Технология кадрового консультирования Курс Т.Ю.Базарова «Психология управления персоналом» - презентация

1 Технология кадрового консультирования Курс Т.Ю.Базарова «Психология управления персоналом»

2 Цель: знакомство с технологией кадрового консультирования. Результаты: 1.Понимание основ построения технологии кадрового консультирования; 2.Освоение метода концепт-анализа; 3.Представление об элементах организации, профессионально-управленческих ролях, стадиях и циклах развития организации; 4.Знакомство с моделью организационных изменений.

3 Типы заказов в кадровом консультировании Основания разделения на типы заказов Типы заказов Заказ-задачаЗаказ-проблема 1. Цели обращения заказчика к консультанту Тактические (решение конкретной задачи) Тактические или стратегические (потребность в разрешении проблемной ситуации) 2. Степень определенности представления заказчика об итоговом продукте консультирования Называет конкретный продукт консультирования Описывает образ желаемого будущего 3. Основная потребность заказчика Решение задачиОвладение способами и средствами решения проблем

4 Требования к консультанту 1) умение выделять и анализировать кадровые процессы в организации; 2) умение программировать кадровые процессы в направлении, соответствующем целям организации, в том числе владение навыками разработки и применения конкретных средств и методов работы с персоналом; 3) умение передавать технологии кадровой работы сотрудникам кадровых служб.

5 Парадигмы кадрового консультирования 1) по ресурсам консультант проводит экспертизу актуального состояния профессионально-кадрового потенциала организации и предлагает конкретные решения кадровых проблем; 2) по процессу консультант организует процесс решения профессионально-кадровых проблем и обучает работников организации их самостоятельному решению.

6 Этапы кадрового консультирования 1.Аналитический этап 1.Анализ предыстории событий 2.Сбор дополнительной информации и выдвижение гипотез 3.Диагностика ситуации на объекте консультирования 4.Уточнение стратегии и определение программы 2.Программирующий этап 1.Создание: 1.«Развивающей среды» 2.«Поддерживающей среды» 3.«Закрепляющей среды» 2.Применение принципов: 1.Привлекательности 2.Реальности 3.Управляемости Управление изменениями Концепт- анализ

7 Как уже на этапе анализа обеспечить движение в сторону итоговой цели консультирования?

8 Концепт-анализ 1.Консультант владеет репертуаром концепций, которые позволяют анализировать ситуацию. 2.Формулирование концептуальной рамки происходит в процессе коммуникации консультанта и клиента. 3.Выбор концептуальной рамки не только структурирует, но и направляет процесс консультирования.

9 Перцептивная модель организации (Т.Ю. Базаров) Цель Люди (персонал) Технологии Ресурсы (финансы) Структура Управление Руководитель Администратор Организатор Управленец

10 УПРАВЛЕНЕЦ Анализирует сильные и слабые стороны организации и возможности рынка. Определяет стратегические направления развития организации и условия, при которых эти направления должны быть изменены. Устанавливает связи, определяет стратегическое партнерство.

11 Разрабатывает технологии достижения целей. Проектирует бизнес процессы, организационные структуры. Решает задачи развития и модернизации. Проектирует взаимодействие между должностями и подразделениями. Разрабатывает технологические нормы, определяет процедуры контроля за их соблюдением. ОРГАНИЗАТОР

12 АДМИНИСТРАТОР Обеспечивает деятельность организации в режиме функционирования. Решает задачи обеспечения организации всевозможными ресурсами (время, финансы, люди, информация и др.) Контролирует использование ресурсов работниками. Оперативно перераспределяет ресурсы для выполнения поставленных задач.

13 РУКОВОДИТЕЛЬ Направляет желания, мотивы, умения подчиненных и коллег. Отбирает, расставляет, обучает и мотивирует. Делится собственным опытом и адаптирует новых сотрудников. Регулирует отношения между коллегами и подчиненными (включая конфликтные). Распространяет формальные и неформальные ценности, нормы, традиции и ритуалы поведения.

14 Время Эффективность «Тусовка» «Механизация» «Внутреннее предпринимательство» «Управление качеством» Модель развивающейся организации

15 «Тусовка» Тип стратегии: становление и выживание организации на рынке, первичное накопление капитала. Основные ценности: равенство, творчество, отсутствие границы личное – рабочее. Инструменты управления: хаотичны. Роль бизнесмена – Предприниматель. Пример: развитие предпринимательства в начале 90-х гг.

