История успеха проекта ITSM ОАО «ТЕРРИТОРИАЛЬНАЯ ГЕНЕРИРУЮЩАЯ КОМПАНИЯ 5» Павел Вохмянин Директор по ИТ (2005-2007 гг.) - презентация

1 История успеха проекта ITSM ОАО «ТЕРРИТОРИАЛЬНАЯ ГЕНЕРИРУЮЩАЯ КОМПАНИЯ 5» Павел Вохмянин Директор по ИТ ( гг.)

2 2 1.Цели ОАО «ТГК-5» в гг. и результаты 2.Позиционирование ИТ ОАО «ТГК-5» 3.Ключевые точки проекта. 4.Бизнес-модели ТГК-5, КЭС. 5.Модель взаимодействия ИТ и бизнеса в ОАО «ТГК-5» 6.Распределение компетенций ИТ-персонала 7.Структура взаимодействия с аутсорсером. 8.Принципы выделения ИТ на аутсорсинг 9.График перевода ИТ-функций на аутсорсинг 10.Объем перехода 2007 г. 11.Результаты аутсорсинга ИТ для ОАО «ТГК-5». Оглавление

3 3 1 июля марта мая декабря 2004 Конвертация акций РГК в дополнительные акции ТГК-5 Начало операционной деятельности ТГК-5 по схеме аренды генерирующих мощностей РГК Учреждение ТГК-5 Начало торгов ценными бумагами ТГК-5 на ММВБ и РТС Государственная регистрация отчета о дополнительном выпуске ценных бумаг ТГК-5 19 мая 2006 Утверждение проспекта эмиссии ценных бумаг на СД ТГК-5 26 июня 2006 Государственная регистрация проспекта эмиссии ценных бумаг ТГК-5 20 июля 2006 Проведение эмиссии ценных бумаг ТГК-5 Цель: привлечение финансовых ресурсов для реализации инвестиционных проектов, минимизация стоимости денег в портфеле внешних ресурсов 29 мая 2007 Привлечение заемных средств для финансирования инвестпроектов Цели ОАО «ТГК-5» и результаты Результат: ОАО «ТГК-5» привлекло 453 млн долл. (выше прогнозов на 200 млн долл.)

4 4 Позиционирование ИТ ОАО «ТГК-5» Инициативы ТГК-5, влияющие на ИТ Коммерческое диспетчирование Средства коллективной работы и кооперации КИСУП Бизнес аналитика Сети передачи данных Интеграция ИТ инфраструктуры Расширение использования бизнес приложений АИИС и АСДУ Зоны роста ИТ инфраструктуры Рейтинг ИТ в ТГК-5 по версии ОАО РАО «ЕЭС России» (2006г.) Уровень использования современных ИТ в % от возможного (2006г.) (экспертная оценка) Общий объем инвестиций в ИТ г.г. 5,6% от общего объема инвестпрограммы

5 5 Ключевые точки проекта ITSM. 7 сентября 2005 август июля декабря 2004 Правления РАО утвердило Стандарты ИТ по предоставлению услуг и управлению услугами РАО провело семинар «Каким быть единому ИТ-пространству в условиях реформирования» Начало развертыва ния ПО ITSM февраль 2006 Утверждена стратегия ИТ ТГК-5 7 июля 2006 Правление ТГК-5 утвердило Стандарты ИТ по предоставлению услуг и управлению услугами ТГК-5 ноябрь 2006 Цель: Подготовка и выведение производственных подразделений ИТ на аутсорсинг 26февраля 2007 Запуск в эксплуатацию IcM, ProbM, ConfM ТГК-5 привела ИТ структуры к единству по технологическому признаку Начало операционной деятельности ТГК-5 Утверждена организацион ная структура ИТ с выделением СЗ и СС 1 октября 2007 Аутсорсинг ИТ ИТ было наиболее готово к организационной трансформации и за счет этого первой выведено в аутсорсинг В 2008 г. все подразделения ОАО «ТГК-5» и ОАО «ТГК-9» были «перепакованы» по дивизионам КЭС-Холдинга

