Www.rosatom.ru Ежегодная оценка эффективности деятельности работников (краткий курс) - презентация

1 Ежегодная оценка эффективности деятельности работников (краткий курс)

2 Ежегодная оценка в 2011 году в Концерне Ожидаемые результаты: % филиалов Охват филиалов Концерна ДЗО (АЭР, ВНИИАЭС, ЭНИЦ) 30 % руководителей Обучено руководителей в т.ч.14% руководителей Оценено работников % РСС Охват инд. целями

3 Содержание 1. Суть процесса управления эффективностью деятельности Определение и результаты процесса управления эффективностью деятельности Содержание и этапы управления эффективностью деятельности Основные компоненты управления эффективностью деятельности 2. Проведение ежегодной оценки эффективности деятельности 3. Постановка целей 2

4 Что такое управление эффективностью деятельности? Это процесс непрерывного повышения эффективности организации, в основе которого лежат коммуникация и постоянный мониторинг достижения сотрудниками поставленных целей и соответствия необходимому уровню организационных компетенций, направленный на вовлечение всех сотрудников в единый процесс реализации стратегии компании, а также на развитие организационной культуры 4

5 Календарный план Ежегодной оценки ноябрь май август февраль март апрель июнь июльсентябрь октябрь декабрь январь 1. Оценка результативности (+КПЭ) 2. Постановка целей деятельности (+КПЭ) 3. Формирование ИПР 4. Выплата премии 5. Пересмотр з/платы 1. Бюджет на обучение 2. Планирование ФО Т Планирование бюджета Ревью КПЭ Ревью целей Ревью результатов Начало цикла

6 6 Шаги Ежегодной оценки Оценка достигнутых результатов Проведение собеседования с работником ШАГ 1 Оценка компетенций ШАГ 2 Выставление предварительной итоговой оценки ШАГ 3 Оценка потенциала работника ШАГ 4 Постановка индивидуальных целей работнику на предстоящий год ШАГ 5 ШАГ 7 Согласование предварительных оценок ШАГ 6

7 Возможность превращать стратегические задачи в индивидуальные деятельности, планировать и контролировать эффективность их реализации Постоянный мониторинг состояния персонала и его соответствия задачам: уровень развития компетенций, потенциал сотрудников, уровень мотивации и лояльности сотрудников. Выявить потенциальных кандидатов для горизонтальных и вертикальных перемещений и сформировать кадровый резерв; Связать вознаграждение (изменение зарплаты/премии по КПЭ) с индивидуальными результатами работы и развитием сотрудника. Что дает управление эффективностью деятельности организации, руководителям и сотрудникам? Знание оценки уровня развития компетенций и потенциала: планирование собственного развития; планирование карьеры. Знание ожидаемого результата работы и критериев оценки деятельности: вовлеченность в деятельность подразделения и компании; осознание личной ответственности за результат работы; снижение вероятности негативного восприятия обратной связи или кадровых решений по результатам деятельности. Результат для организации и руководителя Результат для сотрудника 7

8 Планирование и постановка целей, определение КПЭ Планирование и постановка целей, определение КПЭ МониторингМониторинг Обратная связь Оценка. Кадровые решения решения Стратегия предприятия Навыкиуправления Цели направлений, департаментов, отделов ЧТО?ЧТО?КАК?КАК? Индивидуальные цели Стратегия ГК «Росатом» Функции и задачиКомпетенции Система управления эффективностью деятельности Бизнес – план Компании Индивидуальный план Сотрудника Февраль-март Апрель-декабрь январь-февраль 5

9 9 Обеспечение согласованности целей на различных уровнях Руководитель 1 Руководитель 1.1 Руководитель 1.2 Руководитель 1.3 Руководитель Руководитель Руководитель Директор 1

10 Основные компоненты управления эффективностью деятельности - КПЭ КПЭ (ключевые показатели эффективности) - критерии эффективности работы организации и работников 8 КПЭ отражают стратегические цели организации. КПЭ руководителя должны обеспечивать выполнение КПЭ вышестоящего уровня (принцип декомпозиции). КПЭ включаются в карты КПЭ руководителей, которые разрабатываются на 1 календарный год. КПЭ относятся к должности (при смене руководителя, КПЭ как правило, не изменяются) В 2011 году карты КПЭ должны быть разработаны на всех руководителей Госкорпорации и ее организаций до уровня начальников отделов. Результаты выполнения КПЭ влияют на расчет годового бонуса.

11 Основные компоненты управления эффективностью деятельности - индивидуальные цели Индивидуальные цели - соответствуют функционалу работника и направлены на достижение целей подразделения в рамках стратегии Предприятия. Цели устанавливаются на 1 календарный год. Цели формируются с учетом: -карты КПЭ руководителя -целей руководителя -карты КПЭ работника (если есть) -должностной инструкции -возможных личных целей работника по изменению поведения или обучению, которые критичны для выполнения каких-либо стратегических задач, и их целесообразно отнести к целям, а не в план развития. Результаты выполнения индивидуальных целей и оценка компетенций отражаются в оценке уровня эффективности деятельности, которая может влиять на: годовой бонус – 20% в карте КПЭ, отражающие оценку руководителя; ИСН. 9

