Кейс: «Привлечение талантов в организацию» На примере компании «SEMCO» - презентация

1 Кейс: «Привлечение талантов в организацию» На примере компании «SEMCO»

2 О компании Основатель – австралийский инженер Антон Землер (после переезда в Аргентину – Антонио Семлер) 1953 – в Сан-Паулу Семлер основал компанию Semler & Company Сфера деятельности: судостроение (выпуск центрифуг и центробежных насосов) В 60-е г. компания стала лидером национального рынка «Это была традиционная во всех отношениях компания с пирамидальной структурой и инструкциями на каждое непредвиденное обстоятельство» ( Р.Семлер, сын А.Семлера ) Штат – 110 человек, годовой доход – 2 млн. $ В 1983 г. Антонио Семлер передал бразды правления своему сыну – Рикардо Семлеру.

3 Внутренняя среда компании Традиционная для южноамериканских компаний того времени форма управления: в фирме было 12 уровней управления, причем верхние слои были отделены от нижних непреодолимым барьером, напоминающим разницу в положении офицеров и солдат в армии. Рядовые сотрудники должны были беспрекословно подчиняться менеджерам, которые, в свою очередь, вытягивались в струнку перед гендиректором.

4 О новом руководителе: Рикардо Семлер Родился в 1959 г. Окончил школу со множеством двоек Учился на юридическом факультете Университета Сан-Паулу, особых успехов в учебе не добился Окончил Гарвард (диплом MBA) Увлекался игрой на гитаре Когда Рикардо стал одним из руководителей в компании Sеmler & Company, ему было всего 21 год Практически сразу после начала его работы в компании, между отцом и сыном вспыхнул конфликт

5 Столкновение Основываясь на том, чему его учили в Гарварде, Рикардо был сильно обеспокоен тем, что 90% своего дохода компания получает в судостроительной отрасли, и выступал за более широкую диверсификацию, в то время как Семлер-старший на старости лет стал убежденным сторонником принципа от добра добра не ищут и не менее упрямо отвергал какие бы то ни было изменения. В 1982 году очередная военная хунта, захватившая власть в Бразилии, решила, что страна великолепно обойдется без собственной судостроительной промышленности и одним махом ликвидировала все программы по строительству национального торгового флота. Дела Semler & Company быстро покатились под гору. Теперь Рикардо фактически предъявил отцу ультиматум: или он становится руководителем фирмы и постарается вывести ее из кризиса так, как считает нужным, или же он уходит, предоставив отцу возможность самому расхлебывать им же заваренную кашу.

6 Проблема 1. Как следует поступить руководителю (Семлеру- ст.) в данной ситуации? 2. Что делать руководителю компании, если молодые талантливые сотрудники предлагают решения, к которым компания, по его мнению, не готова? Как в такой ситуации удержать перспективные кадры, обеспечить делегирование полномочий? 3. Как молодой неопытный руководитель может «реанимировать» компанию, находящуюся на грани кризиса и вымирания? Предложите свои решения. 4. Как вводить изменения в корпоративной культуре, где строго следуют традициям, культивируют формальные отношения и четко придерживаются правил?

7 Наше решение Подготовка нового плана по судостроению, введение новых областей инвестирования, разработка новых технологий, расширение сферы деятельности Семлеру – ст. следует наладить отношения с сыном, убедив его остаться в компании. Однако решения должны приниматься путем совещания со всеми топ- менеджерами, выведение из кризиса осуществляться всеобщими усилиями путем поиска компромиссных решений. Рикардо может предлагать свои идеи, но утверждать их по-прежнему будет совет директоров во главе с А.Семлером

8 Наше решение Стемлеру Ст. предлагаем отойти от дел фактически, оставив за собой владение фирмой. Дела же передать своему сыну. Предлагаем внедрить систему наставничества, когда более опытный персонал обязан отдавать поручения молодым сотрудникам.

9 Наше решение Можно поручить сыну (на пробу) какое- то направление, подразделение или новую, не очень опасную, но потенциальную область, где он смог бы реализовать свои идеи и попробовать доказать их эффективность. Ввести систему грантов для новых идей.

10 Как ситуация разрешилась на самом деле? Антонио Семлер был человеком упрямым и негибким, но, оказавшись припертым к стенке, признал, что был не прав, и передал сыну бразды правления в компании. Став в 24 года генеральным директором семейной компании с годовым доходом в $4 млн., в которой работало более ста человек, Рикардо Семлер в первый же день пребывания на новой должности уволил две трети менеджеров, многие из которых были друзьями его отца, и переименовал фирму в Semco. Он рассудил, что у него нет времени на борьбу с проволочками и саботажем со стороны «старой гвардии» и уговоры ее представителей быстрее диверсифицировать бизнес, который полностью зависел от пришедшей в упадок судостроительной отрасти.

