность контролировать свою речь, спонтанная смена тем, разговоры о страхах, жалобы и позиция Жертвы ("не могу собраться", "не могу отказать"), оправдания и ссылки на обстоятельства. Дисциплинированный человек не опаздывает, помнит обещания и выполняет договоренности. В течение дня самодисциплина падает вместе с нарастанием усталости и повышается рядом с дисциплинированным человеком, умеющим требовать. Напротив того, веселая компания, телевизор и другое увлекающее окружение - помеха самодисциплине.дребезжание Многие думают, что дисциплина и самодисциплина - это трудно, нудно и противно. Нет, это не так, это может быть и по-другому. Приучение себя к самодисциплине можно сделать делом веселым, интересным и творческим. Запатентованных рецептов, как стать более дисциплинированным - нет. Разумные соображения на этот счет - есть. Такие.Приучение себя к самодисциплинекак стать более дисциплинированным – Самодисциплина связана с мотивацией, а мотивация во многом создается видением перспектив, пониманием, куда и зачем вы хотите двигаться, что вы хотите достичь и приобрести. Нужно определиться с целями. Если вы еще не сделали это раньше, напишите себе свои цели (список дел на день, на неделю, цели на месяц, год, три года и так далее). Прилагать усилия легче, если человек знает, для чего он это делает. Ставьте перед собой цели © Елена Шерстнева

15 15 4.Дисциплина Не просто напишите цели, а начните писать задачи на день каждое утро, ежедневно. Если у вас есть список дел на сегодня, не очевидно, что вы сумеете его полностью выдержать. Но если вы список дел на сегодня не написали, с самой высокой вероятностью вы легко займетесь чем-то другим. Итого: каждый день начинайте с составления списка дел дня. Для простых дел самоорганизации у вас всегда хватит, дисциплина дает сбой, когда вы сталкиваетесь со сложными для себя задачами. Что делать? Сложные дела почти всегда можно разделить на последовательность простых дел и начать делать все по кусочкам, начиная с самого для вас простого. Тогда – получится! Выполнить весь список дел на сегодня - задача сложная, но хорошо, что можно делать не все сразу, а по порядку. Самое первое, с чем вы справитесь, это поставьте приоритеты - цифры, отражающие важность этого дела для вас. Два-три дела максимального приоритета - самые для вас важные. Ваше новое правило - начинать день с самого важного для вас дела, а как сделаете, обязательно себя чем-то наградить. Начните использовать "Правило 3-х минут". Любое новое дело длительностью более 3 минут делаете только после того, как записали его в список, приписали ему требуемое время и поставили приоритеты. Никаких "Я сейчас быстро сделаю и все..." Все начинается со списка! © Елена Шерстнева

16 16 4.Дисциплина Научите себя отказывать (говорить "нет") себе и другим, если это не может быть включено в список дел дня. Не отвлекайтесь.Не отвлекайтесь Там, где можете увлечься или уйти в перфекционизм, ограничьте себя временем. "На это дело - час. На это - 15 минут". Все. Что успеете - то сделали. Не успели - все, успели сколько успели.перфекционизм Продумайте систему мотивации. Например, сообщите о своем проекте окружающим. Сделав громкий PR, вы обеспечите себе контролеров, которые будут подстёгивать вас выкладываться в заявленные сроки. Или, разбейте свою работу на небольшие обозримые порции, поощряйте себя за достижения на каждом этапе. Учитесь замечать каждый маленький успех и радоваться ему.мотивациизамечать каждый маленький успех и радоваться ему Внимание: следите за телом и осанкой: в сутулом, ленивом и разболтанном теле дисциплины нет. В собранном теле энергетики и дисциплины больше. А теперь самое главное: поверните самодисциплину в сторону заботы о себе. Если вы будете зажимать себя самодисциплиной, отнимая у себя радости, сон и отдых, едва ли вы будете делать это долго. Правильнее, разумнее, реалистичнее самодисциплину начать использовать для того, чтобы вовремя укладывать себя спать, отрывать себя от длительной сидячей работы на подвижные паузы для отдыха, чтобы выгуливать себя на воздухе и другие абсолютно необходимые вещи. Организуйте себе отдых, после этого организуется и работа.Организуйте себе отдых После этого - откроются новые перспективы. И тогда, для самых горящих - можете использовать систему организации дня, написать Максимум жизни и встать на Дистанцию!Максимум жизниДистанцию © Елена Шерстнева

17 17 5. Единоличие Каждый работник отчитывается только перед одним руководителем и только от него получает распоряжения. Что происходит чаще всего, если у работника несколько руководителей, и каждый из них дает задания: Бардак, ситуация «кто в лес, кто по дрова». Что делать: назначить (приказом) одного ответственного руководителя, определить его должностные обязанности (прописывать обязанности обязательно нужно для каждого работника Вашей организации), поставить цели и задачи, определить план действий © Елена Шерстнева

18 18 6. Единство действий Группа работников должна работать только по единому плану, направленному на достижение одной цели. Что будет, если нет единства действий – 1. План/цель, скорее всего, не выполнить, по крайней мере, быстро и в срок, 2. - достижение цели будет нерентабельно (убыточно). Что делать? С чего начать? Особенно когда не от кого ждать толковый мудрый совет. 1. Определить одну главную цель. 2. Написать единый план действий для достижения данной цели. 3. Действовать © Елена Шерстнева

19 19 7. Подчиненность интересов Интересы работника или группы работников не должны ставиться выше интересов организации. Что будет, если интересы организации неинтересны работникам? Работники не будут работать по плану и поставленные цели не будут достигнуты, возможно, или банкротство фирмы или уход в большой минус- убыток. Что делать: определить интересы организации и план действий, контролировать и мотивировать выполнение планов ЕЖЕДНЕВНО © Елена Шерстнева

20 20 8. Вознаграждение Наличие справедливых методов стимулирования работников. Чем отличается мотивация от стимулирования? Мотивация персонала - это разработка комплекса конкретных методов, оказывающих влияние на эффективность деятельности сотрудников компании и создающих условия для возникновения у них внутреннего побуждения к действиям, направленным на достижение целей Компании. Стимул - это внешнее побуждение к действию, причиной которого является интерес (материальный, моральный, личный или групповой). Что будет, если вознаграждение за труд несправедливо? Работник не захочет работать и уйдет, в лучшем случае. В чуть худшем варианте – конфликтная ситуация, и, если что-то где-то лежит не на своем месте, как бесхозная вещь, появится у уходящего работника мысль, почему бы ее не взять себе. Что делать: обязательно разрабатывать должностные инструкции и методы контроля и надзора за работниками, вести строгий учет всего: рабочего времени, уже выполненных работ, выполняются ли поставленные планы, учитывать остатки на складах и другие ТМЦ (товарные материальные ценности), обязательно вести ежедневные отчеты. Читайте интересные статьи по ссылкам: - Методы стимулирования труда - Система мотивации персонала © Елена Шерстнева

21 21 9.Централизация Естественный порядок в организации, имеющей управляющий центр. Степень централизации зависит от каждого конкретного случая. Централизация означает концентрацию властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. Цель централизации увеличение синергии, улучшение координации, предотвращение ошибок на нижних уровнях управления. Достоинства централизации управления наиболее полно проявляются при решении глобальных, стратегических задач. Недостатки централизации управления: снижение оперативности управления; уменьшение возможностей адаптации к новым условиям работы. Децентрализация – смотрите главу «Децентрализация» © Елена Шерстнева

22 22 10.Скалярная цепь «Цепь начальников», организационная иерархия, которая не должна нарушаться, но которую, по мере возможности, необходимо сократить во избежание вреда. Скалярная цепь иерархия уровней управления, создаваемая делегированием полномочий для осуществления вертикального разделения координированных работ (обозначается также как «цепь команд»). Скалярная цепь, как один из основополагающих принципов и сегодня является достаточно актуальным по причине того, что непосредственно относится к особым и обязательным требованиям, которые предъявляются исключительно в адрес менеджмента организации, как руководящего управленческого персонала. Суть данного принципа означает, что взаимоотношения среди менеджеров организации, как руководителей ее подразделений разного уровня управления, должны определяться с учетом сложившейся в организации - иерархии. При этом, если такие взаимоотношения сбалансированы на уровне должностных полномочий, то это обеспечивает позитивную ситуацию при которой происходящие управленческие процессы приобретают максимум эффективности в своем практическом исполнении. И, наоборот, если взаимоотношения в среде менеджмента организации в значительной степени определяются неформальными отношениями, которые подменяют собой должностные полномочия, то это деформирует иерархию и превращает подчиненность в состояние личных амбиций. В итоге, в такой организации получают прописку различные конфликты, мошенничество и отмывание денег, что, как правило, заканчивается плачевно для участников этого и самой организации © Елена Шерстнева

23 Порядок Рабочее место для каждого работника, а также каждый работник на своем рабочем месте. Если сотрудник не справляется со своими должностными обязанностями, то не стоит затягивать и откладывать решения этого вопроса. Если работник Вам не подходит – прощайтесь с ним. Откладывание этого действия Вам в минус, в убыток. Интересные статьи читайте: mid=59http://info.inavigator.ru/index.php?option=com_content&view=article&id=55&Ite mid=59 - Отсутствие работника на рабочем месте по неизвестным причинам - Как правильно уволить работника за прогулы © Елена Шерстнева

24 Порядок Подробнее Отсутствии работника на рабочем месте по неизвестным причинам Есть два варианта для решения данного вопроса Самый простой вариант – руководитель не предпринимает никаких действий по увольнению отсутствующего работника, ведь увольнение за прогул - это ваше право, а не обязанность. Если нужно принять сотрудника для выполнения работы, которую должен был выполнять отсутствующий сотрудник, то можно Во-первых: Согласно ст. 59 ТК РФ можно временно принять на место сотрудника, долгое время отсутствующего на работе, другого человека. Для этого необходимо заключить срочный трудовой договор с формулировкой: «Для замены временно отсутствующего работника, за которым в соответствии с законом сохраняется место работы». Во-вторых: Можно ввести в штатное расписание еще одну должность и принять на нее сотрудника на неопределенный срок. В-третьих: Можно оформить совмещение должностей. Второй вариант - увольнении сотрудника за прогул. Прогулом признается отсутствие сотрудника на рабочем месте без уважительных причин: – в течение всего рабочего дня (смены) независимо от его (ее) продолжительности; – более четырех часов подряд в течение рабочего дня (смены). Это грубое нарушение трудовых обязанностей (трудовой дисциплины, условий трудового договора и т. п.). За такой проступок (даже за однократный случай прогула) сотрудника можно уволить. Об этом сказано в подпункте «а» пункта 6 части 1 статьи 81 Трудового кодекса РФ. Факт прогула нужно подтвердить оправдательными документами и доказать факт совершения прогула должен именно работодатель (п. 38 Постановления Пленума Верховного Суда РФ от 17 марта 2004 г. N 2). Увольнять прогулявшего работника следует в соответствии с законом. Процедура применения дисциплинарного взыскания изложена в статье 193 Трудового кодекса. Итак, рассмотрим какие документы необходимо подготовить, чтобы доказать факт совершения прогула и применить дисциплинарное взыскание в виде увольнения за прогул. 1.Табель учета рабочего времени В том случае, когда причина отсутствия сотрудника на рабочем месте неизвестна, в табеле необходимо поставить буквенный код «НН». Если в дальнейшем сотрудник представит документы, подтверждающие болезнь, или будет признан факт прогула, табель нужно уточнить. В нем буквенный код «НН» исправьте на код «Б» – временная нетрудоспособность (болезнь) или «ПР» – прогулы (отсутствие на рабочем месте без уважительных причин) © Елена Шерстнева

25 Порядок 2. Акт об отсутствии работника на рабочем месте Акт об отсутствии работника на рабочем месте (в случае прогула) г. Москва "____" ___________ 201__ года Мною, Генеральным директором ООО "________________" в присутствии _________________________________ и ____________________________составлен настоящий акт о нижеследующем. Работник ____________________________________, занимающий должность ____________________________________, отсутствовал на рабочем месте в течение рабочего дня ________________ с ____ до ____ часов без предупреждения о наличии уважительных причин. Содержание данного акта подтверждаем личными подписями: 1. _______________________ 2. _______________________ Настоящий акт составил: Генеральный директор ______________ /_______/ С актом ознакомился и один экземпляр получил: _____________________ /_____________/ Акт об отсутствии сотрудника на рабочем месте составляется за подписью двух и более свидетелей. Если сотрудник отсутствует длительное время, то акт необходимо составлять каждый рабочий день. 3. Письменное объяснение сотрудника До применения меры дисциплинарной ответственности в виде увольнения с работника должно быть взято письменное объяснение (часть первая ст. 193 ТК РФ (Трудовой кодекс РФ)) © Елена Шерстнева

26 Порядок 4. Уведомление с требованием дать объяснение по факту отсутствия на рабочем месте На фирменном бланке Кому:_________________ Куда: _________________ От кого: ______________ УВЕДОМЛЕНИЕ В соответствии со ст.193 ТК РФ прошу Вас в течении двух рабочих дней с момента получения данного уведомления предоставить письменное объяснение причины отсутствия на рабочем месте с «___» __________ 201__ г. по «___» ________ 201__ г., с предоставлением документов, подтверждающих уважительность причин. В противном случае Вы будете уволены по п. 5 ст. 42 Трудового кодекса РБ, за прогулы без уважительных причин. Письменное объяснение предоставить по следующему адресу: ______________________________________________________ Приложение: Акт об отсутствии работника на рабочем месте Генеральный директор: Часто бывает, что затребовать объяснение у работника лично, бывает невозможно, поэтому организация может направить ему соответствующие Уведомление (по следующим адресам: регистрации по месту жительства; известному организации месту проживания работника и т.п.). В Уведомлении следует указать срок, в течение которого объяснения должны быть предоставлены. Указанный срок должен быть определен таким образом, чтобы работник имел реальную возможность явиться к работодателю для дачи объяснений. Требование о предоставлении объяснений необходимо отправить заказным письмом с уведомлением о вручении и описью вложения, чтобы можно было подтвердить факт затребования объяснения с работника © Елена Шерстнева

27 Порядок 5. Акт об отказе дать объяснения Утверждаю _________________________ наименование организации Генеральный директор _________________________ «___»______________ 20___ г Акт об отказе дать объяснения. «___»_________ 20___ г г. _______________ Мы нижеподписавшиеся удостоверяем, что «___»__________20__ г. ____________________________ было направлено письмо, в котором предлагалось Должность и Ф.И.О. сотрудника явиться для дачи объяснений по поводу отсутствия его на рабочем месте с «___»___________ 20___ по «___»___________ 20___. Уведомление __________________________________ получил «___»________20___, о получении Должность и Ф.И.О. сотрудника уведомления подпись поставил, в течение двух дней объяснение не представил. В чем и подписываемся: 1) ____________________ /___________/ 2) ____________________ /___________/ После того как вам вернется почтовое уведомление, надо подождать ответа (двух недель будет достаточно). Если ответ не придет, а сотрудник так и не появится, составьте акт об отсутствии объяснений за подписью двух и более свидетелей, так как непредставление работником объяснения не является препятствием для применения дисциплинарного взыскания. Если по истечении двух рабочих дней по истечении срока, указанного в письме, объяснение работником не будет предоставлено, то согласно части первой ст. 193 ТК РФ (Трудовой кодекс РФ) составляется соответствующий акт © Елена Шерстнева

28 Порядок 6. Приказ об увольнении работника. После составления акта руководитель организации будет вправе издать приказ об увольнении работника. Обратите внимание, что приказ издается в том случае, если Вы уверены, что сотрудник отсутствует без уважительных причин на рабочем месте. Уведомление может вернутся с отметкой, что работник отсутствует по указанному месту, тогда нужно решить на сколько целесообразно увольнять работника за прогул. Может оказаться, что работник был тяжело болен и не мог сообщить о своей болезни. Следует обратить внимание, что датой приказа об увольнении должна быть дата его фактического издания в пределах сроков применения дисциплинарного взыскания, установленных ст. 193 ТК РФ (Трудовой кодекс РФ). Дисциплинарное взыскание (замечание, выговор или увольнение) применяется не позднее одного месяца со дня обнаружения прогула. На приказе о наложении взыскания обязательно должна стоять подпись работника. Если он не желает знакомиться под роспись с приказом, составьте об этом акт. Если из-за отсутствия работника организация не сможет ознакомить его с приказом о прекращении трудового договора, следует на основании части второй ст сделать соответствующую запись на приказе © Елена Шерстнева

29 Порядок 7. Записи в трудовой книжке На основании приказа о прекращении трудового договора в трудовую книжку работника вносится запись о его увольнении (часть четвертая ст. 66, часть пятая ст ТК РФ (Трудовой кодекс РФ)). Согласно части четвертой ст ТК РФ (Трудовой кодекс РФ) в день прекращения трудового договора работодатель обязан выдать работнику трудовую книжку и произвести с ним расчет в соответствии со ст. 140 ТК РФ (Трудовой кодекс РФ) © Елена Шерстнева

