Михаил Кочиашвили Эксперт по менеджменту и технологиям индустрии здоровья и красоты Руководитель национальной ассоциации предприятии индустрии красоты. - презентация

1 Михаил Кочиашвили Эксперт по менеджменту и технологиям индустрии здоровья и красоты Руководитель национальной ассоциации предприятии индустрии красоты

2 1.Выход индустрии из кризиса и анализ внутренних проблем салона 2.Менеджмент выживания и менеджмент развития. Ключевые различия 3.Новые стратегии и подстройка персонала

3 Основные проблемы салонов до кризиса, во время кризиса и после кризиса. До кризиса: Отсутствие : стратегического менеджмента точно поставленных целей и программы развития строгой экономии расходов четкого плана доходов реального плана развития персонала

4 Во время кризиса: Стресс Дефицит бюджета Сложности в удерживание клиентской базы Трудности в привлечении новых клиентов Сложность сохранения сотрудников Ощутимый дисконт

5 После кризиса: Трудности в привлечении новых клиентов Неполная информация об изменениях в клиентских предпочтениях Повышение цен на косметические средства Отсутствие точно поставленных новых целей и стратегии развития

6 Стратегия выживания: Жесткая экономия Урезание корпоративного бюджета до нуля Срочная, не всегда достаточно продуманные приобретения нового оборудования или внедрение новой косметической линии Сокращение штата Дисконт, иногда демпинг Поход к астрологу или экстрасенсу

7 Стратегия развития: Планирование доходов Изменение стиля менеджмента Новый план маркетинга Набор и обучение персонала Реклама и продвижение Укрепление бренда Новые услуги

8 После окончания определенного этапа в жизни салона и перед началом следующего есть последовательная цепь вопросов: Что представляет собой наш салон сегодня? Чего мы достигли, чего - нет? Какие у нас накопились противоречия и трудности? Почему их не удается преодолеть? Что нужно изменить для того, чтобы эти проблемы преодолеть легче и быстрее?

9 УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ОШИБКИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ 1. Естественные (неизбежные) ошибки: а) в прогнозах тенденций на рынке, возможных действий конкурентов, спроса и т.п. б) в оценках ситуации в салоне, качества услуг, способностей работников и т.д. в) непредвиденные, но в принципе предвидимые события, последствия собственных действий и т.д..

10 2. Предубеждения: а) непринятие перехода от модели управления «приказ-исполнение» к модели «согласование интересов»; б) неприязнь к поведенческим технологиям, например к использованию правил, методик для проведения коммерческих переговоров, командной работы, разрешения конфликтов и т.д.; в) «ерунда все, что нельзя посчитать» - предубеждение против качественных методов стимулирования, оценки сотрудников и т.д.; г) отношение к работе над стратегией как занятию абсолютно непрактичному; д.) заниженная оценка реального потенциала работников; е) боязнь делегировать ответственность своим подчиненным.

11 . 3. Незнания: а) закономерности стадий развития салона; б) методов формулирования должностных функций; в) современных мотивационных систем; г) методов анализа ситуаций; д.) управленческих технологий. 4. Неумения: а) формулировать цели своего салона; б) доводить цели салонна до работников; в) просчитывать свои решения на реализуемость; г) планировать многовариантно; д) обеспечивать фактическое выполнение решений; е) использовать индивидуальные особенности работников.

12 5. Дисфункциональные склонности: а) к самоцентризму, т.е. стягиванию максимума решений и проблем организации на себя; б) демотивирующий стиль руководства, т.е. упор на подчеркивание упущений работников, а не на оценку их достижений; в) «информационная алчность» - стремление знать и контролировать в салоне все; г) перегрузка лучших работников по принципу «грузить на того, кто везет»; д) привычка назначать нереальные, т.н. «мобилизационные» сроки выполнения заданий; е) поспешность в выдаче заданий, отчего у подчиненных возникает установка: не торопись выполнять – скоро отменять; ж) необязательность на слово, пренебрежение своими обязательствами и обещаниями, что разрушает репутацию руководителя – его ценнейший каптал; з) склонность поддаваться манипулированию со стороны подчиненных; и) эмоциональное подавление подчиненных: силой голоса, грубостью, нетерпимым тоном, что ведет к большим управленческим потерям (снижение инициативы сотрудников, имитация их согласия, сокрытие информации и собственных мнений)..

13 6. Управленческие иллюзии: а) вера в непогрешимость своих решений, убежденность в том, что главные причины сбоев в управлении – низкая исполнительская дисциплина, внешние обстоятельства, а не собственные просчеты; б) культ материального стимулирования, сведение всей мотивации к доплатам, премиям, бонусам, нежелание включать более сложную мотивацию персонала; в) склонность видеть причины своих трудностей, прежде всего вне, а не внутри салона; г) преувеличение фактора лояльности ближайших сотрудников при их подборе и оценке и т.д.; д) склонность рассматривать достигнутое благополучие как постоянное, самоуспокоение, игнорирование возможных угроз.

14 . Организационные изменения Организационная культура Технологии Маркетинг Финансы Персонал МОТИВАЦИЯ ИДЕЯ ОРГАНИЗАЦИИ История фирмы, опыт, традиции Будущее организации МИССИЯ, СТРАТЕГИЯ «ВЕРЕТЕНО» ОРГАНИЗАЦИОННОЙ УСТОЙЧИВОСТИ

15 Необходимая информация для анализа Структура предприятия Штатное расписание Правила и Распорядок предприятия Система оплаты персонала Программа мотивации и премирования персонала - ежемесячный отчет выручки по услугам (для работающих салонов минимум за 3 месяца, оптимально за год) - ежемесячный отчет выручки по рознице (для работающих салонов минимум 3 месяца, оптимально год) - ежемесячный отчет по выручке мастеров: Услуги + Розница (для работающих салонов минимум 3 месяца, оптимально год) Программа мотивации и поощрения клиентов Система финансового планирования. Система ценообразования; Система продвижения и рекламы; Спектр услуг, товаров и средств, используемых на предприятие. Средний чек по предприятию

16 СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ! Если возникли вопросы, можете написать: