Стратегии развития малого и среднего бизнеса в кризисный период Михаил Смирнов, руководитель программы +7 499 500 96 26. - презентация

1 Стратегии развития малого и среднего бизнеса в кризисный период Михаил Смирнов, руководитель программы

2 Об исследовании Работа по анализу стратегий развития ( выживания ) малого предпринимательства ( МП ) в России в кризисных условиях начата в апреле текущего года. Основная цель исследования – анализ опыта успешных антикризисных действий МП в отдельных секторах экономики для его последующего использования при поддержке МП.

3 Об исследовании Исследование состоит из двух этапов : 1) Опрос предпринимателей ( руководители и собственники бизнеса ) в регионах РФ ; 2) Стратегические сессии с предпринимателями.

4 Методические проблемы Что мы видим сейчас ? Во - первых, место малого бизнеса в экономике не обозначено никоим образом. Это развязывает руки и чиновникам и крупным корпорациям, которые пользуясь экономическими неурядицами « выжимают » последние соки из МП. Во - вторых, можно констатировать, что господдержки МП в РФ попросту нет. Предприниматели с раздражением обсуждают высказывания политиков о выделении огромных средств на поддержку МП, не видя эффекта от этого.

5 Методические проблемы Тема развития малого предпринимательства неизбежно упирается в вопрос : « Каково место МП в российской экономике ?». Предприниматели однозначно указывают на то, что они не способны влиять на процессы в стране, значит …, они должны под эти процессы подстраиваться … Соответственно, и стратегии развития МП не могут быть достаточно самостоятельными.

6 Методические проблемы Что это означает ? Достаточно посмотреть на отраслевую стратегию МП, где преобладают компании, занятые перераспределением чужих товаров и услуг.

7 Методические проблемы Что следует из этого факта ? Во - первых, в кризисный период предприниматели оперативно вслед за снижением оборотов снижают численность персонала, объем арендуемых мощностей и площадей... Это как раз то, что мы наблюдаем с осени прошлого года. Они не владеют мало ликвидными производственными активами и достаточно слабо мотивированы к поиску новых стратегий развития. Их ключевая стратегия – « переждать »…

8 Методические проблемы С точки зрения государственной поддержки, очевидно, что финансирование « выжидающих » предприятий бессмысленно. С точки зрения статистики, такая стратегия предпринимателей при всяком кризисе в России приводит к « схлапыванию » МП, что является системным барьером для роста числа МП ( догнать развитые страны, где МП формируют до 50% и более ВВП, при текущем отношении государства к МП в РФ просто не возможно ).

9 Методические проблемы МП, занятые в производственной сфере, не могут позволить себе такую стратегию и вынуждены искать новые источники доходов даже на падающем рынке. Однако они скованы тем, что включены в общую цепочку поставки товара к потребителю с оптовым и розничным звеном ( которое, предпочитает выжидать ). Как результат, они также имеют ограниченный круг стратегий развития. Поэтому концентрация господдержки на них тоже оказывается недостаточно эффективной.

10 Государство декларирует тезис, что МП нужна серьезная поддержка, в т. ч. финансовая. Однако, исследование показало, что те компании, которые пережили первый кризисный шок уже смогли реорганизовать свои финансовые потоки и управление компанией. Многие из них готовы расширять свой бизнес (!), однако их сдерживает неопределенность в отношении спроса на конкретном товарном рынке в отношении общей экономической конъюнктуры в стране Общие результаты исследования

11 В условиях неопределенности предприниматели оказываются не заинтересованными : в дополнительном кредитовании, даже на льготных условиях ; в государственной финансовой поддержке. Многие респонденты радикально настроены больше не привлекать заемные средства, наблюдая как их коллеги становятся банкротами из - за долгов, соответственно, они не будут обращаться за поддержкой. Отношение к госпомощи

12 Второй аргумент против привлечения заемных средств ( в т. ч. средств господдержки ) состоит в том, что инвестиции, как правило, нужны на расширение мощности компании, в то время как спрос упал на 30-50% в разных отраслях. Незначительная часть респондентов ( в основном, занятых в торговле ) указывают на то, что небольшой объем средств мог бы быть полезен для расшивки неплатежей. Отношение к госпомощи

13 К настоящему времени большинство МП уже завершили этап оптимизации производственного и управленческого цикла и признают, что дальше сокращать издержки они уже не смогут. Текущая ситуация Увеличить доходы? Сократить расходы?