30 Порядок 8.Уведомление работнику о необходимости явиться за трудовой книжкой после расторжения трудового договора, либо дать согласие на отправление ее по почте Кому _______________ Куда _______________ УВЕДОМЛЕНИЕ работнику о необходимости явиться за трудовой книжкой после расторжения трудового договора, либо дать согласие на отправление ее по почте. (направляется почтой заказным письмом с уведомлением и описью вложения на следующий день после дня увольнения) ООО ________________________ уведомляет Вас о том, что в соответствии со ст Трудового кодекса Российской Федерации при прекращении трудового договора работодатель обязан выдать работнику трудовую книжку в день увольнения (последний день работы). В связи с Вашим отсутствием на рабочем месте "___"________ 20__ г. в день прекращения трудового договора уведомляем Вас о необходимости явиться за трудовой книжкой по адресу:____________________________________в рабочие дни с ___ до ___ часов. Либо дать согласие письменно (путем подачи заявления по указанному адресу) на отправление (пересылку) ее Вам по почте (с указанием адреса). Сообщаем также, что со дня направления настоящего уведомления работодатель освобождается от ответственности за задержку выдачи трудовой книжки. Работодатель _________________/____________ М.П. "___"___________ 20___ г. Если работник откажется получать трудовую книжку, либо ввиду его отсутствия вручить ему трудовую книжку будет невозможно, работодатель обязан направить работнику уведомление о необходимости явиться за трудовой книжкой, либо дать согласие на отправление ее по почте. Со дня направления указанного уведомления организация освобождается от ответственности за задержку выдачи трудовой книжки (часть шестая ст ТК РФ (Трудовой кодекс РФ)). Если работник не забирает трудовую книжку, то трудовую книжку можно отправить (заказным) ценным письмом с уведомлением о вручении с описью вложения по почте. У Вас на руках останется подтверждающий документ об отправки – опись вложения и чек об оплате услуг почты. По письменному обращению работника, не получившего трудовую книжку после увольнения, работодатель обязан выдать ее не позднее трех рабочих дней со дня обращения работника. Одновременно с уведомлением необходимо отправить работнику копию приказа об увольнении © Елена Шерстнева

31 Порядок 9. Окончательный расчет. В день увольнения необходимо произвести окончательный расчет с сотрудником. Выплатить денежную компенсации за неиспользованный отпуск (его часть), зарплату и иных причитающихся работнику сумм. Если же заработная плата в организации выплачивается путем перечисления денежных средств на банковские карточки, то в день увольнения на банковскую карточку работника должны быть перечислены все суммы, подлежащие выплате. Если зарплата выдается из кассы организации, а работник в день увольнения не работал, то соответствующие суммы должны быть выплачены не позднее следующего дня после предъявления уволенным работником требования о расчете (ч.1 ст.98 КЗоТ) © Елена Шерстнева

32 Справедливость Уважение и справедливость администрации к подчинённым, сочетание доброты и правосудия. В своей теории справедливости Джон Стейси Адамс рассматривает мотивацию работника с точки зрения его оценки ситуации и складывающегося у него в этой связи представления о справедливости отношений между ним и организацией. При этом он сравнивает себя с другими людьми, сопоставляя свой вклад с их вкладом, свое вознаграждение за работу с их вознаграждением. Тот человек, с которым работник склонен сравнивать себя, должен занимать сходную должность, решать схожие задачи или выполнять аналогичную работу. Рабочий будет сравнивать себя с рабочим, а не с директором или президентом компании, российский врач с российскими врачами, а не с американскими, директор небольшого продуктового магазина с директорами магазинов такого же размера, а не с директорами крупных торговых центров и т. п. Основой суждений человека относительно справедливости или несправедливости своих отношений с организацией является сравнение двух отношений: того, что работник получил от работы, к тому, что им было реально сделано, то есть к его вкладу в работу, с таким же отношением того человека, с которым работник сравнивает себя. При этом возможны три варианта итоговой оценки таких сравнений: недоплата, справедливая оплата, переплата. Теория Адамса предполагает, что работники стремятся к установлению справедливых отношений с другими и стараются изменять те взаимоотношения, которые они расценивают как несправедливые © Елена Шерстнева

33 Справедливость Ощущение несправедливости при недоплате возникает тогда, когда, по мнению работника, его соотношение результат/вклад меньше, чем соотношение результат/вклад того человека, с которым он сравнивает себя. То есть человек считает, что либо он вложил больше того человека, с кем он себя сравнивает, получив при этом столько же, либо он получил меньше за ту же самую работу. Люди, которым недоплатили, испытывают чувство обиды, неудовлетворенности, раздражения. Ощущение переплаты возникает тогда, когда, по мнению работника, его соотношение результат/вклад больше, чем соотношение результат/вклад того человека, с которым он сравнивает себя. Люди, которым переплатили, могут испытывать чувство неловкости или вины. Ощущение переплаты может вызывать также повышенные внутренние обязательства и готовность работника к дополнительным усилиям, способным уравнять отношение результат/вклад. Так, если в отделе из всех сотрудников лишь один работник получил максимальную премию по итогам года, можно ожидать, что его готовность к сотрудничеству с руководством и к тому, чтобы работать с высокими нагрузками, будет выше, чем у его коллег. Ощущение справедливости оплаты возникает тогда, когда, по мнению работника, соотношение пропорции результат/вклад равно пропорции результат/вклад того человека, с которым он сравнивает себя. Люди, которым заплатили, по их мнению, справедливо, испытывают чувство удовлетворения, считая, что их отношение к делу и их трудовые усилия получили достойную оценку. Люди, как правило, стремятся восстановить нарушенный баланс в отношениях с организацией либо за счет изменения уровня затрачиваемых усилий, начав работать более или менее интенсивно, повышая или понижая качество своей работы, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Представления Адамса были подтверждены в очень простом и очень показательном эксперименте. Исследователи выделили три группы рабочих. Первой группе сказали, что они получат больше, чем другие работники, выполняющие такую же работу («переплата»); второй группе – что они получат меньше, чем другие работники, выполняющие такую же работу («недоплата»); третьей группе что они получат равную оплату с теми работниками, которые выполняют такую же работу («справедливая оплата»). В этом эксперименте были получены следующие результаты: работники, которые были уверены в том, что им переплачивали по сравнению с другими, демонстрировали более высокую производительность труда, чем две другие группы. Работники, которые считали, что им недоплачивают, показали самую низкую производительность труда. При этом и работники, которым недоплачивали, и те, кому переплачивали, продемонстрировали более низкую удовлетворенность своей работой, чем те работники, которые получали справедливую оплату. Часто ощущение справедливости или несправедливости обменов, осуществляющихся между организацией и работниками, возникает у работников в ситуации использования тех или иных форм дополнительных выплат. Это могут быть премии за выполнение конкретных заданий, за определенный период времени (месяц, квартал или год) и т. д. Возможны три типа восприятия человеком справедливости дополнительных выплат: относительное равенство, абсолютное равенство, уравнительное равенство © Елена Шерстнева

34 Справедливость Относительное равенство. Надбавка воспринимается как справедливая, если работники получают равный процент надбавки к зарплате в сравнении с их коллегами. То есть надбавка может восприниматься как относительно равная (справедливая), если всем дадут, например, пятипроцентную надбавку. Если один работник получит пятипроцентную, а другой десятипроцентную надбавку, то тот, кто получил 5%-ную надбавку, может воспринять ее как несправедливую недоплату (хотя в абсолютных цифрах пятипроцентная надбавка к высокой заработной плате может быть гораздо большей, чем 10% к низкой зарплате). И действительно, практика показывает, что нарушение справедливости такого рода может вызывать неудовлетворенность работников. Так, в одном из ведущих западных банков был проведен опрос, выявляющий отношение работников к системе оплаты. Была выявлена высокая степень неудовлетворенности системой оплаты труда, при которой руководителям начислялся бонус до 30% от их зарплаты за отличные результаты работы подразделения, тогда как рядовые работники получали всего лишь 68% годовой надбавки. Абсолютное равенство. Это надбавки, равные в денежном выражении, независимо от размера получаемой зарплаты. Например, по итогам года два работника могут получить надбавку в $100. Это будет восприниматься как одинаковая надбавка, хотя для одного она составит 10%, а для другого 20% от получаемой зарплаты. Уравнительное равенство. Работники, имеющие одинаковые заслуги, теоретически должны получать одинаковую оплату. Это значит, что если два человека добились одинаковых результатов по итогам года, а зарплата одного ниже, чем зарплата другого, то первый может ожидать большую надбавку (как в денежном, так и в процентном выражении), которая сравняет их отношение результат/вклад. Например, повышение зарплаты в «ВымпелКоме» зависит как от результатов аттестации, так и от того, насколько оплата работы сотрудника соответствует его рыночной стоимости. Так, если два инженера получили одинаковые оценки, но один изначально получал меньше другого, то он получит прибавку больше. Это позволяет уравнять зарплаты людей, выполняющих одни и те же функции, и тем самым избежать проблем, связанных с несправедливой оплатой труда. В соответствии с теорией справедливости люди стремятся избегать негативных эмоций, таких как чувство вины и обиды, возникающих при несправедливой оценке (оплате) их труда © Елена Шерстнева