16 Причины кризиса цикла «тусовки» 1.Рассогласование намерений (и мечты) учредителей 2.Недостаток менеджерских навыков учредителей 3.Снижение чувства рыночной реальности 4.Рост конкуренции 5.Неумение работать с финансовыми потоками 6.Феномен «незаменимости сотрудников» 7.Обострение конфликтов между старенькими и новенькими 8.Энтузиазм превращается в апатию

17 Тип стратегии: достижение стабильности бизнеса через его упорядочивание и систематизацию. Основные ценности – стабильность. Инструменты управления – систематизация, упорядочивание, организация. Роль бизнесмена – Менеджер. Пример: развитие сети Макдоналдс. «Механизация»

18 Причины кризиса цикла «Механизация» 1.Доминирование контроля по процессу, трудности делегирования полномочий 2.Проблемы взаимодействия подразделений, наличие неразграниченных зон ответственности 3.Маркетинговые проблемы: запаздывание удовлетворения потребностей клиента 4.Запаздывание принятия решений 5.Потеря инициативы людей 6.Рост расходов на новый персонал и обслуживающие подразделения

19 «Внутреннее предпринимательство» Тип стратегии - повышение экономической эффективности деятельности организации. Основные ценности – максимальная экономическая прибыль, риск, профессионализм менеджера Инструменты управления: управление по целям, командные формы управления Роль бизнесмена – Инвестор. Пример: организация благотворительных фондов Потанина.

20 Причины кризиса цикла «Внутреннее предпринимательство» 1.Разобщенность компании; 2.Борьба за ресурсы между разными направлениями бизнеса; 3.Стремление отдельных структур к самостоятельности и выходу из подчинения головной организации; 4.Появление убыточных или нерентабельных проектов; 5.Неэффективные маркетинговые решения на уровне генеральной стратегии развития компании.

21 «Управление качеством» Тип стратегии - захват стратегических приоритетов на рынке через задание своих стандартов качества. Основные ценности – проактивность, ориентация на качество. Инструменты управления – объединение принципов трех циклов. Роль бизнесмена – Лидер Пример: компания Coca-Cola.

22 Совместное творчество Распределенное лидерство Стимуляция транспрофессионализма Включение в сеть Рычаг управления – знания Отсутствие жесткой технологии взаимодействия Создание уникального нового продукта Принятие решения достигается консенсусом Ценности: знание, развитие, уважение прав каждого Ориентация членов команды на развитие

23 Управление изменениями

24 Ситуативность или ситуационность? Ситуационность - способность человека изучить, проанализировать новую для него ситуацию и действовать сообразно новым обстоятельствам. Ситуативность характеристика поведения или психических процессов, отражающая их связь с чувственно воспринимаемой ситуацией. Ситуативные проявления определяются не самим субъектом, а его предметным окружением.

25 Типология ситуаций изменений Местонахождение субъекта (источника, инициатора) изменений Тип изменений ЭволюционныеРеволюционные Вне организацииАдаптация Реорганизац ия Внутри организацииКонсолидацияРазвитие

26

27 Индивидуальные и групповые факторы поиска и предпочтения изменений

28 Чем обусловлен поиск нового и стремление к изменениям в человеческом сообществе? 1.Любознательность 2.Любопытство 3.Потребность в новизне 4.Интерес 5.Преодоление скуки 6.Поиск разнообразия 7.Творчество

29 Изменение задачи в процессе ее выполнения Испытуемому предлагается выполнить длительное монотонное задание, например рисовать черточки или кружки. Спустя 5-10 минут в выполнении задания появляются вариации. Незаметно для себя испытуемый несколько меняет задачу. Затем изменяется внешняя структура задания (черточки или кружочки становятся меньше или больше, появляются новые детали), либо темп и ритм работы.

30 Вызов и поддержание интереса «Интересоваться интересным» С.С.Аверинцев Постоянное нахождение нового Погруженность в процесс

31 Групповые факторы поиска и предпочтения изменений Заражение Подражание Групповое влияние Г.Х. Андерсен «Новое платье короля»

32 Типология ситуаций изменений Местонахождение субъекта (источника, инициатора) изменений Тип изменений ЭволюционныеРеволюционные Вне организацииАдаптация Реорганизац ия Внутри организацииКонсолидацияРазвитие

33 Можно ли управлять изменениями и, если да, то как это делать эффективно?

34 Сопротивление Отрицание Принятие Изучение Когнитивный аспект (знания) Эмоциональный аспект (эмоции) Ориентация на прошлое Ориентация на будущее Изменение Модель изменений

35 Стадия 1: отрицание. Содержание: 1.Фокус на прошлом 2.Игнорирование будущего 3.Ощущение, что ничего не происходит 4.Работа в обычном темпе 5.Уменьшение продуктивности 6.Неподвижность Консультирование: 1.Четкое, ясное и последовательное изложение информации. 2.Проявление сочувствия. 3.Предоставление информации от руководителя без делегирования другим данной функции.