12 Как ставить цели? Методика постановки целей SMART S pecific (Конкретная) Цели должны быть предельно ясны и конкретны, чтобы все люди, вовлеченные в процесс их достижения, понимали, в чем они состоят. M easurable (Измеримая) Цели должны быть измеримы для оценки степени их достижения. Важно выделить не только конечные, но и промежуточные критерии оценки. A chievable (Достижимая) Цели должны быть достижимы с точки зрения внешних факторов и внутренних ресурсов. И в то же время, они должны быть достаточно сложны, чтобы было необходимо прилагать значительные усилия для их достижения. R elevant (Согласованная) Цели должны соотноситься с другими целями более высокого уровня, а также со стратегическими целями, и работать на их достижение. T imebound (Определена во времени) Для каждой цели должны быть намечены временные рамки. Требуется определить срок как для конечного, так и для промежуточных результатов. 12

13 Примеры постановки целей Оцените соответствие целей критериям SMART: Разработка методологии бюджетирования предприятия, базовая автоматизация бюджетного процесса. Предотвращение несанкционированного доступа к ядерным материалам и ядерным установкам, предотвращение их хищения или порчи. Обеспечить внедрение единого стандарта закупок к на всех подразделениях предприятия. Обеспечить реализацию не менее 90% обращений в сроки указанные в регламенте договорной работы. 11

14 Главный бухгалтер Оказать главному бухгалтеру филиала «Дирекция строящейся ЛАЭС-2» Иванову И.В. помощь в развитии его карьеры, формировании индивидуальных планов, развития профессиональных и управленческих навыков и компетенций в рамках программы «Наставничество» по проекту «Золотой резерв Росатома». декабрь 2010 года Подготовить замечания и предложения в проект ГК «Росатом» «разработка методологии себестоимости», провести встречи с представителями ГК «Росатом» и исполнителями разработок с целью обоснования и включения замечаний и предложений в методику, а также учитывая «Особенности затрат в атомной энергетике» методике себестоимости концерна выделить отдельным разделом года Обеспечить поэтапную подготовку и согласование с ГК «Росатом» Учетной политики для целей бухгалтерского и налогового учета на 2011 год, реализуемых в подсистеме бухгалтерский и налоговый учет для звена ЦА – ЛАЭС средствами SAP ERP года Заместитель главного бухгалтера Внести изменения в Методические указания по отнесению расходов по центральному аппарату ОАО «Концерн Росэнергоатом» на счет 26 «Общехозяйственные расходы» в соответствии с утвержденным штатным расписанием ЦА Концерна, ЕУП и ЕПС. 30 августа 2010 Пройти обучение по 40 часовой программе и получить сертификат в целях подтверждения аттестата профессионального бухгалтера. 30 ноября 2010 Начальник отдела отчетности и методологии бухгалтерского учета Обеспечить реализацию программы трансформации ФЭБ ЦФО 2 уровня в части бухгалтерского учета Провести анализ существующих процессов отражения бухгалтерских операций в СЕ-2. На основании анализа разработать план мероприятий по внедрению системы контроля, позволяющего минимизировать ошибки в бухгалтерском отчете

15 Что означают оценки? Исключительно высокий уровень эффективности. Результативность работы и все или некоторые (самые важные для данной должности) компетенции, проф.- тех.знания и навыки находятся на уровне выше требуемого. Результаты работы выходят далеко за рамки непосредственных обязанностей, предполагаемых должностью работника и поставленными целями. При этом результаты работы оказали существенное позитивное влияние на работу всего подразделения, а так же могут служить образцом для других подразделений. Высокий уровень эффективности Все обязанности выполнены в полной мере. Многие результаты превосходят запланированные, достижения выходят за рамки непосредственных обязанностей. Все ключевые компетенции, проф.- тех.знания и навыки, необходимые для конкретной должности, развиты в достаточной степени или на уровне выше требуемого. Работник справился с внештатными ситуациями и достиг результатов, даже несмотря на возникшие незапланированные трудности. Стандартный уровень эффективности Выполнены основные обязанности. Результаты в основном соответствуют запланированным. Некоторые задачи выполнены не в полном объеме. Отдельные компетенции, проф.-тех.знания и навыки, необходимые на занимаемой работником должности, требуют развития. Уровень эффективности ниже стандартного Работник выполняет свои ключевые обязанности лишь частично. Некоторые задачи не выполнены. Компетенции, проф.-тех.знания и навыки, необходимые для данной должности, развиты слабо. Есть конкретные промахи, которые можно четко сформулировать. Необходимо повышение эффективности работы. Неудовлетворительный уровень эффективности Работник не справляется со своими функциональными обязанностями и поставленными ему задачами. Компетенции, проф.-тех.знания и навыки, необходимые для данной должности, не проявляются. 16

16 Практика постановки целей 1 1.Индивидуально: Сформулировать по 1ой индивидуальной цели для себя и для одного своего подчиненного на 2010 год Время выполнения 3 минуты 2.Озвучить сформулированные цели

17 17 Дальнейшие действия 1.В срок до Ознакомиться со своими индивидуальными целями на 2010г 2.Определить цели для своих непосредственных подчиненных. 3.Согласовать цели с непосредственным руководителем 4.Произвести постановку индивидуальных целей 5.Утвердить цели у непосредственного руководителя (3 подписи на форме) 6.Передать заполненные формы в службу управления персоналом

18 ВОПРОСЫ? 18