14 Теперь ключевая цель МП – поиск источников дохода. В соответствии с ней и выстраиваются стратегии компаний, основанные, прежде всего, на поиске возможностей, среди которых выделяются : Диверсификация продуктового ряда за счет услуг при сокращении числа товарных позиций ; Расширение мощности сбыта ; Дальнейший рост производительности труда ; Аутсорсинг вспомогательных бизнес - процессов ; Переход на гибкую занятость ; « Жизнь за счет поставщиков »… Текущая ситуация

15 Вертикальные рынки ?! В результате, одна из наиболее перспективных возможностей анализа развития МП и управления этим процессом состоит в исследовании вертикальных рынков с участием МП ( ВР ). В пользу этого говорит и тот факт, что большинство опрошенных успешных предпринимателей смогли выжить именно за счет выстраивания широкого спектра отношений по вертикали движения своей продукции от производства до потребителя.

16 Структура вертикального рынка Поставщики сырья и комплектующих Производители конечного продукта Оптовые и розничные компании Поставщики бизнес - услуг

17 ВР : продукты питания Производители сельхоз - продукции Оптовые компании Производители продуктов питания Оптовые компании Розничные компании Импортеры сырья Импортеры продуктов питания

18 ВР : кондитерские изделия Производители сельхоз - продукции Оптовые компании Производители продуктов питания Оптовые компании Розничные компании Импортеры сырья Импортеры продуктов питания Стратегия дискаунтера. Узкий ассортимент. Экономия на масштабах. Поставщики, готовые предоставлять большие отсрочки платежей, могут оказывать существенное влияние на номенклатуру. Стратегия «такси». Ассортимент достаточно широкий, но выполняется под заказ, по предоплате. Каталог продукции. Точки приема заказов. Стратегия аутсорсинга Ассортимент достаточно широкий, но выполняется под заказ конкретной торговой сети. Контроль над бизнесом частично передан собственникам торговой сети

19 ВР : швейные изделия Производит ели ткани Оптовые компании Швейные компании Оптовые компании Розничные компании Импортеры ткани Импортеры швейной продукции Корпоратив ные закзачики Стратегия дискаунтера на рынке в2в оказывается малоэффективной. Основная проблема – кризис доверия, поэтому наблюдается консолидация вокруг проверенных поставщиков и покупателей Стратегия «такси». Ассортимент достаточно широкий, выполняется под заказ, только по предоплате. Каталог продукции. Повышение цен. Стратегия диверсификации. Переориентация на розничный рынок. Переориентация на демократичный ассортимент. Сокращение складских запасов. Складские запасы и поставщики, готовые давать длительные отсрочки, способны влиять на номенклатуру Стратегия «толлинга». Работа на давальческом сырье по заказам оптовиков или корпоративных заказчиков.

20 Стратегическая карта В соответствии с мнениями респондентов была построена стратегическая карта для разных секторов присутствия МП, где отображены наиболее вероятные стратегии дальнейшего развития при текущих экономических условиях.

21 Стратегическая карта продолжать инвестирование усиление конкурентных преимуществ увеличить мощность или закрыть бизнес сохранить занимаемые позиции инвестировать небольшие средства в проекты с низким риском отказаться от инвестиций, искать возможность продать бизнес извлекать максимальный доход стараться удерживать занимаемые позиции, отказаться от инвестиций продать или закрыть бизнес Уровень конкуренции Привлекательность бизнеса

22 Стратегическая карта А – производство конечного продукта Б – производство комплектующих В – дистрибуцияГ – предоставление услуг 1 – Оптовая торговля 2 – Розничная торговля 2 – Обрабатывающая промышленность 3 – Транспорт 4 – Операции с недвижимостью 5 - Строительство Основные отрасли: Виды бизнеса в отраслях:

23 Стратегическая карта продолжать инвестирование усиление конкурентных преимуществ увеличить мощность или закрыть бизнес сохранить занимаемые позиции инвестировать небольшие средства в проекты с низким риском отказаться от инвестиций, искать возможность продать бизнес извлекать максимальный доход стараться удерживать занимаемые позиции, отказаться от инвестиций продать или закрыть бизнес Уровень конкуренции Привлекательность бизнеса Примечание. Приведены результаты предварительного опроса. Итоговые данные исследования будут опубликованы в июне 2009 г.