6 6 Бизнес-модели ТГК-5, КЭС. Исполнительный аппарат, 4 филиала, 11 ТЭЦ, 3 котельных, 590 км. теплосетей 4-е ДЗО ОАО «*Энергоремонт» 3-и ОАО «*Энергосбыт» в доверительном управлении + Генерация Девелопмент ТрейдингРитейл Непрофильные активы ОАО «ТГК-5»КЭС-Холдинг (дивизионы)

7 7 Модель взаимодействия ИТ и бизнеса в ОАО «ТГК-5»

8 8 Распределение компетенций ИТ-персонала

9 9 Структура взаимодействия с аутсорсером Руководство Руководитель Службы Заказчика (CIO) Бизнес подразделения Руководство Директор филиала Сотрудники Стратегический уровень Функциональный уровень Операционный уровень

10 10 Принципы выделения ИТ на аутсорсинг Перевод персонала (200 чел.), занятого в выводимых функциях: –«не ухудшение» условий труда –сохранение иерархии в должностях Территориальный принцип формирования оргструктуры ИТ-активы остаются у «ТГК-5» Функции бухгалтерского учета передаются компании «Учетно-финансовый сервис» ООО «СБСистем»

11 11 График перевода ИТ-функций на аутсорсинг ОбследованиеПредложение Разработка контракта Переход/ миграция Текущие операции Принятие решения Подписание контракта и переход обязанностей Изменение условий Определение: Целей Объема работ Обязанностей Критических факторов успеха Выявление потенциала аутсорсинга Определение: Целей Объема работ Обязанностей Критических факторов успеха Выявление потенциала аутсорсинга Определение объема проекта: Анализ «как есть» Концепция «как будет» Разработка решения Предложение Решение Услуги Индикативная цена Определение объема проекта: Анализ «как есть» Концепция «как будет» Разработка решения Предложение Решение Услуги Индикативная цена Экспертиза и детальное решение организационное техническое финансовое кадровое Оформление Контракта Твердая цена до перехода Планирование ШР Экспертиза и детальное решение организационное техническое финансовое кадровое Оформление Контракта Твердая цена до перехода Планирование ШР Создание новой Инфраструктуры Определение уровня услуг Внедрение отчетности Внедрение системы управления Образование инфраструктуры Перевод персонала Создание новой Инфраструктуры Определение уровня услуг Внедрение отчетности Внедрение системы управления Образование инфраструктуры Перевод персонала Выполнение контракта Согласованные услуги Удовлетворенность заказчика Уровни обслуживания Управление ресурсами Непрерывная оптимизация Управление изменениями Выполнение контракта Согласованные услуги Удовлетворенность заказчика Уровни обслуживания Управление ресурсами Непрерывная оптимизация Управление изменениями

12 12 Объем перехода 2007 г. Переданы ИТ-функции: –Управление ИТ-инфраструктурой –Поддержка пользователей –Сопровождение бизнес-систем –Телекоммуникации (телефония, передача данных и пр.) –Ремонт, профилактическое обслуживание оборудования –Обслуживание внутренних кабельных сетей Не переданы: –Обслуживание АСУТП –Обслуживание АИИС КУЭ, КУТЭ –Обслуживание магистральных сетей передачи данных

13 13 Результаты аутсорсинга ИТ для ОАО «ТГК-5» «Строили, строили и наконец построили» Выделение СЗ и СС позволило максимально сосредоточиться на стратегическом управлении. Сконцентрированы усилия на управлении портфелем проектов ИТ. Сконцентрированы усилия на автоматизации технологических комплексов ТЭЦ и проектов ввода новых мощностей. Начали осуществляться проекты по BPM (Business process management) на примере наиболее сложного процесса: сквозного процесса бизнес-планирования компании. Возможность безболезненной «перепаковки» ИТ-сервисов при изменяющихся условиях.