35 Справедливость Существует несколько способов восстановления справедливости в таких ситуациях: Изменение своего трудового вклада. Изменение результата (то есть того вознаграждения, которое работник получает за свой труд). Коррекция восприятия (иначе взглянуть на свой трудовой вклад и на получаемый результат). Выход из ситуации (например уволиться, перейти в другое подразделение). Воздействие на другого (на коллегу или на руководителя). Изменение объекта сравнения. На несправедливость возможны различные реакции: Рост внутренних обязательств перед руководством и организацией, повышение готовности к дополнительным усилиям в работе. Снижение вклада: например, уменьшение усилий, уменьшение времени присутствия на работе (прогулы, опоздания, дополнительный отпуск, дополнительные перерывы в работе или перекуры), снижение качества работы, саботаж, вредительство. Повышение результата: добиться более высокой оплаты, попросить изменить рабочие условия, служебное положение или статус, потребовать каких-то льгот без изменения вклада со своей стороны. Выход из ситуации: найти новую ситуацию с более предпочтительным балансом вклада и результата: уволиться, добиться перевода в другое подразделение. Воздействие на других: попытаться убедить руководителя в необходимости изменить свою оценку или постараться понизить результат объекта сравнения, то есть того работника, с которым человек сравнивает себя, заставив его уволиться, перейти в другое подразделение и т. п. Коррекция восприятия: можно объяснить себе, что работники, с которыми я себя сравниваю, обладают более высокой квалификацией, работают лучше и поэтому заслуживают более высокой оплаты. Поиск более верных ориентиров для определения степени справедливости совершаемых обменов. Начать сравнивать собственное соотношение результат/ вклад с аналогичным отношением иной группы работников, чем ранее, руководствуясь соображением, что новый объект сравнения позволяет сделать более точные и адекватные оценки. Ухудшение отношения к месту работы, к руководству: обида, раздражение или злость, появляющиеся у работника как результат переживания несправедливости в отношениях с организацией, могут провоцировать его на конфликты и вести к снижению готовности к сотрудничеству с непосредственным руководителем и с администрацией. Снижение приверженности компании и готовности к высокой отдаче в работе, мысли о поиске другого места работы. Материалы взяты с сайта: bez.com/publ/osnovy_menedzhmenta/motivacija/teorija_spravedlivosti_dzh_s_adamsa/ Возможно, по ссылкам, которые я размещаю здесь, Вы найдете море, массу интересных и полезных Вам материалов. У меня нет двух или трех ядерного компьютера в голове, я просто ежедневно много читаю, в том числе читаю и использую информацию из интернета(не всю конечно). В наши дни, когда у многих не хватает времени на все дела, использовать интернет очень удобно. Я пользуюсь интернетом, как электронной библиотекой © Елена Шерстнева

36 Стабильность персонала Текучесть кадров ослабляет организацию и является следствием плохого менеджмента. Причина большинства банкротств – плохой менеджмент Провокаторы текучки Кадры утекают по двум глобальным причинам если работать невыносимо и если они вообще попали в компанию по ошибке. За первую причину ответственны начальники отделов и всей организации в целом именно от руководителей зависит, комфортно ли их подчинённым. «Порог нормальности» рассчитывается из соотношения количества ушедших работников к общему количеству принятых на работу за исследуемый период времени. 5-10% это стандартный показатель, допустимый предел до 20%, свыше 20% уже проблема. Создавать невыносимые условия для своих сотрудников специально никто, конечно, не хочет. Они возникают тогда, когда руководитель отходит от оперативного управления, отдаляется от подчинённых и понятия не имеет, что происходит во вверенном ему коллективе. А происходить может многое: не выполняются социальные гарантии (медстраховка, льготы, отпуска, питание) не соблюдается нормированный рабочий день (работников нагружают сверхурочно и без доплаты) не хватает орудий труда (писчебумажных принадлежностей, компьютерного обслуживания) неудобно обустроен офис (тесно, душно, холодно) в коллективе нет взаимопонимания (травля, доносительство, подсиживание, сплетни) неграмотно ведётся продвижение по карьерной лестнице (по личным пристрастиям, например, а не с учётом заслуг и результатов) нет взаимопонимания подчинённых с руководством (запугивание со стороны начальства, неуважительное отношение к работникам, систематический обман последних). Решить накопившиеся проблемы можно только при условии, что они диагностированы. Иногда сделать это непросто, потому что многое из того, что происходит на рабочих местах, в глаза не бросается, а иногда и утаивается специально. Наилучший выход регулярное проведение анонимного анкетирования, на основе которого можно получить подробные данные о настроении сотрудников. Неплохой ход «спуск с небес»: подразумевает неформальное общение руководства с подчинёнными в обход традиционных вызовов на ковёр. Вторая причина неправильный подбор сотрудников, кто бы этим ни занимался (отдел по персоналу или генеральный директор). Приём новичков предполагает, что приходят они всерьёз и надолго. К сожалению, иногда они приходят не туда, а потом спешат исчезнуть. Чтобы вычленять таких заблудших овец, кадровики должны: не принимать сотрудников наобум, в лирической надежде, что испытательный срок расставит всё по своим местам; такой подход прямо провоцирует непрерывный поток кандидатов, потому что выигрыши в лотереях редки не принимать людей по знакомству, только на основании факта наличия «связей» не подбирать персонал, руководствуясь конкретными пожеланиями руководства компании («прошу найти девушку модельной внешности») или будущих коллег («нам бы душку и настоящего мужчину!») пол и внешность работника играют далеко не первую роль не затягивать процесс принятия кандидата на должность путём бесконечного анкетирования с итогом под названием «Мы вам позвоним» и ступенчатых собеседований бюрократия отпугивает по-настоящему ценные кадры не скрытничать с кандидатом, не бояться раскрывать ему все карты, даже нелицеприятные человек должен знать, на что соглашается, хуже будет, если спустя месяц новичок обнаружит, что стал жертвой обмана.пол и внешность работника Автор: Татьяна Гойдина Сайт: © Елена Шерстнева

37 Стабильность персонала Снижение текучести кадров Вряд ли кто станет спорить с тем, что текучесть кадров отрицательно сказывается на работе предприятия, не дает сформироваться коллективу, а значит и корпоративному духу, что все это неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы. Каковы причины текучести кадров, как с ней бороться, и всегда ли необходимо это делать? Текучесть персонала - движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником. Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности. Излишняя текучесть персонала отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются случаи "ухода отделами", когда сложившиеся рабочие коллективы, в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочитают переходить в другую организацию целиком. Таким образом, текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации; текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации. Основные организационные и главные психологические причины ухода персонала следующие: продолжительные или неудобные часы работы; плохие условия труда; деспотичное или неприятное руководство; отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста; неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов; неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией); изменяющийся, нестабильный имидж организации; работа с персоналом по принципу «соковыжималки». Сайт: Почему я не боюсь давать Вам ссылки на сайты, с которых взяла информацию и статьи? Потому что эта книга, мне самой очень нравится, как пособие по бизнесу и как личная моя записная книга. Мне очень удобно заглянуть на определенные тематики и находить сайты, где можно найти больше информации по теме без воды, не нужно уже тратить свое время и искать, делать мониторинг интернета по поисковым запросам. Все готово и сделано уже! Пользуйтесь!!! © Елена Шерстнева

38 Инициатива Предоставление возможности проявления личной инициативы работникам. Сделайте проявления инициативы выгодными Воплощайте идеи в жизнь и поощряйте инициаторов Дайте сотруднику время на генерацию идей Положительную работу и вклад в развитие фирмы вносит «мозговой штурм» - когда собираются все сотрудники вместе и обсуждают, так сказать, вместе свои идеи, мысли и предложения © Елена Шерстнева