36 «Я люблю Хула, но где бургер?» В начале 60-х у американских католиков всё еще было популярным воздерживаться от мяса по пятницам. Рей Крок, владелец сети McDonald's, попробовал продавать Hula Burger - покрытый ломтиком сыра печеный ананас в сдобной булочке. Но все клиенты почему-то начали воздерживаться от его покупки. Популярной фразой в те времена была: «Я люблю Хула, но где бургер?». В следующем году Лу Гроэн, владелец McDonald's в Цинциннати, предложил более съедобную пятничную альтернативу мясному гамбургеру - рыбный бургер Filet-O-Fish, ставший классикой McDonald's.

37 Стадия 2: сопротивление. Содержание: 1.Неверие в собственные силы, уныние и тревога 2.Фрустрация и страх 3.Неопределенность 4.Существенное падение продуктивности 5.Увеличение количества несчастных случаев 6.Увеличение количества болезней Консультирование: 1.Предотвращение споров и проявлений игнорирования. 2.Сотрудники нуждаются в том, чтобы быть услышанными. Негативное и агрессивное поведение руководителя может вернуть людей обратно на стадию отрицания. 3.Налаживание отношений между теми, кто уже на стадии изучения и теми, кто на стадии сопротивления.

38 Finnair отменяет вылеты из- за забастовки служащих /30 ноября 2009 г./ Профсоюз работников воздушной авиации устроил стачку в знак протеста против перевода работников службы погрузки багажа в штат частной компании. Они опасаются ухудшения условий труда и зарплаты. Из-за забастовки отменены десятки рейсов «Finnair», в аэропорту скопилось огромное количество несортированного багажа.

39 Стадия 3: изучение. Содержание: 1.Возрастание креативной энергии 2.Эмоциональное возбуждение и оживление 3.Появление новых обязательств 4.Беспорядок («все под вопросом») 5.Поиск, тестирование и экспериментирование 6.Стресс Консультирование: 1.Поиск новых возможностей. 2.Поддержка исследований со стороны сотрудников. 3.Реалистичность и честность по отношению к тому, что возможно сделать для внедрения изменения. Восприятие нечестности руководителя может вернуть сотрудников обратно на стадию сопротивления.

40 Экспериментирование в Google Компания Google поощряет способности сотрудников мыслить самостоятельно и проявлять активность. Поэтому, один рабочий день в неделю сотрудники могут потратить на свои разработки и проекты. Обычно, если проекты перерастают во что-то стоящее, компания обращает на это внимание и финансирует их.

41 Стадия 4: принятие. Содержание: 1.Новые роли 2.Новые применения 3.Фокус на план 4.Твердая идентификация 5.Ясные цели и ожидания 6.Ясное направление Консультирование: 1.Установление конкретных и ясных целей, стандартов и ожиданий от сотрудников. 2.Закрепление эффективного поведения с помощью обратной связи. 3.Регулирование операционной системы, поиск новых идей и восстановление сил.

42 «Пленных не брать» В конце 1980-х главный управляющий компания General Electric Джек Уилч дал ясно понять, что если какие-то направления бизнеса GE не будут на своих рынках первыми или вторыми, то они пойдут с молотка. Джек Уилч За время пребывания на посту главного управляющего Уилч купил и продал более 300 направлений бизнеса. Культура GE под предводительством Уилча была настроена на жестокую конкуренцию под лозунгами «все или ничего» и «пленных не брать».

43 Роли кадрового консультанта

44 Объектность (универсализм) Предметность (специализация) Стандартность Уникальность Пара- профессионал Транс- профессионал Свободный профессионал Массовый профессионал Когнитивно-инструментальная составляющая профессии Социально-объектная составляющая профессии

45 Типология возможной профессиональной идентификации Инструменты психологического «вмешательства» в жизнь Объекты психологического исследования и воздействий ОбществоИндивидГруппа Профессиональная компетентность, методическая изощренность «Междисциплинарн ый эксперт» «Клинический психолог» «Консультант» Личностные способности, внутреннее призвание «Политически активный борец» «Психоаналитик»«Миссионер»

46 Типы профессиональной компетентности Тип профессиональной компетентности Тип профессиональной идентификации «Консультант»«Миссионер»«Фасилитатор» Методическая Социальная Организационная

47 Дополнительно

48 Профессиональные роли консультанта 1.Узкий специалист-советник; 2.«Свободный художник», ориентированный на предпринимательские проекты; 3.Транспрофессионал, умеющий свободно переходить из одной области деятельности в другую, конфигурируя необходимые средства и способности для решения комплексных проблем.