Выбор АБС – взгляд со стороны банка Марина Клановец ФОРС-БС, Москва, 14 сентября 2006. - презентация

1 Выбор АБС – взгляд со стороны банка Марина Клановец ФОРС-БС, Москва, 14 сентября 2006

2 История развития банковского бизнеса в России Становление 2000 Борьба за клиентскую базу 2005 Оформление рынка банковских продуктов

3 История развития банковских технологий в России Становление 2000 Борьба за клиентскую базу 2005 Оформление рынка банковских продуктов От раздельного к мультивалютному опердню От «номера счета» к «клиенту» От «проводки» к «документу»

4 Выбор АБС необходим…, но: Как гарантировать объективность?(кто будет выбирать – ИТ, бухгалтерия, бизнес-структуры, Председатель Правления) Как связаны характеристики АБС с бизнес-показателями? На что вообще ориентируется банк при выборе АБС?

5 Основными аргументами при выборе АБС являются: Референции (желателен положительный опыт долгосрочного сотрудничества) Цена Престижность

6 Несколько слов о референциях: Референции могут быть заочными и очными Подготовленными и неподготовленными Однотипными и разнотипными (например, у меня в банке работает 30 человек, а в референциальном банке – 1500)

7 Очевидно, что наилучшими референциями являются: Очные Неподготовленные Однотипные (хотя бы по масштабам) И очень хорошо, если это референция по соседству (в том же регионе)

8 2005 год2006 год Восточно-Сибирский Транспортно-Коммерческий Банк (Иркутск) Банк Сочи (Сочи) Первоуральскбанк (Свердловская область) АНКБ (Братск) Радиан (Иркутск) Донкомбанк (Ростов на Дону) ???

9 Аргументы ИТ и контраргументы бизнеса: Подъем производительности за счет перехода на новую версию СУБД (ORACLE 10g). Повышение масштабируемости системы и обеспечение дальнейшего роста объемов бизнеса в условиях центральной конфигурации А зачем нам центральная конфигурация ? Может лучше оставить каждый филиал на своей базе (и на своей АБС…) ? Переход на трехуровневую архитектуру, снижение давления на каналы, получение прямого доступа клиентов к продуктам через Интернет Если работать не в центральной конфигурации, то и вообще выделенные каналы будут не нужны. А для клиентов у нас и так есть интернет-банкинг – там есть все, что им нужно Привязка любого действия, документа или операции к оргструктуре. Возможность расширенного анализа показателей в разрезе оргструктуры. А зачем нам показатели в разрезе оргструктуры ? Наши бизнес- аналитики не видят необходимости в расчете центров прибыльности.И так понятно – кто зарабатывает, а кто тратит… Поддержка «прозрачного» обслуживания клиентов банка в любом филиале и отделении У нас пока никто из банков этого не практикует

10 Аргументы ИТ и контраргументы бизнеса: Улучшение эргономики фронт-офисных операций (кредитный и депозитный модули), обеспечивающее существенное сокращение времени отработки единичной операции Мы пока не так уж много договоров имеем Переход на гибкую сценарную архитектуру, позволяющий расширить спектр продуктов и сократить сроки их вывода на рынок А зачем расширять спектр и куда так торопиться с выводом на рынок новых продуктов? Наши клиенты и так довольны нашими услугами Профессиональное хранилище данных, широкое применение удобных и высокоэффективных инструментов анализа (Discoverer 10g) У нас пока не так уж много данных накоплено и они не столь детальны, чтобы там было что анализировать Возможность подключения в едином механизме дополнительной функциональности (Векселя, Сейфовые ячейки, Овердрафтные соглашения, Бэк-офис пластиковых карт, Межбанковский рынок, Ценные бумаги) Когда потребуется, тогда и будем думать

11 Давайте посмотрим на примере: (ретроспектива изменения экономических показателей банка до и после замены АБС)

12 Какие показатели мы будем рассматривать? Суммарные активы банка (обозначим их A) Численность персонала (обозначим N) Количество бизнес-транзакций (обозначим T) Валовый доход банка (обозначим его D) Не % расходы (обозначим их E) – расходы на содержание бизнеса Прибыль до налогообложения (обозначим R) Уровень доходности активов (отношение валового дохода к суммарным активам – D/A) Норма прибыльности доходов (отношение чистой прибыли к валовому доходу – R/D)

13 А также удельные показатели: Активы / Доходы / Расходы / Прибыль (в пересчета на 1 сотрудника) Активы / Доходы / Расходы / Прибыль (в пересчета на 1 транзакцию)

14 Рост активов, доходов, расходов и прибыли в 2000 – 2006 годах

15 Удельные характеристики бизнеса банка (в пересчете на 1 транзакцию)

16 Удельные характеристики бизнеса банка (в пересчете на 1 сотрудника)

17 Итак, вывод ясен: Рост достигнут за счет производительности труда персонала, которая увеличилась в 6-7 раз!! Наглядно и достаточно убедительно!

18 В чем секрет успеха? Платформа ORACLE Оптимальное соотношение Цена/Качество Быстрая внедряемость (6-9 месяцев) Но самое главное: Внимательное отношение к нуждам заказчика Достигается благодаря оптимальному разделению функций между поставщиком (ФОРС-БС, Москва) и региональными партнерами компании (ФОРС-Регион, Барнаул; FLT,Кишинев, Молдова)

19 Спасибо! ФОРС-БС Москва, Трифоновский туп., дом 3 тел. (495) , факс (495)