39 Инициатива Сайт: Как добиться проявления инициативы от сотрудников? Известная поговорка «Инициатива наказуема» возникла не на пустом месте. Действительно, что-то предложишь - тебя же заставят это делать, тебя же и накажут, если что сделал не так. А кому это надо? Следовательно, если руководитель заинтересован в результате, нужно сделать проявления инициативы выгодными. Материальная составляющая здесь не главное. Премии и повышение зарплаты - безусловно, способствует проявлению инициативы. Но люди работают, а тем более проявляют инициативу не только ради денег. Самореализация, возможность самоутвердиться, добиться успеха и признания, получить уважение окружающих - вот основные цели. На инициативного работника должны смотреть не как на дурака, наоборот, им должны восхищаться. И это восхищение и признание нужно организовать. А поощрение может быть и в виде индивидуального режима работы, дополнительных выходных, дополнительных привилегий и пр. Как должен действовать руководитель, чтобы его сотрудники стремились проявить инициативу? а) обеспечить условия для проявления разумной инициативы; б) поощрять любые (даже не слишком удачные) проявления инициативы, при этом следует учитывать, что материальное стимулирование имеет очень важное, но не приоритетное значение. Материальные стимулы без неформальных (похвала, благодарность, внимание, возможность перспектив - карьерных и прочих) - теряют свою привлекательность; в) продвигать по карьерной лестнице инициативных сотрудников или давать им перспективу роста - иначе они уйдут к конкурентам. Как известно, не ошибается тот, кто ничего не делает. Если сотрудник проявляет инициативу, то, естественно, и промахов у него будет больше. Хороший руководитель закроет глаза на мелкие ошибки и похвалит за любые достижения, чтобы поддержать инициативного работника и не отбить у него охоту к экспериментам. Еще один важнейший стимул - перспектива карьерного роста, это эффективнее, чем материальное стимулирование. Воплощайте идеи в жизнь и поощряйте инициаторов. Для того, чтобы работник проявлял инициативу, руководитель должен придерживаться следующих правил: 1) Озвучьте свою заинтересованность в получении новых идей. 2) Не нагружайте ценного специалиста рутинной работой, занимающей много времени. Не мешайте ему генерировать идеи, дайте на это время. 3) Не отметайте идею с ходу, даже если она не вписывается в рамки деятельности или политики фирмы, кажется экстравагантной или неприемлемой. Попробуйте найти рациональное зерно или компромиссный вариант. 4) Не контролируйте каждый шаг своего подчиненного, дайте ему свободу действий там, где это допустимо. 5) Дайте возможность свободно перемещаться в поиске новых идей и способов решения поставленной задачи, ограничив свободу только временными рамками. 6) Предоставьте необходимые каналы и дайте инструменты, которые помогут работнику в поиске новых решений и идей. 7) Благодарите и хвалите за проявленную инициативу. 8) Поощряйте материально, используя систему премий и бонусов. 9) Дайте возможность расти по карьерной лестнице. Главное, чтобы не возникала ситуация: кто везет - того и погоняют! Если руководство проводит такую политику, что все идеи по улучшению работы отдела и компании в целом принимаются и анализируются, удачные предложения внедряются, и благодарность инициативному сотруднику находит выражение - то и остальные менее инициативные сотрудники начинают «подтягиваться». В этой ситуации становится видно четкую грань между теми, кто может и хочет, а кто нет. Не все могут быть генераторами идей, должны быть и реализаторы, которых вполне устраивает эта роль, и они с ней справляются отлично © Елена Шерстнева

40 Инициатива Злостные вредители в офисе - найти и обезвредить! Сайт: Сотрудники бывают разные. Работоспособные и ленивые, мотивированные и не слишком, творческие и мыслящие в заданных рамках. При этом, встречаются и такие "работники", от которых лучше вовремя избавиться. Итак, какие сотрудники вредны? Шумные интриганы Портят отношения в коллективе: конфликтуют сами по любому поводу, «сталкивают лбами» своих коллег, распускают слухи, с удовольствием наблюдая за результатами происходящего и получая искреннее удовольствие от чужих криков и слез. Степень агрессии подобного рода «ходячих конфликтогенов» может быть разной, из-за этого не всегда понятно, кто именно является причиной накаленной обстановки в коллективе, однако вычисляются они достаточно быстро, чаще всего путем наблюдения и интервьюирования коллег. Если изнутри определить зачинщика сложно, то обращение к внешним оценщикам точно решит задачу. Скептики и саботажники Снижают авторитет руководства: высказывают мнение, обязательно противоречащее решениям руководителей, «брюзжат» по поводу любого нововведения, незаметно или откровенно саботируют указания и правила работы в компании и т.п. Различные действия, снижающие авторитет руководства, чаще всего заметны как раз непосредственным руководителям таких вот «саботажников», в том числе и потому, что задевают их эмоционально (часто воздействия этих сотрудников манипулятивны и потому вызывают негатив). Со скрытыми саботажниками несколько сложнее, так как внешне они со всем соглашаются, только вот потом не выполняют, но их проще вычислить по результативности, которая заметно ниже, чем у коллег. Сплетники и наушники Снижают мотивацию новых сотрудников компании: рассказывают, как в организации все плохо - заметьте, сами при этом не увольняясь, создают такие ситуации, в которых новичкам в разы тяжелее работать - например, ограничивая им доступ к ресурсам, «чтобы жизнь медом не казалась». Данное неконструктивное применение энергии менее заметно внешне, так как в нем применяются «партизанские» методы (шепотки в курилке, саркастические усмешки, вполне невинные с виду «поищи сам, не помню, где лежит»), однако если поговорить по душам с новичками, у которых в какой-то момент «вдруг» падает мотивация и опускаются руки, - «партизанов» можно вычислить. Предатели «Отваживают» клиентов: ведут себя некорректно, тем самым стимулируя клиентов к отказу от сотрудничества, намеками или открытым текстом говорят о минусах сотрудничества, ненавязчиво подсказывают, куда еще можно обратиться за подобным товаром/услугами и пр. Этот пункт, пожалуй, один из наиболее заметных и легко вычисляемых, так как обиженные клиенты молчать будут редко. Вопрос только в том, чтобы не принять поспешного решения на основе одного факта, и с другой стороны, получив один- два сигнала, не причислить их сразу к «случайным», а более глубоко разобраться в ситуации, запустив, например, сбор обратной связи по данному конкретному сотруднику. Доносчики Создают компании сложности с проверяющими инстанциями: присматриваются и прислушиваются, чтобы следующим шагом что-нибудь такое передать в трудовую инспекцию или знакомым в налоговую, а порой и прямо заявляют о своей готовности идти в суд/антимонопольную комиссию и пр. К сожалению, такие сотрудники видны часто исключительно по результату - то есть по озвученной угрозе или приходу проверяющей инстанции. Передают важную конфиденциальную информацию за пределы компании, периодически делая на этом целый бизнес, а иногда просто потому что так интереснее. Здесь, кроме интервьюирования всех и вся, вероятнее всего, придется задействовать всевозможные технические средства - от мониторинга рабочего места до тотального видеонаблюдения. Неловкие разрушители Из злого умысла или по глупости портят имущество компании: «случайно» форматируют жесткие диски с важной информацией, устраивают короткие замыкания, от которых вылетают пробки, заливают кофе целые пачки документов и т.п. Тут - снова результат. И, как в случае, с клиентами, важно не делать поспешных выводов, но и уделить внимание накапливающимся «случайностям». Ищут, где что плохо лежит, и с радостью забирают это себе (причем опять же не всегда с целью получения материальной выгоды). Контролем. Как регулярным, так и в формате случайных проверок. В целом, с сотрудниками вредными дела обстоят достаточно просто, ведь их сразу (или быстро) видно среди остальных. Что с ними делать, также понятно: если еще есть время и готовность вкладывать усилия в этих людей, для начала можно определить причины их поведения (особенно если оно возникло не очень давно), ведь часто причиной подобных действий является демотивация. Возможно, человека попросту обидели, не дали обещанного карьерного роста или повысили его коллегу, сделали неграмотный выговор, отобрали обещанный интересный проект, не выплатили причитающиеся деньги или «уронили» мотивацию работы любым другим образом. Если же время не терпит, а усилия вкладывать не хочется, то с большинством таковых сотрудников (за исключением ну очень высококлассных специалистов) сразу стоит расставаться, так как вреда от их присутствия в бизнесе намного больше, чем пользы © Елена Шерстнева

41 Корпоративный дух Сплочённость работников, единство силы. Как выработать сплоченность команды? Сплоченность в команде Сплоченность помогает команде свести воедино различные мнения и достоинства сотрудников, создавая динамичную и уверенную в себе рабочую группу. Хочу еще раз повторить: стратегии по усилению сплоченности разрабатываются вместе с членами самой команды, а не навязываются ее руководителем. Вот несколько ключевых стратегий по достижению сплоченности в команде: обеспечение дублированию функций. Это означает перекрестное обучение, чтобы каждый член команды мог в любой момент подменить своего коллегу. Это подготовка резерва и попросту работа «на подхвате»; создание сфер совместной ответственности и совместного выполнения заданий. Руководители обязаны постоянно прибегать к этой стратегии - приучать работников к совместной работе для выполнения важных задач. Это похоже на работу землекопов, которые вместе копают ров, принимают совместное решение о его глубине и ширине и координируют свои усилия. Групповая ответственность при выполнении общих задач имеет большое значение для групповой динамики и перехода от индивидуалистического образа мышления к коллективному; оперативное решение производственных проблем. Сплоченность членов команды повышается при совместном решении проблем. Поэтому при возникновении трудностей руководители должны собрать всех членов команды для поиска и принятия совместных решений. Познакомьте членов своей команды со стандартными способами решения проблем; использование директив. Разместите директивы на стенах так, чтобы они были хорошо видны во время собрания команды. Периодически разговаривайте с членами команды, узнавайте, насколько они следуют директивам. Используйте директивы, чтобы нацеливать команду на решение проблем и устранение конфликтов; обсуждение вопросов функционирования команды. При возникновении явных конфликтных ситуаций, проблем общения и прочих явлений, отрицательно влияющих на настроение в коллективе, соберите всю команду. Если проблемы создают отдельные лица, поговорите с ними в индивидуальном порядке; совместное посещение тренингов. Важное стратегическое средство сплочения команды - совместное обучение (участие в профессиональных конференциях, тренинги по навыкам эффективного общения, курсы повышения квалификации) © Елена Шерстнева