11 Две стороны медали… Рикардо собрал новую команду талантливых и успешных управленцев и работал буквально без сна и отдыха, чтобы повысить производительность и сделать Semco вновь прибыльной. Компания совершила серию стратегических приобретений, ослабив зависимость от терпящей бедствие отрасли судостроения. Дела пошли на лад, компания начала стремительно расти. Но акцент на постоянном повышении продуктивности, все новые и еще более амбициозные цели, к которым надо было стремиться любой ценой, создавали внутри организации напряженную атмосферу. Отношения с сотрудниками оставляли желать лучшего, а сам Семлер находился на грани физического истощения. Он преуспел в диверсификации, но чем интенсивнее крутились колеса корпоративной машины, тем становилось очевиднее, что Semco стала несчастливым местом. Тогда были сделаны следующие шаги …

12 Изменения в корпоративной культуре и форме управления 1. Отмена строгих правил внутреннего распорядка («Они закрепощали людей» - Р.Семлер ) 2. Сотрудники компании получили возможность самостоятельно определять продолжительность своего рабочего дня и стиль одежды 3. Были отменены разного рода служебные записки, пропуска, согласования и прочие процедуры, связанные с обеспечением безопасности 4. Ликвидированы привилегии начальственного состава ( столовая для высшего руководства, зарезервированные места на автостоянке и проч.) 5. Сокращена рабочая неделя

13 Изменения в корпоративной культуре и форме управления 1. Основание рабочих комитетов, состоящих из специалистов низших звеньев, которые должны были обсуждать различные проблемы и принимать обязательные для исполнения решения 2. Расширение ассортимента продукции: 1. Насосы 2. Посудомоечные машины 3. Охлаждающие устройства для кондиционеров 4. Смесительные аппараты 3. Отношение к молодым талантам: «Все компании согласны с тем, что надо поддерживать и взращивать таланты, но почему-то те же компании воздвигают барьеры между пожилыми людьми и молодежью. Если вчерашний выпускник сидит по соседству с 57-летним ветераном, для нас это не исключение, а правило» (Р.Семлер)

14 К чему это привело? 1. Доходы компании ежегодно росли примерно на 30%, а прибыль в 5 млн. долл. в 1996 году утроилась, достигнув в этом году 15,2 млн. долл. 2. За 5 лет в компании число человек сотрудников выросло с 350 до Рикардо Семлер стал культовой фигурой теории менеджмента. Книга о его идеях, названная «Maverick» («Бродяга»), входит в программу подготовки программ МВА, и начиная с 1993 года было продано свыше 1 млн. ее экземпляров на 22 языках.

15 Happy End СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ!

16 Приложение: выдержки из буклета – единственного письменного свода правил компании SEMCO SEMCO не использует формальную организационную структуру. Только уважение подчиненных делает руководителя лидером. В SEMCO гибкий график работы, и ответственность за то, чтобы устанавливать и отслеживать рабочие часы, лежит на каждом конкретном сотруднике В SEMCO нет никаких правил относительно состояния вашего рабочего места. Вносите любые изменения, какие хотите, в соответствии с вашими вкусами. Забастовки считаются нормальным явлением. Они считаются неотъемлемой частью демократии. Отсутствие на рабочем месте по причине забастовки рассматривается как обычный невыход на работу, без дальнейших последствий и наказаний

17 Приложение: выдержки из буклета – единственного письменного свода правил компании SEMCO Наши принципы основаны на участии и вовлечении сотрудников в процесс функционирования компании. Не останавливайтесь. Высказывайте мнения, ищите новые возможности для роста, всегда говорите, что думаете. Ваше мнение всегда интересно, даже если никто не спрашивал его у вас.

18 Приложение: выдержки из буклета – единственного письменного свода правил компании SEMCO Два раза в год вы получаете опросный лист, который позволяет вам высказать мнение о своем начальнике. Мы считаем перемены здоровым и позитивным явлением. Они являются характерной чертой нашей компании В SEMCO форма одежды не имеет никакого значения. Внешний вид человека никак не повлияет на прием на работу или повышение. Проведение вечеринки по поводу дня рождения в конце рабочего дня, присутствие на встречах, на которые вас не приглашали, использование прозвищ – это все часть нашей корпоративной культуры. Не стесняйтесь и забудьте про формальности.

19 Кейс подготовлен в рамках учебных занятий по курсу проф. Т.Ю.Базарова «Психология управления персоналом» (факультет психологии НИУ ВШЭ – 2008 г.) Авторы: Грузд Светлана, Егорова Арина.