42 Корпоративный дух Что способствует улучшению групповой динамики Совершенствование рабочего процесса для повышения его эффективности - отличный способ сплотить членов команды. Обсуждая различные точки зрения и идеи, члены команды одновременно находят лучшие пути выполнения работы и учатся эффективному взаимодействию. Привлечение членов команды к подбору новых участников команды. Особенно это полезно в командах, работающих уже длительное время, поскольку опытные сотрудники могут проводить собеседования с претендентами на открытую вакансию в команде. Участвуя в отборе кандидатов, члены команды лучше понимают принципы вашей кадровой политики, ощущают собственную значимость и охотнее принимают новичков в свои ряды. Проведение мероприятий по улучшению взаимоотношений и взаимопонимания в команде. Временное переключение внимания с работы на личные взаимоотношения положительно сказывается на деятельности команды. Правда, эту стратегию не вес воспринимают всерьез, полагая, что она направлена лишь на совместный отдых членов команды. В действительности же она способствует улучшению групповой динамики, которая в свою очередь повышает эффективность груда. Сайт: © Елена Шерстнева

43 Корпоративный дух Взглянув на некоторые отделы продаж, можно увидеть теорию Дарвина в действии - сильные подавляют слабых, идет непрерывная борьба за "выживание". Каждый нацелен на личный результат, о слаженной командной работе мало кто думает. Возможно, стремление отдельного сотрудника к тому, чтобы быть быстрее, сильнее и выше, играет на руку определенным компаниям, но только тем, которые ставят перед собой краткосрочные цели. Для компаний с более длительными циклами продаж (тех, которые занимаются сбытом дорогостоящих продуктов, а не, скажем, товаров повседневного спроса) крайне важно сделать так, чтобы специалисты работали совместно. Ведь прибыль компании здесь не может зависеть от достижений одного человека - "сложными" продажами можно заниматься только коллективно. Сотрудничество всегда более эффективно, это логично. Действительно, может ли один человек создать обширную базу контактов, упорядочить всю поступающую информацию по каждому клиенту? Поэтому компаниям, строящим долгосрочные стратегии, не нужна команда продавцов, работающих друг против друга. Как же сплотить коллектив? Не делить бонусы Многие руководители ошибаются в том, что изначально пытаются разделить вознаграждение между заключившими сделку продавцами прямо пропорционально их участию в процессе. Казалось бы, это честно и справедливо. Но на практике, увы, крайне редко получается объективно оценить заслуги каждого. Неизбежны дискуссии о том, кто больше способствовал закрытию сделки, кто больше работал. В конце концов, изобретательность и убедительность - это очень важные стороны натуры каждого талантливого продавца, и очень сложно будет разобраться в вопросе, не видя процесса "изнутри". Поэтому гораздо более привлекательной выглядит идея поощрения всей команды в равной степени - это послужит тому, что сотрудники будут работать гораздо более сплоченно и брать на себя примерно одинаковый объем работы. "Я считаю, что наиболее эффективной системой мотивации для продавцов является зависимость от результатов работы всей команды. Для максимизации продаж важно мотивировать на каждый рубль выручки или на каждую проданную единицу товара, а не только на выполнение плана. Мотивация на общий командный результат создает положительный климат и атмосферу поддержки и взаимопомощи в коллективе. Каждый член команды заинтересован в стимулировании более медлительных продавцов, в избавлении от аутсайдеров, что позволяет создать максимально производительную команду", - утверждает начальник отдела мотивации и компенсации сети магазинов "Детский мир" Татьяна Журавлева. Обмен информацией Чтобы получить объективную картину того, как идут дела, нужно интересоваться мнением каждого. Только так можно получить достаточное количество данных, только так можно помогать друг другу. Необходимо обсуждать детали сделок, открыто говорить о потерях и при этом стараться обойтись без личных обвинений в чей-то адрес. Призывайте сотрудников делиться информацией друг с другом © Елена Шерстнева

44 Корпоративный дух Инвестируйте в отдел продаж Большая часть расходов, запланированных на отделы продаж, приходятся на системы контроля и отчетности. Лучше вкладывать средства новые инструменты и технологии работы, в обучение сотрудников, которое поможет им успешнее работать (и индивидуально, и в команде). "Важно, чтобы у разных подразделений были единые показали в работе. Кроме финансовой мотивации, должны быть и другая. Например, хорошо работает тимбилдинг, спортивные совместные мероприятия, как пейнтбол, картинг", - добавляет руководитель товарной группы "Электроника" OZON.ru Михаил Толоконников. Избегайте эгоистов Это очевидно, но забывать об этом нельзя. Уже на уровне собеседования с кандидатом на должность в отдел продаж можно многое понять. Обратите особое внимание на соискателя, который говорит "Мы достигли" вместо "Я сделал". Нанимайте тех, кто много говорит о росте его предыдущей команды, а не твердит об одной индивидуальной сделке. Внешние враги Во многих командах продавцов неизменно присутствует элемент дружеского соревнования. Конечно, это в некоторой степени полезно, но чтобы не сеять даже минимальную рознь между сотрудниками, лучше сосредоточить коллектив на какой-то внешней цели, которой можно достичь только путем совместной работы. Самые успешные спортивные команды мира зарабатывают больше остальных, но это удается им только потому, что они знают цену совместной работе. Система мотивации для отдела продаж "Сегодня не так просто собрать сильную команду, которую бы объединяло не только общее дело, задачи и стремления, но и атмосфера в самом коллективе. Руководителю следует полностью исключить ситуацию, когда менеджеры по продажам гонятся только за бонусами, хотя, на мой взгляд, самым действенным мотивирующим фактором является прозрачная и понятная схема бонусирования за проделанную работу (привлеченный бизнес, увеличения портфеля и т. д.). К сожалению, пренебрежение этим правилом может демотивировать менеджеров, так как их общий доход обычно состоит из фиксированной оплаты и бонуса, который работодатель, как правило, скрывает за семью печатями. Второй ошибочный шаг - установка недостижимых показателей KPI для получения бонуса. Например, если продавец может привлечь в среднем 500 тысяч рублей в месяц для бизнеса, то установка заоблачного плана в 1 миллион рублей приведет к тому, что менеджер просто опустит руки и в скором времени, если фиксированная часть компенсации невелика, покинет компанию - постоянные неудачи могут значительно снижать мотивацию в работе. Помимо прямой мотивации деньгами, есть менее заметные, но не менее действенные способы мотивации, перечислю некоторые из них © Елена Шерстнева

45 Корпоративный дух Нематериальные 1) Тренинги и обучение. Особенно это важно для молодых специалистов, начинающих карьеру в данной области, это основополагающий мотивационный фактор. Также отмечу возможность карьерного роста, ведь долго засиживаться на одном месте для успешного продавца - проблема. 2) Ежемесячные, ежеквартальные общие подведения итогов - выявление лучших сотрудников и тех, у кого невысокие показатели. Сравнение не в лучшую сторону способствует тому, что в следующем месяце сотрудники с плохими показателями обязательно добавят оборотов. И наоборот те, кто успешен, продолжат работать в том же темпе. 3) Личность руководителя. Он должен действительно заводить команду своим примером, своим умением продавать. Сотрудники должны видеть в нем того, к кому они могут обратиться за помощью по любому рабочему вопросу. Если же такого лидера нет или он номинален и только руководит на бумаге - ничего хорошего из этого не выйдет. Материальные: расширенный социальный пакет, включающий в себя ДМС, фитнес, корпоративную мобильную связь, автомобиль с оплатой ГСМ и т. п. И последнее: по своей сути большинство специалистов по продажам являются одиночками, поэтому работодатель должен четко понимать для чего он хочет объединить менеджеров в единый организм и какие дивиденды это принесет ему в дальнейшем. Зачастую бывает проще и выгоднее развести "продажников" по секторам бизнеса (возможно, и по регионам), чтобы они друг с другом не пересекались напрямую, и ввести им дополнительный бонус за "лиды" (передачу заинтересованных клиентов не из своего сектора продавцу, который за данный сектор отвечает). Если же в компании менеджеры по продажам работают на одном поле, то, возможно, в этом случае будет актуален единый план продаж и система мотивации на всю команду", - поделился своим видением системы мотивации для продавцов руководитель направления "Массовый подбор, аутсорсинг" компании Brightmen Solutions Владимир Телятников. Сайт: © Елена Шерстнева

46 Навык быстро набирать текст на компьютере Самый важный. Как ни странно, но это умение быстро набирать текст на клавиатуре компьютера. Этот навык необходим для того, чтобы быстро отвечать на вопросы своих клиентов по электронной почте, общаться в социальных сетях и различных мессенджерах, типа ICQ, где требуется для удержания внимания быстрый набор сообщений, писать статьи, заметки, выпуски рассылки, электронные книги и прочее. Овладеть этим навыком не так сложно, как кажется многим. Достаточно 15- минутных занятий со специальной программой, чтобы овладеть навыком «слепой печати». Вот бесплатные клавиатурные тренажеры для Вас. Переходите по ссылкам: Протестируйте бесплатно Вашу скорость печати на сайте ---> Соревнования по набору © Елена Шерстнева

47 Поиск информации В интернете можно найти практически все, но не всем удается находить именно то, что нужно, с первого раза. Чтобы уверенно пользоваться поисковыми системами, необходимо потратить некоторое время. Учитесь структурировать информацию, составлять конспекты, визуализировать на базе картины близкой именно для вас. В результате у Вас будут формироваться следующие умения: умения находить информацию в различных источниках; систематизировать ее по заданным признакам; включать информацию в систему формируемых в школе знаний, использование этих знаний при восприятии и критическом осмыслении информации; умения интерпретировать информацию, понимать ее суть, адресную направленность, цель информирования; визуальную информацию переводить в вербальную знаковую систему и наоборот; умения четко формулировать то, что узнали из мультимедийного информационного источника; принимать личностную позицию по отношению к скрытому смыслу, аргументировать собственные высказывания, находить ошибки в получаемой информации и вносить предложения по их исправлению; воспринимать альтернативные точки зрения и высказывать обоснованные аргументы «за» и «против» каждой из них; устанавливать ассоциативные и практически целесообразные связи между информационными сообщениями; вычленять главное в информационном сообщении, отчленять его от «белого шума»; самостоятельно трансформировать, представлять информацию (в Сети, в печатном издании, в презентации); видоизменять ее объем, форму, знаковую систему, носитель и др © Елена Шерстнева

48 Обработка и анализ информации Очень легко превратить свой компьютер в свалку информации. Чтобы этого не произошло, необходимо научиться пользоваться различными программами, которые систематизируют информацию, или разработать собственную структуру хранения необходимой информации. Медиаобразование: как научиться грамотно работать с информацией Ключевые слова: медиаобразование, медиаобразовательные умения, работа с информацией, критическое мышление, информационная защита, социализация. Для формирования медиаобразовательных умений в наиболее обобщенном виде важны следующие составляющие информационной культуры: знание основ компьютерной грамотности и понимание закономерностей информационных процессов; умение организовать поиск и отбор информации, необходимой для решения стоящей задачи; умение оценивать достоверность, полноту, объективность поступающей информации, представлять ее в различных видах, обрабатывать и т.д.; понимание компьютерных информационных технологий как совокупности средств решения проблем человеком (а не самоцели), понимание их возможностей и недостатков; умение применять полученную информацию при принятии решений в практической деятельности. Для того чтобы научить школьников вышеперечисленным медиаобразовательным умениям и сформировать у них основы информационной культуры, преподавателю необходимо учитывать два основных момента: психологические возможности школьников по восприятию информации; содержательный аспект той информации, которая воздействует на индивида. Сайт: gramotno-rabotat-s-informatsiejhttp://mic.org.ru/index.php/new/122-mediaobrazovanie-kak-nauchitsya- gramotno-rabotat-s-informatsiej © Елена Шерстнева

49 Работа с электронной почтой Электронная почта один из важных инструментов бизнеса в интернете. Для развития этого навыка необходимо освоить сетевой этикет (правила общения в интернете), научиться грамотно писать письма, используя электронную подпись, узнать все функциональные возможности электронной почты, которые смогут значительно облегчить эту сторону деловой жизни интернет-бизнесмена. Как я работаю с электронной почтой Хочу поделиться принципами, которыми я руководствуюсь. 1. Проверка почты не более двух раз в день Было время, когда мой почтовый ящик был постоянно открыт. Я устанавливал программы и плагины, которые мгновенно сообщали мне о новых письмах. Настраивал даже уведомление с помощью SMS. Если я видел непрочитанное письмо, откладывал текущую работу и принимался за чтение почты. Естественно, об эффективной работе речи идти не могло. Постепенно я уменьшил частоту проверок до двух раз в день: утром и днем, ближе к вечеру. А с этой недели только по утрам. 2. Четко установленное время работы с электронной почтой Нужно определить для себя, в какое время открываешь почтовый ящик и сколько времени в нем проводишь. Это хорошо дисциплинирует и позволяет научиться не тратить время на пустые, бессмысленные письма. 3. Настроенная система ярлыков и фильтров Рассылки собираются в отдельную папку. Письма от различных сервисов, которыми я пользуюсь, в другую. От нужных мне людей в третью. И так далее. Таким образом важные письма не оказываются в одной куче со всем остальным и не теряются. А в папке «Входящие» остается только то, с чем нужно работать. 4. Удалить лишние рассылки Несколько лет назад я специально заходил в каталоги Subscribe.ru и Maillist и подписывался на десятки различных рассылок. Читал из них совсем немного, а вот почта захламлялась сильно. Сейчас я оставил только действительно интересные и нужные мне рассылки, и перестал превращать почтовый ящик в мусорное ведро. перестал превращать почтовый ящик в мусорное ведро 5. Отвечать на письма сразу или не отвечать совсем Неотвеченное письмо отвлекает внимание, мысли и время. Если письмо требует ответа, и вы собираетесь ответить на него лучше сделать это сразу. Вообще стараюсь не тратить больше 1-2 минут на письмо, обращаясь к нему только один раз. В идеале меньше минуты на письмо. Часто от меня можно ждать ответ несколько дней. Дело не в откладывании, а всего лишь в том, что я проверяю почту не каждый день © Елена Шерстнева

50 Работа с электронной почтой 6. Готовые шаблоны писем и ответов Если приходится писать однотипные письма, то заранее сделанные заготовки существенно экономят время. 7. Правило пяти предложений Прочитал про него недавно. Смысл этого правила в том, чтобы ограничивать длину письма максимум пятью предложениями. А если есть возможность писать еще короче. Многие боятся писать короткие письма. Они считают неприличным, что письмо может не содержать приветствия и прощания, и быть слишком коротким. Они тем самым не хотят обидеть адресата. Но обидного в этом нет ничего. Напротив: отправляя короткое письмо, вы проявляете уважение к адресату. Вы экономите его время, которое он затратит на прочтение письма. Выбросив ненужную воду, вы позволите человеку скорее понять, что от него хотят и что требуется. Это очень важно и ценно, особенно, когда человек получает много почты. 8. Одна тема одно письмо Еще одно очень полезное правило, которому научился относительно недавно. Когда я вижу в письме вопрос я отвечаю на него. При этом дальнейшее содержание может просматриваться очень бегло и по-диагонали. Если мне задают два разных вопроса, есть вероятность, что ответ получат только на первый. Подобная практика кстати позволяет отслеживать выполнение задач и ответы на вопросы. К примеру, в папке «Входящие» два письма, каждое по своей задаче. Когда задача выполнена, написан или получен ответ, письмо спокойно отправляется в архив или папку «Сделано». Путаницы с письмами с разными задачами не возникает. 9. Публичный ответ Если в письме есть вопрос, который регулярно повторяется в письмах от разных людей, или требует развернутого ответа можно найти способ сделать ответ публичным. Например, в форме статьи на своем блоге. Этим не только экономится время на написании одинаковых писем, но и позволяет большему числу людей ознакомиться с этой информацией. 10. Работа с входящими письмами Быстро просматриваю всю почту. Отмечаю неважное и либо сразу удаляю, либо делаю прочитанными и перетаскиваю в соответствующую папку. А потом по порядку, или по важности/приоритетности обрабатываю оставшиеся письма. 11. Меньше пишешь писем меньше получаешь в ответ Здесь все логично и понятно. Протестируйте свои правила работы с электронной почтой Задайте себе вопросы: если я начну реже проверять почту; если стану меньше времени на это тратить как изменится моя продуктивность? Не буду ли я пропускать важные письма? Измените сроки проверки почты и время работы с ней. Протестируйте. если вдруг количество писем удвоится (увеличится число клиентов, партнеров, друзей всех тех, с кем вы общаетесь по электронной почте) выдержит ли ваша система это? Или вам придется ночевать у компьютера, отвечая на письма? Это мои правила. Они помогают мне решать мои задачи. Мы все разные. Адаптируйте под себя или выстраивайте собственные системы. Главное, что нужно помнить при построении системы она должна делать вашу жизнь и работу проще, освобождать время и силы на важные дела. Работайте разумно. Живите просто и свободно. Сайт: © Елена Шерстнева

51 Владение письменной речью Без этого навыка начинающим интернет-бизнесменам особенно трудно, поскольку для создания сайта, ведения блога и рассылки, продвигающих и связывающих с партнерами и клиентами, необходимо грамотно высказывать свои мысли © Елена Шерстнева

52 Навык создавать и продвигать сайт Сайт значительно повышает эффективность бизнеса в интернете. Сейчас сайт, как и его наполнение можно заказать профессионалам и получить собственное представительство в сети за определенную сумму денег. Опять же начинающие интернет-бизнесмены это себе позволить вряд ли смогут. Но для начала можно воспользоваться бесплатными ресурсами, на которых можно создать сайт или блог без вложения денег. Постепенно нарабатывая опыт создания и продвижения бесплатного сайта, вы сможете заказать дизайн, оплатить доменное имя и хостинг © Елена Шерстнева

53 Автоматизация Как только бизнес в интернете начинает приносить доход, его необходимо автоматизировать, чтобы не «утонуть» в рутинной работе. В интернете с помощью программного обеспечения можно автоматизировать практически все процессы: от заказа товара до его получения © Елена Шерстнева

54 Делегирование обязанностей Стрессов, связанных с необходимостью быть хорошим бизнесменом, не имея для этого ни специальной подготовки, ни интереса приобрести необходимые навыки, можно избежать, делегируя эти обязанности другому лицу. Однако, чем больше своих функций вы будете делегировать другим лицам, тем меньше вы сможете контролировать источники своего существования и финансовую безопасность в будущем. Делегирование лучше всего применять для сглаживания стрессов в деловой сфере, что многие врачи и делают, сводя до минимума или вообще отказываясь от обязанностей по принятию решений в деловой части своей практики. Однако, делегирование предполагает сохранение некоторых обязанностей. Если управляющий канцелярией берёт на себя многие обязанности (откуда и возможны стрессы) по ведению бизнеса, вы должны вознаградить его своим уважением и вниманием. Консультанты также нуждаются в вашем серьёзном отношении к их труду: вам следует регулярно читать отчёты вашего управляющего и посещать деловые совещания © Елена Шерстнева

55 Общение - заводите полезные контакты и связи Предлагаем перечень специалистов, которые помогут вам решать проблемы деловой части вашей практики: юрист; бухгалтер; управляющими делами; советник по налоговым вопросам; клерк по выписыванию счетов; клерк, отвечающий на телефонные звонки; консультант по вопросам бизнеса © Елена Шерстнева

56 Долгосрочное планирование Ошибочная ориентация на краткосрочную перспективу. Многие полагают, что долгосрочный бизнес-план это выдумки экономистов-ученых, которые к жизни имеют мало отношения. Однако необходимо избавляться от этого представления и планировать развитие своего на года два-три вперед. Стратегически планируются: Ассортиментная долгосрочная программа; Структура потенциала предприятия: средства производства, персонал, система управления; Источники доходов. Естественная модель планирования. Вы уже знакомы с самым классным и креативным планировщиком в мире с вашим разумом. Вы сами и есть машина по планированию. Вы планируете, когда одеваетесь, обедаете, ходите по магазинам или даже просто болтаете. Несмотря на то, что этот процесс кажется хаотичным, вашему разуму необходимо проделать довольно сложную цепь ходов для того, чтобы что-нибудь реально осуществить. Чтобы виртуально выполнить какое-либо задание, ваш разум совершает пять шагов: Определение цели и принципов Видение желаемых результатов Мозговой штурм Организация Определение следующего конкретного действия Самый опытный в мире планировщик это ваш мозг. - Библтотека учебной и научной литературы © Елена Шерстнева

57 Творческие мысли и творческий подход к работе Ошибочно нежелание творчески мыслить. Творчество это единственное средство, которое может продвинуть бизнес далеко вперед, поможет обогнать конкурентов и получить высокую прибыль. Чем больше интересных и невероятных идей родится у вас в голове, тем больше покупателей и клиентов вы сможете привлечь. Конечно, высока вероятность того, что идеи не смогут «выстрелить» точно в цель, но такой подход поможет найти самые эффективные фишки для развития и продвижения бизнеса в сети. Если мы хотим, чтобы наша работа была успешной, нам всем нужно творчество. Мы все способны к творческому мышлению, и это полностью распространяется на продавцов. Итак, что же такое творчество, вот определение: творчество - это поиск новых решений старых проблем. Большинство УДАЧЛИВЫХ продавцов склонны к творческому мышлению. Продавец сталкивается с проблемами каждый день. - Как убедить покупателя увеличить заказ? - Как найти рынки сбыта товаров? - Как увеличить оборот? - Как продать больше разных товаров? Каждый из Вас должен помнить, что чем успешнее идут продажи, тем больше будет и Ваш собственный доход. Поэтому важно, чтобы Вы взглянули на все, что Вы делаете и на то, как Вы это делаете, свежим взглядом © Елена Шерстнева

58 Творческие мысли и творческий подход к работе Для того, чтобы стать людьми творческими мы должны сделать одну вещь - отбросить свои привычки: - привычную манеру работать, - привычную манеру продавать, - большинство привычных стереотипов мышления. Если мы хотим добиться успеха, нам нужно мыслить одновременно логически и творчески. У нас внутри существуют какие-то барьеры, которые не дают нам возможности мыслить творчески. Нам нужно знать, что они из себя представляют, и тогда мы сможем избежать их, поэтому давайте обсудим их. ПЕРВЫЙ БАРЬЕР к творческому мышлению, это то, что мы полагаем, что у проблемы есть - ТОЛЬКО ОДНО ПРАВИЛЬНОЕ РЕШЕНИЕ. Большинство из нас всегда ищут его, и мы всегда очень счастливы и спокойны, если находим его. Человеку, мыслящему творчески, это абсолютно не нужно, наоборот, он находит удовлетворение в том, чтобы найти еще одно решение. ВТОРОЙ БАРЬЕР это самозамыкание. Большинство из нас думают, что даже начинать это занятие не нужно, ибо это невозможно, потому что так не может быть никогда. И только когда мы отбросим этот барьер самозамыкания, мы начинаем видеть, что это отнюдь не невозможно, это даже очень просто. Творческая личность ломает стены, и как только они рушатся, он видит целое множество решений. ТРЕТИЙ БАРЬЕР - это соответствие условностям. Вот некая последовательность чисел. 4, 5, 8, 11. Какое из этих чисел можно легко разделить на два? На самом деле все числа легко делятся на 2. Любое число можно легко разделить на 2. Если Вы разделите 5 на 2, то получите 2.5. Мы все стараемся соответствовать различным условностям. Мы даем ответы, которых можно ожидать заранее. Вас спросили, сколько чисел делится на два, и Вы тут же последовали общепризнанным математическим условностям © Елена Шерстнева

59 Творческие мысли и творческий подход к работе ЧЕТВЕРТЫЙ БАРЬЕР - слишком быстрая оценка. Большинство людей склонны слишком быстро давать непререкаемые суждения или оценки. Они судят об идее сразу же, едва услышав ее. "Глупо", - скажут они, или:" Это не сработает", и могут просто убить идею на корню. А истина заключается в том, чтобы взвесить и попробовать осуществить каждое решение, не отбрасывайте самые безумные идеи слишком быстро. Так Вы можете отбросить очень ценные решения. Вот задача, которая поможет выявить некоторые барьеры, стоящие на пути к творческому мышлению. К реке подошли два человека. Их необходимо перевезти на другой берег, с помощью стоящей у берега лодки, но с условием, что лодка может выдержать только одного человека. Слишком быстрая оценка - многие из нас сразу поспешат заявить, что если лодка может выдержать только одного человека, а следует перевезти двоих, то перевезти их невозможно. Это ошибка, здесь проявляется барьер, называемый слишком быстрая оценка. Соответствие условностям - здесь это главный барьер мешающий найти правильное решение. Когда Вы читали условие задачи, Вы поставили себя в определенный рамки - условности и решили, что оба этих человека подошли к реке с одного берега. На самом деле один из них подошел к реке с одного берега, а другой с другого. Поэтому сначала на лодке переедет на другой берег один человек, а затем, обратно, другой. Давайте подведем итоги. Какие же существуют барьеры: 1. ТОЛЬКО ОДИН ПРАВИЛЬНЫЙ ОТВЕТ, 2. САМОЗАМЫКАНИЕ, 3. СООТВЕТСТВИЕ УСЛОВНОСТЯМ, 4. СЛИШКОМ БЫСТРАЯ ОЦЕНКА, Теперь все зависит от Вас. Мы назвали их барьерами, но на деле они не более, чем слова, написанные на стекле. Разбейте его, и у вас появятся новые идеи, великое множество новых идей. Рекомендую похожие темы: Успешный торговый представитель. Факторы успеха Профессия торговый представитель Успешный торговый представитель. Факторы успеха Профессия торговый представитель © Елена Шерстнева